Практическая работа 8. Управление рисками проекта
Цель работы: приобрести опыт выделения основных рисков проекта и обеспечения состояния управления.
Общие положения
Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.
Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность оценок.
Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:
- иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;
- иметь достаточный уровень креативности мышления;
- обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;
- быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;
- иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков.
Алгоритм экспертного анализа рисков следующий:
- по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по балльной шкале;
- устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;
- риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по балльной шкале)
- оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков;
- сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта;
- в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков.
Порядок работы
1. На основании ранее разработанных процессов жизненного цикла проекта, сформируйте реестр рисков применительно к запланированным результатам, предварительно применяя метод баланса сил (разделив риски на отрицательные и положительные). Результаты занесите в таблицу 8.1.
Таблица 8.1 – Структура положительных и отрицательных рисков проекта
| Отрицательные риски | Ожидаемые последствия | Положительные риски | Ожидаемые последствия |
2. На следующем этапе работ проведите экспертную оценку выявленных рисков проекта, предварительно разработав пороги относительной и числовой шкал рисков по отношению к:
а) вероятности их проявления;
б) тяжести их последствий.
Для разработки пороговой оценки относительной и числовой шкал можно применять единичную, десяти- или стобалльную систему.
Результаты занесите в таблицы 8.2 и 8.3.
Таблица 8.2 – Пороговая оценка относительной и числовой шкал
| Оценки относительной и числовой шкал по степени вероятности риска | Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 | Уровень 5 |
| Оценки относительной и числовой шкал по тяжести последствий риска | Уровень 1 | Уровень 2 | Уровень 3 | Уровень 4 | Уровень 5 |
Таблица 8.3 – Таблица для внесения данных
| Оценка относительной и числовой шкал | Уровень | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Степень вероятности риска | |||||
| Тяжесть последствий риска | |||||
3. Разработайте матрицу вероятности и последствий для Вашего проекта на основании выбранных числовых шкал, внося данные, полученные путем умножения вероятностей и угроз и вероятностей и благоприятных возможностей, соблюдая асимметрию полей по отношению друг к другу.
4. Проведите экспертную оценку выявленных рисков с определением ранга на основании вероятности его проявления и воздействия на цель проекта.
5. Рассчитав среднее значение экспертных оценок, определите степень влияния риска, используя разработанную Вами матрицу порогов рисков. Полученные данные нанесите на таблицу в виде точек с условными обозначениями.
6. Разработайте план мероприятий для снижения влияния угрожающих рисков, имеющих достаточно высокую вероятность и существенные последствия. Определите срок обновления реестра рисков.
7. По результатам проделанной работы оформите отчет, содержащий следующие элементы:
- тема и цель работы;
- матрица вероятности и последствий;
- план мероприятий;
- вывод.
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе принятия решений.
2. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск», «вероятность риска».
3. Что такое измерение рисков?
4. Назовите три возможных экономических результата риска.
5. Дайте определение понятию «управление рисками».
6. Раскройте содержание управления рисками.
7. Дайте определение понятию «анализ рисков».
8. Какие виды оценки риска Вам известны?
9. Перечислите методы снижения рисков.
10. Что такое страхование рисков и каким образом используется при снижении рисков?
11. Как использовать распределение рисков между участниками проекта?
Список использованных источников
1. Алешин, А. В. Управление проектами: фундаментальный курс [Электронный ресурс]: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони; под ред. Аньшина В. М., Ильиной О. Н. — Электрон. дан. — М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. — 624 с. — Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/66093 (дата обращения: 01.06.2018 г.).
2. Попов, Ю. И. Управление проектами: учеб. пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко; Ин-т экономики и финансов «Синергия». — М.: ИНФРА-М, 2015. — 207 с.
3. Романова, М. В. Управление проектами: учеб. пособие / М. В. Романова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 253 с.
4. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс]: учеб. пособие. — М.: Издательство «Лаборатория знаний», 2015. — 731 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/66140 (дата обращения: 01.06.2019 г.).
5. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур [и др.]; ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2014. – 959 с.
6. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.: Кнорус, 2016. – 755 с.
7. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 349 с. – Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/918075 (дата обращения: 01.06.2018 г.).
8. Управление проектами [Электронный ресурс]: учебное пособие / И.Г. Лукманова, А.Г. Королев, Е.В. Нежникова. – М.: МИСИ-МГСУ, 2017. – 174 с. – Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/971764 (дата обращения: 01.06.2018 г.).
9. Экономика фирмы (организации, предприятия): учебник / ред.: В. Я. Горфинкель, Т. Г. Попадюк, Б. Н. Чернышев. — 2-е изд. — М.: Вузовский учебник; М.: ИНФРА-М, 2014. — 294 с.
Список рекомендуемой литературы
1. Молчанова, Е.Д. Управление проектами: практикум / Е.Д. Молчанова. – Иркутск: ИрГУПС, 2017. – 52 с.
2. Примеры миссий успешных брендов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/mission/izvestnye-kompanii/ (дата обращения: 01.06.2018 г.).
3. Схема SMART – требования к цели [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.mental-skills.ru/training/SMART.pdf (дата обращения: 01.06.2018 г.).
4. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур [и др.]; ред.: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2014. – 959 с.
5. Сизова, А.О. Управление проектом: практикум / А.О. Сизова. – Новосибирск: [б.и.], 2009. – 43 с.
6. PEST-анализ: инструкция составления с примерами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/8800-pest-analiz, свободный.
7. Попова, И.В. Проектный менеджмент (базовый курс): практикум / И.В. Попова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2017. – 52 с.
8. Ларсон, Э.У. Управление проектами: учебник / Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей; перевод с английского В.В. Дедюхина. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 783 с.
9. Полтева, Т.В. Методы определения ставки дисконтирования при оценке эффективности инвестиционных проектов / Т.В. Полтева, Н.В. Колачева // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 3 (46). – С. 82-85.
10. Ключевая ставка, установленная Банком России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12453/886577905315979b26c9032d79cb911cc8fa7e69/, свободный.
11. Куценко, Е.И. Проектный менеджмент: учебное пособие / Е.И. Куценко. – Оренбург: ОГУ, 2017. – 266 с.
12. Управление проектами: учебное пособие / П.С. Зеленский, Т.С. Зимнякова, Г.И. Поподько и др.; отв. ред. Г.И. Поподько. – Красноярск: СФУ, 2017. – 132 с.
13. Чихирников, А.М. Определение ставки дисконтирования методом кумулятивного построения / А.М. Чихирников // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2015. – № 86-90. – С. 86-90.
14. ГОСТ 7.32-2017. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления. – М.: Стандартинформ, 2017. – 28 с.
Приложение А
Паспорт проекта
| Название проекта | Каждое слово, используемое в названии проекта, должно давать максимальную информацию о содержании проекта. | |||
| Руководитель команды проекта |
| |||
| Ф.И.О. руководителя команды проекта | ||||
|
| ||||
| Телефон | ||||
|
| ||||
| Адрес электронной почты | ||||
| Сроки реализации проекта | ||||
| Продолжительность проекта | ||||
| Начало реализации проекта | ||||
| Окончание реализации проекта | ||||
| 1. Краткая аннотация (не более 0,3 страницы) | Аннотация проекта (не более 1/3 страницы формата А 4). Аннотация должна быть предельно ясной, сжатой, конкретной и выразительной. Включает по одному – два предложения, отвечающих на вопросы: - кто будет выполнять проект? - почему и кому нужен этот проект? - что получится в результате? - как проект будет выполняться? - сколько потребуется денег? | |||
| 2. Описание проблемы, решению/снижению остроты которой посвящен проект | Описание проблемы, решению/снижению остроты которой посвящен проект (не более 1 стр.) В этом блоке описывается, почему возникла необходимость в выполнении проекта, и как поставленная проблема соотносится с целями и задачами организации-заявителя. Не путать проблему и способы ее решения (пример, пишут необходимо создать бюро по трудоустройству выпускников ВУЗов, это не проблема, проблема высокая степень безработицы среди этой категории населения). При описании проблемы необходимо указать, что уже сделано. | |||
| 3. Основные целевые группы, на которые направлен проект | Основные целевые группы, на которые направлен проект. Внимательно прописать целевую группу и ее потребности, в идеале необходимо получить об этом информацию от самой целевой группы. Напишите, какую выгоду получит целевая группа от реализации проекта. | |||
| 4. Основные цели и задачи проекта | Цель проекта - это основное направление решения проблемы. Целей может быть несколько, они могут быть краткосрочными и долгосрочными, но обязательно взаимосвязанными. От достижения краткосрочных целей, как правило, зависит достижение долгосрочной цели. Основное отличие цели от задачи: цель не может быть оценена количественно, задача оценивается количественно и является шагом на пути достижения цели. Цель должна быть: - конкретна; - измеряема; - локализована; - реалистична; - определена во времени. Задачи должны быть максимально конкретизированы и направлены на получение конкретных результатов. Задач бывает много (от 3 до 10), в зависимости от объёма заявляемого вами проекта. Общая схема рассуждений: от общего к частному, от проблемы к общим целям и конкретным задачам. Потом – обратно, то есть проверка того, будет ли выполнение конкретных задач служить достижению целей и решению сформулированной проблемы или её части. Помните при этом, что для выполнения конкретных задач нужны определённые ресурсы (имеющиеся и запрашиваемые). В большей степени следует опираться на имеющиеся ресурсы. В заявке можно указать то, что проект является частью общей программы, которую можно осуществить или уже осуществляется с целью решения определённой проблемы. Можно также отметить, что отдельные этапы этой программы уже выполнены – самостоятельно или с помощью другой организации, что выполнение этих этапов и указало на необходимость поиска дополнительных ресурсов. Объём раздела – не более 1 страницы. | |||
| 5. Календарный план реализации проекта | Последовательное перечисление основных мероприятий проекта с приведением количественных показателей и периодов их осуществления. | |||
| В этом разделе описываются те виды деятельности или мероприятия, которые необходимы для получения планируемых результатов с помощью имеющихся и запрашиваемых ресурсов. Должно стать ясным, что будет сделано, кто будет осуществлять деятельность, как, когда и в какой последовательности, какие ресурсы будут использованы. | ||||
| № | Мероприятие | Сроки (дд.мм.гг) | Результат | |
| 2 |
| |||
| 3 |
| |||
| 6. Ожидаемые результаты (Описание позитивных изменений, которые произойдут в результате реализации проекта по его завершению и в долгосрочной перспективе) | ||||
| Этот блок заявки, объясняет, каким образом будет оцениваться успех или неудача в достижении поставленных целей. По окончании проекта в процессе оценки результатов необходимо определить: – насколько достигнуты цели проекта, – насколько по окончании проекта изменилась ситуация, описанная в разделе «Постановка проблемы», – не имел ли проект какого-либо важного положительного или отрицательного эффекта, не учтенного ранее, – хорошо ли были подобраны средства (методы), – какие факторы способствовали успеху проекта и какие мешали достижению цели. Рекомендуемый объем: 0.5 - 1 стр. | ||||
| 7. Участники проекта | укажите данные всех участников проекта | |||
Приложение Б
Тестовое задание
1. Что я могу предложить команде:
| 10 | Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности | |
| 11 | Я легко кооперируюсь с людьми разных типов | |
| 12 | Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи | |
| 13 | Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей | |
| 14 | Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца | |
| 15 | Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли | |
| 16 | Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно | |
| 17 | Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости |
2. Что характеризует меня как члена команды:
| 20 | Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы | |
| 21 | Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена | |
| 22 | Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить | |
| 23 | Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом | |
| 24 | Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно | |
| 25 | Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может, потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы | |
| 26 | У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг | |
| 27 | Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено |
3. Когда я работаю с другими над проектом:
| 30 | Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления | |
| 31 | Мое шестое чувство подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности | |
| 32 | Во имя достижения главных целей я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение | |
| 33 | От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального | |
| 34 | Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем | |
| 35 | Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения | |
| 36 | Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений | |
| 37 | На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы |
4. Мое отношение и интерес к групповой работе:
| 40 | Я искренне желаю узнать своих коллег получше | |
| 41 | Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве | |
| 42 | Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения | |
| 43 | Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана | |
| 44 | Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы | |
| 45 | Я стремлюсь все, что делаю, доводить до совершенства | |
| 46 | Я готов использовать контакты вне группы | |
| 47 | Хотя я всегда открыт для восприятия различных точек зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения |
5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что:
| 50 | Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности | |
| 51 | Мне интересно находить практические пути решения проблемы | |
| 52 | Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе | |
| 53 | Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения | |
| 54 | Я имею открытые, дружеские отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое | |
| 55 | Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий | |
| 56 | Я чувствую себя хорошо дома, когда могу уделить максимум внимания заданию | |
| 57 | Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение |
6. Когда задание трудное и незнакомое:
| 60 | Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой | |
| 61 | Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме | |
| 62 | Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы | |
| 63 | Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания | |
| 64 | Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие | |
| 65 | Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели | |
| 66 | Я готов взять лидерские обязанности на себя, если чувствую, что группа не прогрессирует | |
| 67 | Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы |
7. Проблемы, возникающие при работе в группах:
| 70 | Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают) | |
| 71 | Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию | |
| 72 | Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке | |
| 73 | Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес | |
| 74 | Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели | |
| 75 | Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе | |
| 76 | Я знаю, что я требую от других того, что сам не могу выполнить | |
| 77 | Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда нахожусь в очевидной оппозиции к большинству |
Спасибо за ответы!
Ключ к тесту для диагностики функционально-ролевых позиций (Белбин)
Описание
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил восемь типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств: Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.
Тест «Командные роли» Р.М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.
Ключ к тесту
Перенесите очки из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.
| № п/п | Реализатор | Координатор | Творец | Генератор идей | Исследователь | Эксперт | Дипломат | Исполнитель |
| 1 | 16 | 13 | 15 | 12 | 10 | 17 | 11 | 14 |
| 2 | 20 | 21 | 24 | 26 | 22 | 23 | 25 | 27 |
| 3 | 37 | 30 | 32 | 33 | 35 | 36 | 34 | 31 |
| 4 | 43 | 47 | 41 | 44 | 46 | 42 | 40 | 45 |
| 5 | 51 | 55 | 53 | 57 | 54 | 50 | 52 | 56 |
| 6 | 65 | 62 | 66 | 60 | 67 | 64 | 61 | 63 |
| 7 | 74 | 76 | 70 | 75 | 73 | 71 | 77 | 72 |
| Итого |
Интерпретация результата
Реализатор. Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее им может не хватать спонтанности, и они могут проявлять жесткость и непреклонность.
Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении всех важных вопросов.
Координатор. Характеристика. Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.
Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. В некоторых компаниях Координаторы могут вступать в конфликты из-за разности во взглядах с Творцами.
Творец. Характеристика. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде.
Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы способны парить над проблемами такого рода, продолжая лидировать, не считаясь с ними. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Отвечая названию, они пытаются навязывать группе некоторые образцы или формы поведения и деятельности. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.
Генератор идей. Характеристика. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами, сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто из идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.
Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или, когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее большое количество Генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.
Исследователь. Характеристика. Исследователи – часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается.
Функциональность. Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.
Эксперт. Характеристика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.
Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Это идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются и в конце концов выигрывают.
Дипломат. Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.
Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой ради того, чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями, тем более если их непосредственный начальник подчиняется Творцу. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.
Исполнитель. Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.
Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.
Специалист. Характеристика. Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами.
Функциональность. Специалисты играют свою специфическую роль в команде благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще, и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт.