Составляющие проекта
Как и всякое сложное образование, проект состоит из компонентов (составляющих), качества которых и связи между которыми определяют качества самого проекта.
Компонентами всякого проекта являются:
● проблема;
● цели (цель) проекта;
● план действий по достижению целей;
● механизм контроля и регулирования хода выполнения планов (механизм управления реализацией плана);
● ресурсное обеспечение проекта;
● действия, обеспечивающие реализацию проекта;
● результаты реализации проекта;
● субъект проекта (один человек или команда). Составляющие проекта разрабатываются, формируются и используются в ходе его выполнения.
Лекция 2 Этапы проекта, жизненный цикл проекта, устав проекта.
Этапы проекта и его жизненный цикл
В любом деле важно четко сознавать логическую последовательность совершения этого дела. Последовательность этапов, которые проходит проект от начала его разработки до завершения называют жизненным циклом.
Жизненный цикл практического проекта проходит стадии:
● постановки практической проблемы – проблематизации;
● поиска способа решения проблемы – проектирования решения;
● планирования достижения желаемого результата;
● практической реализации проекта;
● завершения проекта.
Жизненный цикл исследовательского проекта проходит стадии:
● постановки исследовательской проблемы;
● разработки гипотезы;
● проектирование способа проверки гипотезы;
● планирование проверки гипотезы;
● практической реализации проекта.
Определяя проблему, мы определяем потребность в чем-то, чего пока не существует, или потребность в улучшении чего-то уже существующего. Наличие потребности в изменениях – условие необходимое для того, чтобы проект начал реализоваться, но недостаточное. Нужно еще, чтобы существовали возможности для достижения требуемого. Поэтому при разработке проекта необходимо выявить, что возможно сделать, и какой результат, отвечающий потребности, реально можно получить. Достижение этого результата будет целью проекта. Можно сказать, что цель проекта в том, чтобы решить проблему, но это будет верно только частично. Проблема определяет, что требуется, но не всегда, наши потребности совпадают с возможностями. Цель будет реалистичной только тогда, когда для ее достижения будут найдены необходимые возможности. Таким образом, цель – это образ желаемых и возможных результатов.
Чтобы достичь цели, нужно выполнить, какие-то действия. Но прежде, чем действия начнут выполняться, их нужно спланировать.
План действий определяет, кто, что, когда, где должен сделать, какой результат получить, чтобы достичь желаемых результатов. Люди часто не склонны тщательно продумывать свои планы. В каких-то ситуациях, особенно в стандартных, в этом действительно нет необходимости. Но решать сложные проблемы без хорошо продуманного плана – значит намного увеличивать риск неудачи. Особенно в техслучаях, когда проблема решается не одним человеком, а группой людей. Когда дело плохо спланировано, всегда обнаруживается, что что-то нужное не сделано, поскольку никому не было поручено, что-то сделано не тогда, когда нужно, что-то нужно было учесть, но не учли. В результате возникают конфликты, разрушающие совместную работу. Люди больше тратят времени на выяснение отношений, а не на дело.
Выполнение всяких действий требует ресурсов: человеческих, материальных, технических, информационных, финансовых. Каким бы замечательным не был план, он останется лишь замыслом, если для его выполнения не окажется достаточных денежных средств, или исполнители не будут обладать нужной квалификацией, или не окажется нужных технических возможностей. Поэтому в процессе планирования нужно решить, какие потребуются ресурсы и из каких источников они будут получены. Можно захотеть создать школьный театр, но это, помимо энтузиазма создателей, требует помещений, реквизитов, оборудования и другого.
Следующая за разработкой плана стадия проекта – его практическая реализация. Хорошо продуманный план – основа успеха проекта. Но даже хорошие планы не могут предусмотреть всего. Поэтому при практической реализации проекта необходимо контролировать,в какой мере фактический ход работ соответствует запланированному. Если они перестанут соответствовать, нужно решать, как изменить план, чтобы достичь цели.
На завершающей стадии проекта анализируются и оцениваются его итоги. На этой стадии важно понять, что мешало реализации проекта, какие ошибки были допущены, в чем их причины и что нужно сделать, чтобы избежать аналогичных ошибок в будущем.
Устав проекта
Работа над проектом начинается с создания устава проекта.
Устав содержит основные характеристики проекта и согласуется основными заинтересованными лицами (как минимум – Заказчиком и Спонсором проекта). Как правило, разработка и подписание Устава несет в себе 3 основные функции:
Определить основные требования к результату проекта и основные характеристики самого проекта (бюджет, сроки).
Формально запустить проект, т. к. только после подписания проект считается действительно существующим в Компании.
Наделить руководителя проекта определенным уровнем полномочий (каким именно – зависит от Компании).
Иногда устав проекта используется для оценки выгод от его реализации и принятия решения о запуске. Хотя это не соответствует классической методологии, по которой устав готовится только для уже оцененного и утвержденного к реализации проекта.
Содержание устава проекта часто зависит от специфики Компании. В качестве примера можно привести следующий набор разделов устава:
1. Начальные условия (Project Background) – что привело к инициации проекта, входные условия, «боль» Заказчика.
2. Цели и ожидания проекта (Project Objectives / Expectations) – чего мы хотим достичь на выходе. Это что-то должно быть измеримым (по SMART или как-то еще, неважно) и не допускать двойного толкования. Например, цель «сделать систему CRM, чтобы привлекать больше клиентов» – как-то не очень, правда? А вот «разработать и внедрить систему CRM для сотрудников отдела продаж Северо-Волжского филиала до 01.12.2015 для обеспечения мгновенного доступа к информации о тратах клиентов в разные периоды года» – это уже немножко лучше.
3. Содержание и результаты (Scope and deliverables) – что именно мы включаем в состав проекта и какие конкретные результаты получим? Например, если нужно выпустить новую систему CRM, то на выходе мы должны иметь саму систему, сервера, на которых мы ее поставим, обученных пользователей и документацию для передачи в поддержку (а может, и саму организованную с нуля поддержку). В этом разделе вы четко ограничиваете, что вы сделаете. Еще очень полезно сюда же включить подраздел со списком того, что в содержание проекта не входит в явном виде (чтобы все это согласовали и потом никто не удивлялся, почему вы в рамках проекта еще и систему управления инцидентами для техподдержки системы не внедрили).
4. Ключевые требования и характеристики (Requirements and Characteristics) – то, что не является результатом проекта, но важно для него. Если опять вернуться к системе CRM, то типовым требованием может быть «Срок обучения сотрудника системе не должен превышать 1 рабочего дня», «Поддержка системы не должна быть дороже 200 000 р. в год», «В системе одновременно должно работать не менее 300 человек» и подобное.
5. Бюджет и сроки (Cost and Timelines) – деньги, сроки и их взаимоотношения с другими сторонами проектного треугольника. Например, сюда полезно вписать приоритеты по убыванию типа Бюджет-Содержание-Сроки. Т.е. потратить больше денег прямо никак нельзя, уменьшать получаемые результаты сильно нежелательно (но можно, в самом крайнем случае), и если надо ради первых двух пунктов увеличить срок – это ок. Часто тут многие зависают, мол, «да нам все важно!», но в правильно мире вы идете к Спонсору и спрашиваете его, если спонсор адекватен – у него это понимание приоритетов точно есть, и он поделится им с вами.
6. Ключевые участники (Key Stakeholders) – основные заинтересованные лица, как минимум – Спонсор, Заказчик, те, кому придется делиться с вами ресурсами (в матричной структуре), ваш руководитель, держатель бюджета и т.д. Включать сюда всю компанию не стоит, просто подумайте и напишите: а) кто должен знать о проекте на этой стадии б) к чьему авторитету вам будет полезно апеллировать в ходе проекта
7. Допущения и ограничения проекта, основные риски (Project Assumptions and Restrictions, Main Risks) – про эти вещи мы еще поговорим подробнее, но в целом цель включения их в устав проекта – донести до всех заинтересованных лиц особенности того окружения и того момента, в которых вы делаете проект, озвучить свои опасения и получить подтверждение их готовности в этих вопросах вам всячески помогать. Ну и чтобы потом никто не говорил «а нам не сказали».
Лекция 3 Организационная структура, дерево целей проекта, типология ресурсов проекта.
Типология ресурсов проекта
Ресурс – любая допускающая переменное значение составляющая, которая требуется для выполнения работы и может служить ограничением для проекта. Ресурс может быть нескладируемым, и его наличие может требовать его обновления в каждый период времени (даже если он не был использован в предыдущие периоды времени). Ресурс может быть складируемым и оставаться в наличии, если он не будет исчерпан в процессе его потребления.
Ресурс – все, чем располагает проект, включает в себя, в основном, следующие виды ресурсов
• трудовые ресурсы;
• оборудование;
• оснащение;
• сырье;
• информация;
• финансовые ресурсы.
Задача управления ресурсами – обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом – формирования результата проекта с запланированными показателями. Для целей ресурсного планирования проекта выделяют 2 основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа «мощности».
Ресурсы типа «энергия» - невоспроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская повторного использования. Если такие ресурсы оказываются не использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в последующем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в последующем. Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Ресурсы типа «мощности» - воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена. Примеры: люди и средства многократного использования (машины, механизмы, станки).
Дерево целей.
История целеполагания в бизнесе начинается в 1954 году Питером Друкером. Он впервые попробовал построить «дерево» – от цели компании он вывел персонализированные задачи для каждого сотрудника фирмы и задал планку по нужным показателям.
Со временем владельцы бизнеса отказались от идеи постановки отдельной задачи для каждого сотрудника. Сейчас чаще всего дерево целей имеет максимум 45 уровней, а мелкие задачи доносятся лишь до руководителей отдела.
Однако общий смысл остался прежним. Дерево целей – схематичное изображение, напоминающее либо перевернутую крону, либо корни. Во главе находится главная, самая крупная и важная цель. От нее ответвляются более мелкие, которые достигаются проще и быстрее. В результате получается структурированная схема, в которой в порядке иерархии обозначены мелкие этапы работы. Разноуровневые задачи, объединенные в одну систему, позволяют впоследствии и создать стратегический план, и рассчитать бюджет.
Конечно, можно не усложнять планирование и записать все задачи в виде одноуровневого списка. Однако по сравнению с разветвленным деревом простой список будет иметь ряд недостатков:
не получается ранжировать цели по значимости. Если имеющихся ресурсов не хватит, придется пожертвовать несколькими задачами. Но в рамках линейного списка не всегда выходит определить потеря каких целей нанесет меньший ущерб;
цели будут достигаться не системно, с разными промежутками времени. В итоге будет сложно поддерживать энтузиазм сотрудников;
не видна взаимосвязь между второстепенными целями.
ПРАВИЛА ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛЕЙ
Основная часть правильно составленного многоуровневого дерева – цели, прописанные в схеме. Цель предприятия – набор конкретных показателей, которые характеризуют эффективность ее работы или рост продаж.
Есть несколько критериев, которым должны соответствовать цели. Они обозначаются аббревиатурой SMART.
S – specific – конкретность. Необходимо прописать конкретные задачи. Плохой пример – «повышение эффективности компании». Хороший – «повышение продаж на 20% за первый квартал года». Важно донести цели до сотрудников. Если в формулировке есть какие-то термины, то можно дополнить дерево целей глоссарием.
M – measurable – измеримость. Должен быть конкретный показатель, который позволит оценить эффективность. Если напрямую оценить не получается, достаточно подобрать хотя бы косвенный показатель. Например, при постановке цели «увеличить долю рынка» может быть сложно измерить стартовую и финальную долю. Но возможно оценить количество покупателей, количество чеков.
A – achievable – достижимость. Психологический аспект постановки целей – определить оптимальную сложность. Если задача слишком проста, сотрудники могут отнестись к ней халатно. Но если перед отделами поставлена невыполнимая задача, то у сотрудников возникнет неприязнь к работе.
R – relevant – значимость. Цель должна быть значима с точки зрения развития бизнеса и достижения главной задачи. В идеале для этого цель оценивается большим количеством показателей. Однако надо учитывать, что слишком большое количество показателей и оценок усложнит работу отделов.
T – timed – временные рамки. Каждая задача обязательно привязывается к конкретным срокам выполнения. Если не обозначить сроки исполнения, то велик риск, что цель никогда не будет достигнута.
Если у компании нет конкретных целей, потом будет сложно понять, достигла ли она задуманного. А также нет стратегического плана и системы управления, которая обеспечила бы реализацию этого плана.
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ
Есть несколько принципов, которые помогают правильно построить дерево целей:
брать в расчет имеющиеся ресурсы. Обычно главная цель – довольно большая и сложная. Сходу оценить, хватит ли ресурсов для ее достижения, сложно. Поэтому при создании дерева, во время прописывания дополнительных задач необходимо отталкиваться от доступных сил и средств. В этом случае дерево целей станет инструментом для анализа;
конкретно формулировать задачи. Чтобы дерево было эффективным, нельзя прописывать цели расплывчато. Должно быть ясно, чего необходимо достичь и как понять, что задача выполнена. Для этого на той же «ветке», где прописана цель, нужно указать конкретные параметры, по которым можно определить стадию выполнения;
разбивать сложную цель на этапы. Некоторые задачи требуют комплексного решения, все необходимые составляющие прописываются в виде подцелей. Дерево уточняется и расширяется до тех пор, пока весь процесс достижения головной цели не будет ясен. Для каждого этапа можно указать необходимые ресурсы, сроки реализации;
полное указание подэтапов. Выполнения всех подцелей должно быть достаточно, чтобы достичь главную цель. Если подцели выполнены, но все равно чего-то не хватает и что-то не учтено – дерево составлено неправильно или не до конца;
накладывать дерево на структуру предприятия. Если дерево состоит из нескольких элементов, то выполнение каждого этапа должно зависеть от определенного отдела фирмы. Если предприятие состоит из нескольких элементов, то все они должны принять участие в достижении общей цели.
Главный принцип составления дерева – учет особенностей конкретной фирмы. Поэтому если требуется как-то иначе персонализировать схему, то можно добавлять в дерево дополнительные этапы, ответвления или прописывать нужные детали.
Графический пример дерева целей
Организационная структура проекта.
Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями проекта распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.
Главными структурами, существующими в компании, являются:
производственная;
управленческая;
организационная.
Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.
Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.
Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.
Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.
Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
проектная;
дивизиональная;
матричная и некоторые другие.
1. Линейная
Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют.
Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций).
Достоинства и недостатки линейной структуры:
? Четкие уровни управления и подчинения и связи
? Оперативность и точность управленческих реакций
? Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий
? Чрезмерные информационные перегрузки руководителя
? Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов2.
2. Функциональная
Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Достоинства и недостатки функциональной структуры
? Эффективная организация горизонтальных связей
? Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям
? Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей
? Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах
? От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.
3. Линейно-штабная
Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:
• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)
• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)
• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)
Штаб имеет линейную структуру.
Типы штаба:
– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)
Достоинства и недостатки штабной структуры:
? Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур
? Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности
? Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации
? Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав
? Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендация
4. Линейно-функциональная
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:
? Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции
? Хорошо подходят для управления небольшими организациями
? Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством
? Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы
? Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций
? Высокая централизация оперативного управления
? Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)
? Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)
? Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:
? Тесная связь с рынком, потребителем
? Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды
? Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление
б) Гибкие организационные структуры
6. Проектная
В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
6. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
Лекция 4. Управление временем и стоимостью проекта.