Meeskonna loomisel tuleb arvestada: sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning ühtset ruumi ja kultuuri.
Tõelise meeskonna moodustab meeskond siis, kui:
•meeskonnal on liider ning liidripositsioon on liikuv;
•rollid on jaotatud või need vahetuvad;
•liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus;
•eesmärgid määrab meeskond;
•tulemused on ühised, tagasiside on vastastikune.
75. Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused
Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole meeskonnad.
Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu:
•eesmärgi omaksvõtt kõigi meeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk);
•liikuv liidri roll;
•vastutus otsuste ja tulemuste eest;
•sünergia.
•Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ülesandele ja eriti selle ülesande täitmisele.
•Meeskonnas domineerib üksteise toetamine ning sõltumine teistest liikmetest, mitte omavaheline võistlemine.
•Meeskonnas ei vastuta töötaja ainult oma peamise töökohustuse täitmise eest, vaid kogu meeskonna tulemuste eest. Seda nimetatakse lõpptulemusele orienteerituseks.
76. Meeskondade arenguetapid
Etapid Y.Changi järgi:
1) Käivitamine - ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki. Juht teab seatud eesmärki ja tal on kõrgeim vastutustunne. Juhi ülesandeks on juhtida gruppi õigesse suunda. Produktiivsus ja loovus on madalad, oluliseks vaid, et meeskonnal oleks hea juht.
2) Pingutamine - liikmed näitavad aktiivsust ja suhted muutuvad isiklikumaks. Ollakse valmis võtma riske ning toimub võistlus juhi ja liikmete ideede vahel, leidmaks parim lahendus. Võitlus positsiooni pärast. Töö efektiivsus madal.
3) Arendamine - saavutatakse teatud kogemused selgelt määratletud rollides. Ühiseid eesmärke kergem saavutada ja juhi roll pole enam nii oluline. Otsustusprotsess muutub demokraatlikumaks.
4) Valmisolek - TÕELINE TIIM! Isiklikud kontaktid, ühised koostöömudelid ja tugev perekonnatunne. Meeskond ei tee rutiinseid ülesandeid vaid loovat tööd. Juht on esitatud ja aktsepteeritud teiste liikmete poolt. Juhil pigem suunav roll.
77. Meeskonna erinevad inimtüübid
Intellektuaalne tüüp: ideede genereerija ja projektide väljamõtleja, eriliseks andeks läbirääkimisvõime. Ideede ellu rakendamine pole aga tema tugev külg.
Praktiline tüüp: suudab ideid ellu viia ja annab meeskonna arengule oma panuse tegevuse kaudu. Hindab tihti eesmärgi teostust rohkem kui inimsuhteid.
Reegleid arvestav tüüp: täpne, kohusetundlik, konkreetne ja detailne. Vahel võib ta olla kuiv ning kärpida intellektuaalse tüübi ideid ja praktilise tüübi tegutsemisindu.
Sotsiaalne tüüp: tema rolliks on luua ja hoida häid suhteid. Kujundab firmasisest mikrokliimat ja on korraldajaks pärast tööaega toimuvatele üritustele. Tema nõrgaks küljeks on liigne arvestamine kolleegide ja klientidega.
Artistlik tüüp: temal jagub loovust ja spontaansust, mis ergastab kogu meeskonda. Nõrkuseks võib pidada vajadust pidevalt näidata ja tunnustust saada.
78. Coahingu selgitus
Coaching päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil. Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises.
Coaching on suunatud vestlus, kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia.
79. Tulemusliku coachi eeldused
*Emotsionaalne intelligentsus
*Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.
*On väga aus ja eetiline
*Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning r ressurssidesse.
*Tunneb oma võimete piire, austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast.
*On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, pole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.
*Võimaldab muutusi ja on haarav kuulaja.
*Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.
*Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena.
*Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.
80. Kontrolli mõiste
Kontroll on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega.
See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega, valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
81. Kontrolli vajalikkus
Kontrolli vajalikkus organisatsioonile: vigade kuhjumise vältimiseks, kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle, omahinna minimiseerimiseks ja kohanemiseks mikro- ja makrokeskkonna muutustega.
Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.
82. Kontrolli erinevad liigid
Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikus organisatsioonides nelja põhilise
ressursiga, mida firma kasutab.
1. Füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja
kvaliteedikontrollis;
2. Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.
3. Informatsiooni ressursi kontroll hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.
4. Finantsressursside kontroll seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt.
Kontrolli liigid juhtimitasandite järgi jaotatakse:
1. Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll selgitab, kui tulemuslikud
on org.-ni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks
firmal jõuda eesmärkideni.
2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse
üksuse tegevusele (käive, omahind, kasum).
3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või
toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus-, tootmisprotsessile.
Tegevuste kontrolli saab liigitada:
• Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid. Võivad
olla ka eelnevad turuuuringud, tasuvusuuringud.
• Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt
mingi tegevusega. See on igapäevane kontroll.
• Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid
lõpptulemust, s.t. väljundit.
Struktuurset kontrolli on võimalik kujutada skaalal, mille ühes otsas on bürokraatlik ja teises
mitteformaalne kontroll. Bürokraatlikku formaalset kontrolli kasutatakse
mehhaanilistes org.-des, mitteformaalset kontrolli orgaanilise struktuuriga
organisatsioonides.
• Bürokraatlik kontroll on rangete reeglitega ja jäiga hierarhiaga, töötajate osavõtt on
kitsendatud ja jääb formaalseks.
• Mitteformaalse kontrolli eesmärgiks on, et töötajad ise võtaksid endale kohustusi ja
sooviksid oma tulemusi parandada. Väline kontroll on muutunud sisekontrolliks.
83. Kontrolli protsess
Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis
plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid.
Plaanide koostamisele järgnevad otseselt kontrolli protsessi kuuluvad tegevused:
• Andmete (info) kogumine ja standardite määramine - on kasulik standardid arvuliselt
määratleda.
• Reaalsete tulemuste võrdlemine standarditega - määrata aktsepteeritavad hälbed.
• Reageerimine kontrolli tulemustele:
- juht ei reageeri hälvetele
- juht laseb tegevust korrigeerida.
84. Mõjuvõimu mõiste
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi
tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust
täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
Mõjuvõim jaguneb:
1. Ametlik mõjuvõim – kaasneb ametliku positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik
või mingi sotsiaalne süsteem
2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt
positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia)
85. Mõjuvõimu allikad
Positsioonist tulenev võim:
• Tasu
• Karistus
• Sundus
Isiksusest tulenev võim:
• Asjatundlikkus
• Karismaatilisus
86. Otsustamise mõiste
Otsustamine on antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse
langetamisel tuleb tugineda faktidele. Kuid: mitte kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte,
fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele ja intuitsioonile,
kuid tihti pole see piisav.
87. Otsustamise etapid:
1) Probleemi määratlemine
2) Olemasoleva olukorra analüüsimine
3) Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang(tuua välja iga variandi tugevad ja nõrgad küljed analüüsida võimalike tagajärgi)
4) Otsustamine (kõige otstarbekama lahendusviisi valimine)
5) Otsuse elluviimine (täitjate määramine ja tööülesannete andmine)
6) Tulemuste hindamine ja tagasiside
88. Otsusele esitatavad põhinõuded:
Otsus peab olema:
• Reaalne ja igati põhjendatud.
• Tehtud selleks volitatud isiku poolt (ametikohaga
delegeeritud õigus otsustada).
• Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse
täideviimisest.
• Tehtud õigeaegselt.
• Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust
muuta või selles korrektiivi teha.
• Lihtne, loogiline, täpne, asjalik.
• Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja,
täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise
viis ja tähtaeg.
89. Delegeerimise mõiste - Otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.
90. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest etapist:
1) Tegevuse/ülesande andmine alluvatele
2) Ülesandega seotus õigusete andmine alluvatele
3) Alluva aruandekohustuse määraltemine
91. Delegeerimise vajadus seisneb selles, et juht jõuaks ise rohkem ülesandeid täita, mõnes valdkonnas võib mõni alluv pädevam olla ning osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada endi juhtimisoskusi.
92. Koordineerimise mõiste
Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
93. Osakondade ja töögruppide vaheline sõltuvus
Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
Sõltuvuse vormid on järgmised: 1) Panuste liitmisest tulenev sõltuvus; 2) Järgnevusest tulenev sõltuvus; 3) Vastastikune sõltuvus
94. Mehitamise mõiste
* Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.
* Mehitamine on organiseerimisest lahutamatu. Muudatused organisatsioonis tähendavad muudatusi ka isikkoosseisus.
* Mehitamine hõlmab töötajate juhtimisega seotud protsesse organisatsioonis ja seisneb nende koordineerimises ja mõjutamises püstitatud eesmärkide saavutamise nimel.
95. Personalijuhtimise mõiste
Personalijuhtimine- organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise, süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega. Moodustab osa üldjuhtimisest.
Personalijuhtimine on sihikindel ja süsteemne protsess, kus personali kujundamisel luuakse juhtide poolt tingimused vajalike töötajate organisatsioonikindluse suurendamiseks ja mittevajalike töötajate väljavahetamiseks.
96. Personalijuhtimise olulised eesmärgid