Соотношение качества и проектного треугольника
Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Качество является центром проектного треугольника. Оно влияет на все стороны треугольника, и изменения любой стороны треугольника могут повлиять на качество. Качество не является фактором треугольника. Это результат действий со временем, средствами и областью проекта.
Например, если оказалось, что в календарном плане есть дополнительное время, можно увеличить объем работ, добавив задачи. Таким образом, можно добиться более высокого качества проекта и его конечных результатов. Если необходимо сократить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, потребуется удалить задачи или уменьшить их длительность. Таким образом, причиной снижения уровня качества может быть потребность в сокращении расходов.
Если вы опережаете расписание, вероятно, вы сможете вернуть в продукт возможности, которыми вы хотели пожертвовать, или выделить больше времени на существующие задачи. Благодаря увеличению времени и области охвата вы можете получить более совершенный продукт.
Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета. Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.
В предыдущем примере можно просто закончить проект раньше, но с меньшим количеством возможностей, и выпустить его на рынок быстрее конкурентов. Это может быть определением качества проекта в данной компании.
В большинстве проектов, по меньшей мере, одна сторона треугольника фиксирована, т.е. ее нельзя изменить. Как правило, это элемент, который наиболее важен для успеха проекта. Возможно, бюджет не обсуждается: независимо ни от чего на проект не будет выделено дополнительных средств. В других проектах нельзя менять календарный план (продукт должен поступить в продажу к определенной дате) либо конечные результаты.
Необходимо найти неизменные стороны проектного треугольника. Зная, какую сторону треугольника нельзя изменить, легко определить, что можно скорректировать в случае возникновения проблем.
Часто, но не всегда, руководитель получает указания о том, какие элементы проекта фиксированы, сверху. Иногда на него самого возлагается обязанность определить, какой элемент наиболее важен для успеха проекта. И нужно иметь четкое представление об этом на случай, если возникнут проблемы (а они возникают всегда).
Проблема возникает на фиксированной боковой стороне треугольника. Если фиксированы все три стороны – проект проблемный, но это дает руководителю возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.
Изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно.
Когда возникает проблема, сначала необходимо определить ее место в треугольнике проекта: в чем дело — во времени (расписание), деньгах (бюджет) или области охвата? Во-вторых, выяснить, какие стороны треугольника можно изменить, а какие зафиксированы. В-третьих, скорректировать факторы, которые помогут устранить проблему и оптимизировать проект.
Оптимизация сроков (расписания)
Верный способ уменьшить длительность проекта — сократить критический путь, то есть последовательность задач, последняя из которых заканчивается в день завершения проекта. Изменение задач, не находящихся на критическом пути, может не привести к сокращению расписания, но задачи в этой последовательности влияют на него. Чтобы уменьшить критический путь, вы можете:
§ сократить длительность задач (сократить область охвата проекта или добавить ресурсы).
§ ускорить проект: совместить задачи, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Этот способ лучше всего использовать в начале проекта;
§ обогнать расписание: добавить ресурсы, чтобы быстрее выполнить задачи (деньги);
§ удалить задачи (сократить область охвата проекта).
Конечно же, такое изменение расписания может значительно повлиять на бюджет, область охвата и качество проекта.
Оптимизация бюджета
В большинстве проектов бюджет фиксирован, но есть варианты как оптимизировать затраты:
§ сузить область охвата проекта, чтобы было меньше задач, требующих ресурсов, или чтобы такие задачи были короче;
§ сократить ресурсы;
§ проверить адекватность ставок, расценок и сверхурочных;
§ убедиться в том, что ресурсы являются оптимальными для данной работы;
§ заменить дорогие ресурсы более дешевыми.
При управлении затратами может отодвинуться крайний срок или сократиться область охвата проекта. Например, если запреть сверхурочные, проект может задержаться на месяц. Если уменьшить область охвата, дата окончания может приблизиться.
Оптимизация содержания
Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на пару метров короче ширины реки? Конечно же, нет. Иногда область охвата проекта изменить невозможно, так что потребуется принять другие меры:
§ добавить ресурсы, чтобы обеспечить выполнение всех задач (затраты);
§ пожертвовать задачами, которые не находятся на критическом пути (затраты);
§ добавить задачи или увеличить их длительность (затраты);
§ продлить крайний срок, чтобы получить больше времени на выполнение всех задач с применением существующих ресурсов (время).
Могут быть и другие ограничения – связанные с рисками, персоналом, законодательства. Любой проект выполняется в присутствии ряда ограничений.
Руководитель проекта говорит заказчику: «Мы можем сделать быстро, качественно и дешево. Выбирайте любые два из этих показателей». Выбирая, заказчик показывает приоритетность, что для него важнее – качественнее, быстрее или за меньшие деньги.
Инструмент Матрица приоритетов.
Определяемся, что на первом месте, на втором и на третьем (например, приоритет по срокам – корпоративный новый год должен быть проведен до нового года). Подготовка к Олимпийским играм – на первом месте время, на втором – содержание, следовательно, на третьем – стоимость (Поэтому ни одни Олимпийские игры не были проведены в рамках бюджета).
Матрица приоритетов позволяет руководителю проекта принимать обоснованные решения. Например, если сроки имеют первый приоритет, то при изменениях, с которыми неизбежно сталкивается команда в любом проекте, руководитель должен принимать такие решения, чтобы сроки остались неизменными. Но это возможно за счет увеличения стоимости или содержания работ. В нашем примере стоимость имеет второй приоритет. Поэтому в первую очередь руководитель будет уменьшать объемы работ, т.е. содержание проекта.
Любое корректирующее воздействие приводит к тому, что приходится чем-то жертвовать.
Задача руководителя проекта – понимать, какие есть ограничения, как они влияют на проект и как добиться того, чтобы проект был успешным.