● Suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta
● Suur osa edastatavast infost puutub vaid juhtkonda ega huvita teisi töötajaid.
● Liigselt palju edastatakse propagandat.
● Liiga vähe on siirust.
● Kommunikatsioon annab liialt vähe teada võimalikest muutustest.
115. Organisatsiooni arengu sisu
Areng on sisemise võimekuse olemasolu ja rakendamise oskuse tulemus, mitte väliste faktorite mõju. Kasumi ja käibe kasv või kahanemine, ei ole organisatsiooni arengu näitaja vaid ärimudeli edukuse mõõt. Organisatsiooni sisulist arengut näitab tema võimekuse säilimine ja edasiarenemine mitte tema struktuuri ja protsesside laienemine. Ettevõtte areng on rahateenimisviisi või ärimudeli areng. Organisatsiooni areng on võimekuste areng. Struktuuri laienemine ja keerukamate süsteemide kasutuselevõtt ei ole organisatsiooni areng.
116. L.Greiner´i organisatsiooni kasvufaaside mudel
Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures
• rahulikud nn evolutsioonilised arenguperioodid ja
• keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid.
Ta avastas, kuidas iga järgnev kriis organisatsiooni arengus on tegelikult ette ennustatav,
sest see sisaldub eelmise kriisi lahenduses.
Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega:
• Kasv loovusega -> eestvedamise kriis
• Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis
• Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis
• Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis
• Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks
• Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem
117. Kaasava juhtimise sisu
Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.
Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:
• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;
• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;
• otsused puudutavad paljusid inimesi;
• on kriis, tüli või segadus;
• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;
• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on
võimalus asju ellu viia;
• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks.
Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma.
Tehnikad: „maailma kohvik“, „avatud ruum“
118. Muudatuste juhtimise sisu
Muutus on planeeritud (org. strateegia, struktuur jne) või planeerimatu (tööjõu koosseis, riiklik reguleerimine) vastus mingile survele. Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. Pidevalt muutub ka väliskeskkond. Org-s vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule.
Organisatsiooni muutus on seotud 4 teguriga: inimesed, struktuur, tehnoloogia, ülesanne /eesmärk.
Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil:
• „vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda.
•„valged lained“ – org. on nagu väike paat tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töötanud ega tea täpselt, mida konkreetses olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „merd“.
Muudatuste juhtimiseks on vaja uuendusliku hingega inimest, kelleks võib olla:
• Juht ise, kes võtab vastutuse endale;
• Juht koos selleks moodustatud rühmaga;
• Staabistruktuuri kuuluv spetsialist;
• Väliskonsultant, kuid ta ei tunne piisavalt organisatsiooni.
Muudatuste elluviimisel on vajalik alluvate toetus.
119. Muudatuste elluviimise protsess
1. Organisatsiooni „ülessulatamine“: paigaloleku tasakaalu rikkumine.
Selle saavutamise võimalused:
• mõjujõu suurendamine, et muuta inimeste käitumist;
• tasakaalust väljaminekut takistavate jõudude
kõrvaldamine;
• kahe meetodi kombineerimine.
2. Muutmine, et saavutada uut seisundit.
3. „Taaskülmutamine“, et ei taastuks endine olukord.
120. Muutustele vastuseisu inimlikud põhjused
• Isiklikud huvid;
• Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna
vahel;
• Info puudulikkus;
• Hirm ebaõnnestumise ees;
• Kaaslaste surve;
• Kultuurilised eripärad;
• Isiksustevahelised konfliktid;
• Mittemotiveerivad tasustamissüsteemid.
Inimlikust vastuseisust tulenevad ka organisatsiooni vastuseisu allikad:
• väljakujunenud harjumus teha asju ikka ja jälle
samal viisil;
• inertsus – tendents jätkata samas suunas.
121. Õppiva organisatsiooni sisu
Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed kui organisatsioon on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest komponendist:
- teadmised, oskused ja võimed
- teadlikus ja vastuvõtlikus
- suhtumine ja veendumused.
Õppiva organisatsiooni ülesehitamine onkestva õppimise protsess.
122. Organisatsiooni õppimisprofiili komponendid
Õppimisvajaduse hindamine – määratakse sisemised ja välised tegurid, mis loovad õppimisvajaduse.
Teadmiste allikate analüüs - selgitatakse välja vastuolud mõtteviisi ja juurdunud tegutsemis- viiside vahel ning näitab mõtlemise ja tegude ühtlustatuse taset organisatsioonis.
Õppimisvormide analüüs – selgitatakse väljamillise taseme õppimist vajatakse, kui hädavajalik on õppimine ja millised tagajärjed kaasnevad õppimise ebaõnnestumisel.
Õppimisprotsessi käivitamine – kasutatakse kriisiolukorda. Vabanenud töötajatele uute ülesannete andmist
Õppimise propageerijad – üksikisikud, grupid, juhtkond.
Õppimist mõjutavate jõudude analüüs – jõud võivad olla toetavad ja taksitavad.
123. Organisatsioonis õppimist toetavad ja takistavad jõud
Toetavad jõud: 1.konkurentsist tulenev surve; 2.uute tehnoloogiate kasutuselevõtt; 3.juhtkonnapoolne surve.
Takistavad jõud: 1.õppimisele vastutöötavad grupinormid; 2.rahulolu jooksvate töötulemustega; 3.õppimise vajalikkuse mittetunnetamine