Таким образом, главная цель бизнес-планирования состоит в том, чтобы своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Дата: 2025-06-14; Просмотры: 1

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Из этой главной цели вытекает ряд частных целей бизнес-планирования:

- направленность целей — путем планирования цели более низкого порядка и действия как лиц, так и под­разделений согласуются с целями более высокого порядка;

- раннее предупреждение — бизнес-планирование позво­ляет путем прогнозирования проблем своевременно принимать
решения или превентивные меры;

- координация частных планов — при помощи
бизнес-планирования согласуют решения отдельных проблем во из­бежание их непредвиденного воздействия друг на друга,
препятствующего реализации таких решений;

- подготовка принятия решений — в процессе бизнес-планирования анализируются выявленные проблемы и иссле­дуются альтернативы, которые могут привести к их решению (достижению целей);

- определение основных методов контроля — планирование позволяет сравнивать желаемые параметры плана, как с прогнозом, так и с фактически дос­тигнутыми величинами и одновременно следить за предпо­сылками последующего планирования;

- информирование персонала — при помощи
планирования можно извещать персонал о целях, альтерна­тивах, применяемых средствах, ограничениях и сроках;

- мотивация персонала — сотрудничество в про­цессе разработки плана, а также при согласовании плановых
заданий позволяет мотивировать работу персонала по вы­полнению плана, т.е. мотивировать достижение производственных и личных целей.

Бизнес-планирование позволяет решать следующие задачи с помощью названных целей:

- определить степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снизить риск предпринимательской деятель­ности;

- конкретизировать перспективы бизнеса в виде плановой системы количественных и качественных показателей развития;

- привлечь внимание потенциальных инвесторов компании к ее возможностям;

- помочь приобрести положительный опыт планирования.

Назначение планирования можно выразить словами Огюста Конта: «Знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять».[14]

Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуются предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Составление и реализация плана – непрерывный процесс, который может быть наглядно представлен схемой (рис. 7.1).[46]

Рис. 7.1. Составление и реализация плана

В основе бизнес-планирования лежит разработка бизнес-плана.

Бизнес-план — документ, где анализируются главные, пробле­мы, с которыми может столкнуться предприниматель и определя­ются основные способы их решения.[62]. Именно с помощью бизнес-плана менеджер способен оценить, какие потрясения рынка спосо­бен выдержать бизнес, и достойно встретить появление многих не­ожиданных проблем. Нереально, конечно, исключить все ошибки, но бизнес-планирование позволяет оценить возможные дальней­шие действия, осуществлять контроль за состоянием и развитием бизнеса, а не просто специально реагировать на события.

Именно поэтому одним из наиболее употребляемых терминов в современной рыночной экономике является «бизнес-план». Его актуальность предопределяется тем, что ни одно серьезное управ­ленческое решение не может быть принято без представленного в той или иной форме бизнес-плана.

Бизнес-план — это план развития предприятия, необходимый для совершенствования имеющихся и освоения новых сфер деятельности предприятия, создания новых видов и форм бизнеса.

Кроме того, бизнес-план представляет собой плановую программу оптимизации бизнеса. Подобный план может быть разработан как для со­здающегося предприятия, так и для уже существующей экономической организации на очередном этапе ее развития с учетом ступени жизненного цикла. В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д. (рис. 7.2).[42]

Рис. 7.2 Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

В отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает интересы всех заинтересованных лиц. Помимо инвесторов такими лицами выступают потенциальные потребители и поставщики компании.

Обычно бизнес-план является предпосылкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами и партнерами. Бизнес-план, прежде всего, имеет внешнюю направленность, представляя своего рода изделие, продажа которого способна принести максимальный выигрыш.

Бизнес-план помогает решить следующие проблемы:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их формированию и реализации;

- выявить соответствие имеющихся кадров фирмы;

- определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

В бизнес-плане заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов ры­ночной деятельности компании и, в то же время как необходимый ин­струмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потреб­ностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Говоря о роли и месте бизнес-плана в системе бизнес-планирования на предприятии, необходимо подчеркнуть, что бизнес-план – это, прежде всего, документ. Документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами.

Овладение искусством составления бизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силу следующих причин:

- во-первых, в нашей экономике появляется поколение предпринимателей, не имеющих пока опыта управления в условиях рынка;

- во-вторых, меняющиеся экономические условия требуют от опытных руководителей ставить и решать задачи по-новому;

- в-третьих, для привлечения иностранных инвестиций необхо­димо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности.[34]

Бизнес-планирование как целенаправленная экономическая деятельность позволяет рассматривать одновременно множество взаимосвязанных экономических, социальных, организационных, инвестиционных, управленческих и других проблем предприятия как целостную систему. Поэтому бизнес-планирование на предприятии служит основой организации и ме­неджмента производства, является базой для выработки и принятия рациональных управленческих решений.

Конечным результатом бизнес-планирования является ожидаемый эко­номический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических или иных целей.

2. Виды бизнес-планов, их цели, задачи, принципы формирования

Результатом процесса бизнес-планирования является система планов. План включает в себя основные показатели деятельнос­ти, которые должны быть достигнуты к концу планового перио­да. По существу, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.[48]

1. Стратегический план, иначе называемый генеральным пла­ном фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и, прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

2. Общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы.

3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразде­лений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные плана текущей деятельности.

4. Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты.

Стратегическое планирование — видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. В него входят глобальные програм­мы организации.[27]

Таким образом, можно утверждать, что стратегическое планирование — это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.

Планы действий любой организации можно охарактери­зовать как наступательные или оборонительные. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают об­ладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необ­ходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. В нем должны быть отражены:
1. Условия спроса в будущем, в разрезе по товарам и целесообразно описать внутренние элементы органи­зации, необходимые для ее развития;

2. Новые виды продукции, которыми должна быть дополнена номенклатура предприятия часть основной продукции, которая должна быть заменена новыми товарами и услугами;

3. Методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции;

4. Диапазон экономических ресурсов, не­ обходимый для производства новых товаров и услуг;

5. Организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, про­изводящими нужные продукты, или создание производств соб­ственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, ко­торые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы.

Характерной для экономической организации является разра­ботка программ и бизнес-проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по со­вершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ори­ентируются на определенный аспект жизнедеятельности и раз­вития организации. В них реализуется совокупность идей и за­мыслов предпринимательского характера. Они имеют установлен­ную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем кон­кретной проработки. До последнего времени они преимущест­венно были связаны с созданием и продвижением на рынок но­вых продуктов и услуг фирмы.

В зависимости от временного горизонта плана организации бизнес-планирование подразделяется на три типа: долгосрочное, краткосрочное и текущее.[73]

Подобное разделение основывается на продолжительности вре­менных отрезков, необходимых для выполнения плановых пока­зателей, и имеет технический характер.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов — каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Многообразие бизнес-проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жиз­ни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, длительностью, составом участников, степенью сложности, вли­янием результатов и т. д.

Множество разнообразных бизнес-проектов может быть клас­сифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приве­денная ниже система классификации не единственная.

Выделяют следующие критерии классификации бизнес-про­ ектов:

1. Тип проекта - по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономичес­кий, социальный, смешанный;

2. Класс проекта - по составу и структуре проекта и его пред­метной области: монопроект - это отдельный проект различного типа, вида и масштаба; мулътипроект — это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управ­ления; мегапроект — целеые программы развития регионов, отрас­лей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов;

3. Масштаб проекта - по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты. Это деление проектов очень условное. Мас­штабы проектов можно рассматривать в более конкретной фор­ме - межгосударственные, международные, национальные, меж­региональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия;

4. Длительность проекта - по продолжительности периода осуществления проекта;

5. Сложность проекта - например, по степени финансовой, технической или другой сложности: простые, сложные и очень сложные;

6. Вид проекта - по характеру предметной области проекта: инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.

Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвес­тиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необхо­димых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех пере­численных оснований их классификации и, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта.

Одним из центральных понятий, свя­занных с проектом, является понятие его цели. Очень близко к этому понятию находится понятие «задача». Уточним их содер­жание.

Цели - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени.

Задача - желаемый результат деятельности, достигаемый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемо­го результата.

Для лучшего понимания бизнес-планирования рассмотрим ос­новные принципы, которые формируют его цели, задачи и функции.

По мнению А. Файоля и Р.Акоффа, основными принципами планирования являются единство, участие, непрерывность, гиб­кость, точность, коммуникативность, адекватность, многовариантность, интеративность (таблица 7.1). При этом эти принципы являются не взаимоис­ключающими, а дополняющими друг друга.

Таблица 7.1.

Характеристика принципов планирования

Выделяют факторы внешней и внутренней сред организации, влияющие на процесс бизнес-планирования.

Внешние факторы делятся на:

- географические, демографические — природно-климатические условия, социально-культурную структуру и общую чис­ленность населения;

- экономические — динамика развития мировых рынков: ресурсных, финансовых, товаров и услуг;

- политические — соответствие монетарной, фискальной по­литики, а также политики доходов и заработной платы объектив­ным экономическим законам;

- правовые — совокупность законов, обеспечивающих прозрач­ность, демократичность, подотчетность и равенство государствен­ной системы и бизнес-системы перед обществом;

- технологические — уровень научно-технического развития, общества.[38]

К факторам внутренней среды относят:

- применяемые технологии и оборудование в организации;

- уровень трудовой мотивации и профессионализм персонала;

- объем используемого капитала и уровень производственных затрат.

Из перечисленных факторов вытекают внешние и внутренние функции организации системы бизнес-планирования.

К внешним функциям относят:

- наличие бизнес-плана как обязательное требование цивили­зованного рынка;

- возможность использования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии развития организации;

- использование бизнес-плана не только для инвестиционных проектов, но и для всех видов деятельности организации;

- использование психологического аспекта ощущения основа­тельности и солидности организации;

- возможность оценить и контролировать процесс развития ос­новной деятельности организации;

- привлечение денежных средств со стороны;

- привлечение к реализации планов развития предприятия потенциальных партнеров и/или акционеров, которые могут вло­жить собственный капитал или технологию;

- прозрачность организации для персонала, акционеров, инве­сторов, кредиторов и поставщиков, потребителей, региональных
и федеральных властей, как отечественных, так и зарубежных.[75]

К внутренним функциям бизнес-плана относят:

- выявление недостатков в жизнедеятельности предприятия, грозящих перерасти в серьезные препятствия и существенно ос­ложняющих работу;

- целенаправленность и оптимизация деятельности персонала (в том числе менеджеров) организации;

- поэлементный контроль и управление внутренней средой пред­приятия;

- возможность проведения сравнительного анализа эффектив­ности деятельности организации и ее конкурентов;

- позиционирование организации на конкурентных рынках.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции [55].

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Таким образом, бизнес-план должен обеспечить анализ, оцен­ку, позиционирование, контроль, управление в условиях неопре­деленности и динамичности как внешней, так и внутренней сред организации.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Дополнительные цели приведем так, как они сформу­лированы в Методическом пособии по разработке бизнес-плана, со­ставленном Европейским союзом для новых независимых государств:

- выявление целей бизнеса;

- содействие выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;

- создание системы измерения результатов деятельности;

- предоставление инструментария управления бизнесом;

- предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявление альтернативных стратегий выживания.[10]

Однако можно сформулировать и конкретные цели бизнес-плана. Следует проводить сравнительный анализ эффектив­ности деятельности всей организации и ее структурных подразде­лений с конкурентами, позиционировать организацию на конку­рентных рынках. Важное значение имеет разработка стратегии раз­вития организации в целом и отдельных направлений ее деятель­ности, а также определение методов реализации выбранной стра­тегии. Следует постоянно осуществлять контроль, текущий ана­лиз, регулирование и оперативное управление. Важно снижать затраты по привлечению капитала на осно­ве социально-экономической прозрачности организации, а также снижать уровень совокупного риска в ходе осуществления произ­водственной, научно-технической, финансовой и внешнеэконо­мической деятельности и, как следствие, уменьшать затраты по привлечению капитала.

Все эти цели требуют решения определенных задач. Следует анализировать тенденции в мировой экономике, стране, регио­не, отрасли (конкурентов), целевых рынках и описывать эти тен­денции с помощью эконометрических методов и моделей. Важны­ми задачами являются прогнозирование социально-экономической политики правительства на основе полученных результатов и оцен­ка возможных действий конкурентов. Следует выявить и оценить наиболее динамичные рынки и определить возможную долю орга­низации на них. Необ­ходимо оценить производственные затраты по созданию, освое­нию, производству новой продукции и ее реализации, разрабо­тать маркетинговые мероприятия по углубленному изучению це­левых и перспективных рынков, проведению рекламы, формиро­ванию спроса, продвижению товаров, стимулированию объема продаж, организации каналов сбыта, выбору наиболее целесо­образных методов ценообразования и т.д.

Достижение поставленных целей дает организации существен­ные преимущества перед ее конкурентами. Оно делает руковод­ство и весь коллектив более профессиональным и позволяет обес­печить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей и задач. Организация становится более подготовленной к изменчивости и неопределенности внеш­ней среды. Более четко формулируются функциональные обязан­ности и определяются степени ответственности всех уровней ру­ководства. Персонал становится более дисциплинированным, объективно оценивает свои возможности. Повышается внутрен­няя мотивация персонала и, как следствие, производительность труда динамично растет без существенных капиталовложений. Появляется возможность проводить в жизнь собственные цели и задачи через понимание позиций всех заинтересованных сторон. Снижается вероятность наступления реального банкротства организации вследствие исключения грубых ошибок в социально-эко­номических расчетах и обоснованиях.

Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описа­ние этих целей по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон проекта. Готовое описание целей проекта является основой для даль­нейшей работы над проектом.

С учетом назначения бизнес-плана, целей и задач, решаемых с его помощью, в таблице 7.2 приведены основные и наиболее часто встречающи­еся на практике типы бизнес-планов.

Таблица 7.2

Типы бизнес-планов

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно оп­ределить бизнес-план как аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности, в котором описываются все основ­ные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также опреде­ляются способы решения этих проблем. Эффективный бизнес-план определяет целесообразность вложений и прибыльность. При этом важно сформировать бизнес-план в соответствии с определенными тре­бованиями и выполнить соответствующие расчеты - это поможет пред­видеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они.

3. Этапы составления бизнес-плана на современных предприятиях

Структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем больше и обоснованнее разработка разделов плана.

Состав и структура бизнес-плана также зависят от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия, поскольку, чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие большого количества конку­рентов требует изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что требует усложнения структуры бизнес-плана. Особенно важные для предпри­ятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партне­ров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.[63]

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов (таблица 7.3) [35]. Вместе с тем структура бизнес-плана зависит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития.

Таблица 7.3

Варианты составления структуры бизнес-плана

Представленное содержание бизнес-плана является не более чем схемой, поэтому его можно использовать при составлении другого бизнес-плана по своему усмотрению. Тем не менее, оно содержит все основные моменты, которые необходимо предусмотреть.

Далее изложим содержание бизнес-плана более подробно.

1. Резюме

Бизнес-план всегда должен начинаться с выводов. Выводы пишут в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом любого бизнес-плана. Выводы дол­жны быть краткими — не более 1-2 страниц. Резюме — это само­стоятельный документ, так как в нем содержатся основные по­ложения всего бизнес-плана.[7]

Резюме — это суть предложения, это результат уже на­писанного бизнес-плана. Здесь на одной-двух (максимум трех) страницах предельно просто и лаконично должна быть изложе­на сущность бизнеса. Здесь обязательно приводятся цифровые данные об объемах будущих продаж (в ближайшие 3-5 лет), выручке, прибыли, уровне рентабельности и сроке окупаемости ка­питальных вложений.

В зависимости от характера бизнеса и возможностей целесообразно подготовить два типа резюме: конспективное и описательное.

Конспективное резюме просто повторяет в сокращенном виде выводы каждого раздела бизнес-плана. Кон­спективные выводы охватывают все разделы бизнес-пла­на и представляют их в равной мере одинаково, хотя и сокращенно.

Описательное резюме подходит для бизнеса, связанного с но­визной. Это может быть новый товар, новый рынок, новая тех­нология, требующие дополнительных пояснений. Такие выво­ды хороши также в том случае, если бизнес имеет какой-то доминирующий элемент, например обладание важным патентом или участие в нем выдающегося, знаменитого бизнесмена, и это должно быть обязательно подчеркнуто.

Описательное резюме имеет меньше пунктов, чем конспектив­ное. Наибольшее внимание уделяется концепции дела и основ­ным его моментам, наименьшее — деталям.

Однако подчеркнем, что не обязательно использовать краткие описательные выводы. Боль­шинство бизнесменов вполне удовлетворяются конспективными выводами, особенно если концепция бизнеса хорошо по­нятна, а рынок и предстоящая деятельность достаточно стандарт­ны. Конспективные краткие выводы вполне достигают своей цели, давая опытным инвесторам всю необходимую информацию.

2. Цели и задачи

Здесь должен быть приведен анализ идеи. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.

1. Анализ перспективности идеи

SWOT-анализ (SWOT— аббревиатура английских слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможно­сти, Troubles — угрозы). Этот анализ также называют ситуа­ционным анализом.

Сильные и слабые стороны идеи — это те ее характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

- организационные (организационно-правовая форма, нали­чие помещений, собственных или арендованных);

- маркетинговые (место расположения, маркетинговый ком­плекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);

- технические (производственные фонды: состояние и ре­сурсы ),

- финансовые (наличие собственных средств);

- кадровые ('навыки и профессиональные недостатки, на­сколько идея отвечает представлениям, знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и угрозы — это те характеристики, которые на­ходятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

- экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

- политическая среда;

- социально-культурная среда;

- технологическая среда;

- демографическая среда.

Возможности:

- повышение профессионального уровня;

- получение нового продукта;

- использование новых материалов, нового сырья;

- благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:

- таможенное оформление;

- появление конкурентов (но это может быть и сильной сто­роной).

2. Целеполагание

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех сле­дующих элементов.

Понимание состояния дел на данный момент.

Ясное представление того уровня, которого вы собираетесь достичь.

Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

3. Продукт (услуга)

В этом разделе должно быть четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены компанией. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным, чет­ким языком, понятным для неспециалиста. При разработке данного раздела требуется предельно четко ответить на ряд вопросов.

- Какие потребности призван удовлетворить данный продукт?

- Что в нем особенного и почему покупатели будут отличать его от других товаров, предоставляемых другими компани­ями, и отдавать ему предпочтение?

- Каков жизненный цикл товара, или, другими словами, как
скоро он устареет?

Завершением этого раздела бизнес-плана явля­ется свод данных о предполагаемой цене товара, затратах на его производство и величине прибыли, приносимой каждой едини­цей товара.

4. Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполез­ными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка — одна из главных проблем нового бизнеса.[39] Таким образом, пара­граф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.

Типич­ный процесс исследования рынка предполагает четыре этапа:

- определение типа данных, которые необходимы;

- поиск этих данных;

- анализ данных;

- реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются: кто будет покупать товары, где ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответ на вопрос: кто, почему и сколько будет готов купить продукции завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет?

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. об­щей стоимости товаров, которые покупатели определенного ре­гиона могут купить, за месяц или за год.

Величина эта зависит от многих факторов — социальных, на­циональных, культурных, климатических, а главное — от эконо­мических, в том числе от уровня доходов ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, нали­чия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назна­чения и т. д.

Второй этап — оценка потенциальной суммы продаж, т. е. той доли рынка, которую в принципе возможно захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на ко­торую можно рассчитывать.

Третий этап, на этом этапе пред­стоит оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях определенной деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, ко­торый будет установлен, а главное — как этот показа­тель может изменяться месяц за месяцем.

5. План маркетинга

Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать данную продукцию. Если при оценке объемов сбыта не приводятся все мельчайшие подробности, как он будет достигнут, то это вызовет недоверие со стороны потенциального инвестора.

Здесь необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана мар­кетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию пос­лепродажного сопровождения, формирования имиджа.

5.1 Ценообразование

Как правильно установить цену на товар? Основные прин­ципы следующие:

- цена товара должна быть выше его себестоимости;

- цена определяется возможностями рынка;

- цена должна обеспечить максимальную прибыль (не за единицу продукции, а за какой-то период времени).

5.2 Стимулирование сбыта

Прежде чем приступать к планированию кампании по стимули­рованию сбыта, необходимо четко определиться, какие средства будут выделены для этого. Самое лучшее в такой ситуации — проводить подобного рода расходы по статье «постоянные издерж­ки». Хорошая реклама и стимулирование сбыта — это не издерж­ки, а инвестиции, причем такие, которые принесут дивиденды в виде расширения производства.

Особое внимание при планировании кампании по стимули­рованию сбыта следует уделить четырем факторам:

- найти потенциальных клиентов;

- заинтересовать и стимулировать их;

- удовлетворить их потребности;

- продать.

Чтобы выбрать эффективный метод стимулирования сбыта про­дукции предприятия, возможно придется поэкспериментировать. Может быть, будет необходимо использовать несколько методов. Вот некоторый список вариантов:

- газеты;

- специальные журналы;

- справочники;

- радио;

- рекламные щиты (в многолюдных местах);

- рекламные объявления;

- реклама на транспорте;

- телевидение;

- прямые почтовые отправления;

- личное убеждение;

- выставки.

6. План производства

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место в фирме. Здесь должны быть рассмотрены все вопросы, связанные с помещения­ми, которые вы занимаете, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом параграфе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и тем, насколько быстро может быть увеличен или сокращен вы­пуск продукции.

Этот раздел бизнес-плана готовится только теми предприни­мателями, которые собираются заниматься производством.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе бизнес-плана следующие:

- Где будут производиться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии?

- Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

- Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, ма­териалы и комплектующие? Какова репутация этих постав­щиков и есть ли уже опыт работы с ними?

- Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

- Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

- Какое оборудование потребуется и где намечается его при­обрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий — на 4-5 лет.

7. Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес-план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать основную роль каждого ее члена. Маловероят­но, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития смо­жет собрать достаточно сбалансированную команду.

В этом разделе должны быть представлены данные о партнерах, их возможностях и опыте.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб, координа­ции и контроля их деятельности. Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала, вза­имосвязь уровня заработной платы и результатов производствен­ной деятельности.

8. Финансовый план и анализ рисков

Данный раздел бизнес-плана призван обобщить предыдущие ма­териалы и представить их в стоимостном выражении.

Каждое деловое решение сопровождается цифрой, а взятые все вместе, эти цифры формируют основу финансового пла­на. Эти цифры нельзя взять просто «с потолка», потому что все финансовые формы связаны между собой и одна ошибка порож­дает другую. Поэтому цифры всегда должны быть результа­том тщательных расчетов.

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать три наибо­лее важных формы:

- отчет о прибылях и убытках (в нашей практике этот отчет носит название «Отчет о финансовых результатах и их ис­пользовании» — форма 2);

- отчет о движении наличности;

- баланс предприятия.

Обычно инвесторы хотят видеть финансовые показатели на три или даже пять лет вперед (для новых компаний), а для дей­ствующих, кроме того, и за три-пять прошедших лет. При этом данные формы предоставляются за пять лет по годам, а также за первый год — по месяцам и за второй год — по кварталам.

Отчет о прибылях и убытках показывает, будет ли получать (или для действующей компании — получает ли уже) компания прибыль, т. е. уровень прибыльности компа­нии. Однако этот отчет не отражает общую «сто­имость» компании, а также, какой наличностью она располагает. Компания может начать терять деньги, что отра­зится в этом же отчете, однако стоимость ее может оставаться все еще достаточно большой; или же компания может быть прибыльной, но не иметь достаточно наличности, чтобы пла­тить по счетам (из-за проблем в движении наличности). Од­нако ни одна из этих ситуаций не раскрывается в отчете о при­былях и убытках.

Отчет о движении наличности показывает, есть ли (или бу­дет) у компании наличность, чтобы платить по счетам. Этот отчет — один из наиболее важных финансовых документов.

Отчет о движении наличности не характеризует при­быль. Он только показывает, сколько денег предприятие имеете в банке, сколько наличных денег «приходит» на счет и «уходит» со сче­та в каждом месяце года. Этот отчет особенно важен для пред­приятия, объемы работ, которого зависят от сезонности и связа­ны с большими сезонными запасами сырья (например, пред­приятия по переработке сельскохозяйственной продукции), или для тех, кто продает свою продукцию в кредит.

Баланс предприятия показывает, сколько стоит компа­ния. Для новичков в бизнесе это наименее понятная форма. В активе баланса указывается стоимость всех ее составляющих (земля, здания, машины, оборудование, запасы товарно-материальных ценностей), а в пассиве — размер всех ее обяза­тельств (полученные кредиты, акционерный капитал, расчеты с кредиторами, ссуды работникам компании и т. д.).

Финансовый план содержит расчет точки безубыточ­ности производства. График достижения безубыточности — это схема, показыва­ющая влияние на прибыль объемов производства, отпускной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-по­стоянные и условно-переменные издержки).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, т. е. тот объем производ­ства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кри­вой, показывающей изменение себестоимости продукции. Оче­видно, что при этом объеме выпуска продукции будет, наконец, достигнута безубыточность производства и дальнейшее увели­чение объемов реализации приведет к образованию прибыли.

Таким образом, составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении, ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного, объем работ по формированию бизнес-плана способен изменяться в большом диапазоне, степень его детализации весьма различна. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разде­лов может вообще отсутствовать. Когда же план предстоит разра­батывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и слож­ные маркетинговые исследования, он должен быть более точным.

Также не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как образец. В условиях российской экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информатив­ность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты ведения бизнеса на основе проанализированных данных.