Основные группы (категории) стейкхолдеров проекта.
Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.
Первичные имеют легитимное и прямое влияние на проект (ближний круг):
• собственники;
• клиенты;
• сотрудники;
• бизнес-партнеры.
Вторичные стейкхолдеры имеют опосредованное влияние на проект (дальний круг):
1) власть (местная и государственная);
2) конкуренты;
3) другие компании;
4) инвесторы;
5) местные сообщества, куда входят:
• средства массовой информации;
• некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
• местные активисты, формирующие общественное мнение.
На местном уровне к основным стейкхолдерам можно отнести местную власть, от которой зависит сама бизнес-деятельность; клиентов, от отношения которых к проекту зависят его результаты; некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании.
Эффективным инструментом анализа заинтересованных сторон является матрица «Интерес-Влияние»:
Данная матрица позволяет разделить все заинтересованные стороны на 4 категории с тем, чтобы для каждой категории в дальнейшем разработать различные стратегии вовлечения в проект. Анализ интересов и влияния заинтересованных сторон выполняется после определения заинтересованных сторон и предшествует разработке стратегии подхода работы с ними.
Группа А – лица, принимающие решения по проекту: руководитель компании, руководитель заказчика, руководитель проекта – большой интерес к проекту и большое влияние.
Группа В – влияние большое, а интерес низкий - организация, выдающая лицензии;
Группа С – интерес есть, но влияние небольшое – пользователи IT-проекта, пользователи фармакологической разработки, жители района, пользователи программы.
Группа Д – низкий интерес и низкое влияние.
В зависимости от того, в какую группу попало то или иное лицо, методы работы значительно отличаются.
Многочисленные группы из категории С могут оказать влияние на категорию В, а те в свою очередь могут влиять на А или заблокировать проект (пикеты защитников химкинского леса).
Категория А влияет непосредственно, Категория В ограничивается определенными документами, категория С самая сложная, игнорирование этой категории может привести к нежелательным последствиям и такую категорию необходимо вовлекать в проект.
Рис. Уровни вовлеченности заинтересованных сторон
Стратегия работы со стейкхолдерами – перемещение на более высокий уровень. Стратегия отдаления или умалчивания приводит к повышению сопротивления.
ПРОЕКТНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Ограничения проекта – внешнее или внутреннее условие, влияющее на ход проекта и ограничивающее возможность работы команды проекта. Большинство проектов ограничены по времени, бюджету и объему работ. Эта комбинация элементов называется проектным треугольником. С помощью проектного треугольника можно представить основные положения управления проектами.
Рис. Проектный треугольник
Баланс проекта:
- сроки;
- стоимость;
- содержание (объемы работ).
Содержание проекта – перечень работ (полный набор работ) которые необходимо выполнить для достижения результата.
Изменение любой стороны треугольника затрагивает две другие его стороны. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Изменения плана могут повлиять на треугольник по-разному, в зависимости от обстоятельств и природы проекта. Например, в некоторых случаях сокращение сроков может привести к увеличению расходов, а в других – к их сокращению.
Если меняются объемы работ (увеличиваются), следовательно, растет либо стоимость, либо время, либо то и другое. Если уменьшается стоимость, а объем работ остается зафиксированным – следовательно, увеличивается время выполнения проекта.
Понимание проектного треугольника поможет в принятии оптимальных решений, когда необходим поиск компромисса.
Например:
§ Чтобы приблизить дату окончания (время), можно потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (содержание проекта), чтобы было меньше работы.
§ Чтобы сделать проект в рамках бюджета (стоимость), можно не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (содержание проекта).
§ Чтобы добавить в продукт новые возможности (содержание проекта), можно продлить крайний срок, чтобы выделить время на новые задачи (время), или привлечь новых людей, чтобы работать быстрее (затраты). Можно также сделать и то, и другое!