Kava/plaan on üldisem või üksikasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed.
Liigid (vastavalt mõjuulatusele):
*Strateegilised (pikaajalised) - 5 kuni 10 aastat, tegeleb tippjuhtkond. Sisaldavad prioriteete ja meetmeid, mis on vajalikud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
*Taktikalised - mõjest kuust paari aastani, on konkreetsemad. Haaravad mingit osa organisatsioonist või tegevusvaldkonnast. Tegelevad keskastmejuhid.
*Operatiivsed (lühiajalised) - kuni 1 aasta, kitsas tegevusala. Täpsustatakse üldeesmärkide saavutamise teid. Tegelevad esmatasandijuhid.
29. Juhtimine eesmärkide kaudu
Tegutsemisviis org-nis, mille käigus üksteisega seotud org.-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, selleks kasutatakse koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. Oluline on välja selgitada org. eesmärk, üle vaadata struktuur, alluvate osalemine eesmärkide püstitamisel, tegevuse planeerimine
30. Gantti graafiku toimimise põhimõte
Graafik võimaldab plaane koostada ja nende täitmist kontrollida. Vertikaalteljel on konkreetsed ülesanded. Horisontaalteljel on aeg konkreetse ülesande täitmiseks.
31. Strateegia mõiste
Pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.
32. Missiooni mõiste
Kirjeldab organisatsiooni olemasolu põhjuseid ja suunda.
33. Visiooni mõiste
Kuidas organisatsioon soovib välja näha tulevikus.
34. Põhiväärtuste mõiste
Organisatsiooni põhiväärtus on tõekspidamine, mis juhib inimeste mõtteid ja tegusid töö kontekstis ning millest organisatsioon ei ole nõus loobuma isegi siis, kui turg seda millegipärast enam heaks ei kiida. Põhiväärtused ei muutu ajas.
35. Strateegilise juhtimise protsess
Strateegilise juhtimise protsess koosneb kaheksast komponendist:
1) Organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaks määramine
2) Väliskeskkonna analüüs: missugused trendid võivad mõjutada organisatsiooni
3) Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine
4) Organisatsiooni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs
5) Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine
6) Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele (analüüsi tulemustele) ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine
7) Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet
8) Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive
36. SWOT analüüsi selgitus
Strateegilise juhtimise protsessis olevad 3,4 ja 5 aste on tuntud ka SWOT analüüsina, mis analüüsibki organisatsiooni tugevusi, nõrkusi, võimalusi ja ohte. (S-strenghts, W-weakness, O-opportunities, T-threats)
37. Organisatsiooni strateegia tasandid
Organisatsiooni strateegial on kolm tasandit:
1) Korporatsioonitasandi strateegia – arvestab kogu organisatsiooni, püüab määrata erinevate tegevusalade (allettevõtete) prioriteedid ja vastab küsimusele “Millises äris me oleme?”
2) Äritasandi strateegia – püüab määrata, kuidas saaks iga strateegiline allüksus (allettevõte) olla omal alal konkurentsivõimeline. Vastab küsimusele “Kuidas me konkureerime?”
3) Funktsionaalse ehk talitustasandi strateegia – kuidas teostada äritaseme strateegiaid, töötades välja arengu, tootmise, marketingi, inimressursside ja finantsstrateegiaid. Vastab küsimusele “Kuidas me toetame äritasandi strateegiat?”
38. Korporatsiooni taseme strateegiad
Korporatsiooni taseme strateegiaid on kahesuguseid: peastrateegia ja portfoolio maatriksanalüüs.
Peastrateegia alla kuuluvad:
- stabiilsuse strateegia – puuduvad märkimisväärsed muutused klientides, toodetes või teenustes, turujaotuses
- kasvustrateegia – käibe, töötajate arvu või turu osa suurenemine
- kärpimise strateegia – püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust, sobiv juhul, kui organisatsiooni nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid
- kombinatsioonistrateegia – püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat.
Portfoolio maatriksanalüüsis arvestatakse aga turusuurust ja turukasvu:
- “tähed” – suur turg, suur kasv. Perspektiivikas project, millesse tasub mahutada palju raha.
- “rahalehmad” – suur turg, väike kasv (suure käibega toode). Projekt nõuab vaid käigushoidmise kulusid, sisse toob märksa rohkem. Saab toetada “tähti”
- “küsimärgid” – väike turuosa, suur kasv. Pole selge, kas investeerida rohkem või hoobis loobuda.
- “koerad” – väike turuosa, väike kasv. Suudavad vaevu toime tulla oma kulude katmisega.
BCG-maatriks eeldab, et äri arenedes toodangu hulk suureneb ja kulutused tooteühikule vähenevad. Portfoolio kontseptsioon eeldab, et organisatsioonil on arukas hulk ärisid. Korporatsiooni portfoolioanalüüs on oluline, kui on vaja otsustada strateegiliste ressursside jaotamine.
39. Äritaseme strateegiad
Neid on kahesuguseid: kohanemisstrateegiad ja konkurentsi- ehk võitlusstrateegiad.
Kohanemisstrateegiad:
- Kaitsjad – stabiilsuse saavutamiseks toodetakse ainult piiratud tootevalikut kitsale, kuid väga ulatuslikule turule (McDonald’s); kõrge standardiseeritus, tihe kontroll, kõrge kvaliteet, konkureerivad hinnad, ei arvesta väljaspool turunišši toimuvat; kaitsevad olemasolevat turuosa, teenindades olemasolevaid kliente; püüavad säilitada stabiilset kasvu.
- Otsijad ehk kullakaevajad – innovatsioon, uue leiutamine, uute toodete ja turgude otsimine, riskijulgus, paindlik struktuur.
- analüüsijad – imiteerijad, ideede kopeerijad; eesmärk stabiilsus ja paindlikkus, riski viimine miinimumini tänu konkurentide educate uuenduste järgimisele ja mõõdukale uuenduslikusele; püüavad säilitada olemasolevaid turge ja tarbijaid
- reageerijad – ebajärjekindel ja ebastabiilne ostustamine, sobimatu reageerimine, kehvad tulemused, tõrksad panustama tulevikku suunatud erilistesse strateegiatesse
Konkurentsi- ehk võitlusstrateegiad on tegevusalade analüüsi, konkurentsiedu valiku ja hoidmise strateegiad.
1. Tegevusalade analüüs – osad alad on tulutoovamad kui teised, kuid ainult õige strateegia korral.
- sisenemisbarjäärid – mastaabisääst , tootemargi tuntus, kapitalivajadus
- asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsse
- ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu
- tarnijate võim – mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu
- olemasolevate konkurentide vastaspüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik
2. Konkurentsiedu valik
- kulu-liidri strateegia – eeldab väikesi kulusid ja toote või teenuse konkurentsivõimet tänu tootmise efektiivsusele, tehnoloogilistele uuendustele, tööjõu odavusele, enamsoodustustollidele
- diferentseerumisstrateegia – firma püüab olla unikaalne ostjatele sobival viisil tänu toodete kõrgele kvaliteedile, äärmiselt kõrgetasemelisele teenindusele. Valitud vahend peab erinema võistlejate poolt pakutavast ja kindlustama kulude tasuvuse.
- fookusesse koondamise strateegia – kulu-liidri või diferentseerimisedu kasutamine kitsas segmendis. Sobib väikestele firmadele
- kesktee-strateegia – kui firma ei suuda kasutada eelmisi strateegiaid; raske saavutada pikaajlaist edu.
3. Konkurentsiedu hoidmise strateegia – ükskõik missuguse strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st vastupidav konkurentide tegevusele.
40. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter)
1) Sisenemisbarjäärid: mastaabisääst (toodangu kasv ennetab kulude suurenemist), tootemargi tuntus, kapitalivajadus
2) Asendustoodete oht määrab hindade ja klientide lojaalsuse.
3) Ostjate mõjuvõim, mille määravad ostjate hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu.
4) Tarnijate võim, mille määravad nende hulk ja konkureerivate asendustoodete olemasolu.
5) Olemasolevate konkurentide vastaspüüdlus, mille määrab tööstusharu kasv ja toodete valik
(lisa/joonis: http://erinevadsignaalid.net/michael-porter-strateegia-ja-vihmatants/)
41. Tulemusjuhtimise mõiste
Tulemusjuhtimine on strateegiline, kogu organisatsiooni hõlmav protsess organisatsiooni
eesmärkide saavutamiseks läbi organisatsioonis töötavate inimeste ja meeskondade (üksuste) tulemuslikkuse tõstmise. Tulemusjuhtimises on lepitud selgelt mõõdetavates tulemustes ning neid jälgitakse pidevalt - see on vajalik tagamaks, et töötajad pingutavad õiges suunas ning teavad, kui palju neilt oodatakse.
42. Tulemusjuhtimise põhiseisukohad
• Juhtimisstiil peab olema avatud, aus, kahesuunalist kommunikatsiooni julgustav;
• Julgustatakse töötajate individuaalset tulemuslikkust;
• Tuginetakse konsensusele ja koostööle;
• Individuaalsete teadmiste ja kogemuste põhjal arenetakse õppiva org. poole;
• Tulemusjuhtimist peab rakendama kogu org. töötajaskonnale;
• Kogu tulemusjuhtimise protsess peab olema õiglane, läbipaistev.
43. Organiseerimise mõiste
Organiseerimine kui juhtimisfunktsioon on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess
organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organiseerimine kui juhtimisfunktsioon on ülesannete grupeerimine, töökohtade kavandamine, otsustusõiguse delegeerimine.
Tulemuseks: organisatsiooni struktuur
44. Organiseerimise eesmärgid
• jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;
• määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;
• koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;
• koondada ametikohad üksusteks;
• kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;
• kehtestada ametlikud võimuliinid;
• paigutada organisatsiooni ressursid
Kaisa
45. Organiseerimise põhiprintsiibid
• Töö ratsionaalne jaotamine
• Iga töötaja töö selge piiritlemine
• Töö täitjate valik
• Töötajale on kohustuslik talle pandud kohustuste täitmine
• Juhi volituste delegeerimine
• Juhil on õigus anda korraldusi temale allutatud töötajatele.
• Töötajatele arusaadavate ja täidetavate ülesannete andmine.
• Korraldamise ühtsus.
• Töötajate väljaõpe.
• Töötajate toetamine.
46. Töökorralduse mõiste
Töökorraldus on tööjõu otstarbeka paigutamise ja töötootlikkuse suurendamise meetmete süsteem, mis hõlmab tööjaotuse, töökohtade korralduse, töötingimuste loomise, tööprotsessi optimeerimise ning töö normimise ja tasustamise.
Töökorralduslikult:
• töötaja räägib põhiliselt enda töö korraldusest ja koostööst vahetu juhiga,
• osakonnajuhataja räägib osakonna töö korraldamisest,
• tippjuht näeb organisatsiooni tervikuna.
• kõik töötajad on üksmeelel, et töökorralduse eest vastutab juht, keda abistavad valdkonnajuhid ja personalijuht.
47. Töökorralduse täiustamise võimalused
Töökorraldust aitavad parandada:
• töösisekorra eeskiri, töökorralduse reeglid
• organisatsiooni väärtused, eesmärgid, head tavad, oluliste protsesside ja projektide kirjeldused,
• kvaliteedistandardid, infosüsteemi kasutamise nõuded, turvalisuse nõuded jmt.
Protseduurid, mis aitavad parandada töökorraldust:
• töölepingu sõlmimine ja muutmine
• töölepingu lõppemine ja ülesütlemine: poolte kokkulepe, töötaja poolt esitatavad avaldused,
tööandja poolt esitatavad ülesütlemisavaldused
• töölepingu ülesütlemise vaidlustamine
• Töölähetuste vormistamine
• Koolituskulude hüvitamise kokkulepe
• Töötasu vähendamine ja alandamine
• Tasaarveldused
• Puhkused: ajakava, puhkusele minek, õppepuhkuse avaldus
• Tööandja hoiatus töökohustuste rikkumisel
48. Protseduurireeglid - mõiste ja sisu
Kõiki organisatsiooni tegevusi saab jagada protseduurideks.
Protseduuriks nimetatakse omavahel sisuliselt ja ajaliselt seotud sündmuste jada. Protseduuridest selgub kes millega konkreetselt tegeleb.
Protseduurikorraks(-reegliks) nimetatakse kokkulepitud ja organisatsioonis kinnitatud tegutsemis- või käitumisreeglite kogumit, mis reguleerib teatud konkreetset tegutsemisvaldkonda.
Protseduurireegliga määratakse kindlaks:
• tegevuse sisu - mida tuleb teha;
• tegevuse vajalikkus, eesmärgid;
• tegevuste seostatus;
• kes tegevust täidab;
• informatsioon, dokumendid - millised dokumendid tuleb koostada, allkirjastamine
• tähtajad;
• võimalikud alternatiivsed variandid;
• tehnilised vahendid, kulutused
49. Organisatsiooni struktuuri mõiste
• Organisatsiooni struktuur on org.-ni ametikohtade vaheliste suhete mudel.
• Struktuur ei ole eesmärk omaette, eesmärgiks on niisuguse süsteemi loomine, mis kõige
paremini soodustaks edu saavutamist ettevõtte tegevuses.
Struktuur on äri organiseerimise viis, mis pole igavene ega püsiv.
Organisatsiooni struktuuri on vaja selleks, et:
• Tagada firma tegevuse efektiivsus;
• Koordineerida organisatsiooni eri osade tegevust vastavate tegevusvaldkondade lõikes;
• Tagada paindlikkus ja kohanemisvõime;
• Määratleda ametikohtade aruandekohustused.
50. Organisatsiooni struktuuri kujundamise võtmeelemendid, nende selgitused
a)töö spetsialiseerimine- kogu tööd ei tee üks inimene, vaid töö on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab üks inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. See suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
b)liigendamine- iga org. Klassifitseerib ja grupeerib töötegevused omal viisil. Klassikaks loetakse funktsionaalset liigendamist. Veel on tuntud tooteliikide, geograafiline, protsessi ja kliendi järgi liigendamine. Suured org. ühendavad enamasti enamiku või kõik liigendamise vormid. Teine suund on selles, et funktsionaalset liigendamist täiendatakse kasutades risti-funktsionaalseid meeskondi.
c)käsuliin- katkematu võimuliin, mis kulgeb kõige kõrgemalt org. tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad vastutavad.
d)kontrolliulatus- näitab kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida.
See oleneb: •alluvate tööülesannete sarnasusest,
•nende ülesannete keerulisusest,
•organisatsiooni juhtimise infosüsteemist,
•organisatsioonikultuuri tugevusest
•eelistatud juhtimisstiilist.
Kontrolliulatus määrab, kui palju tasandeid ja juhte org. on.
e)tsentralisatsioon-detsentralisatsioon – kõrge tsentraliseeritusega org. teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Detsentraliseeritud org. otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemal. Org ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud.
f)formaliseerimine – määr, milleni töö org. on standardiseeritud ja töötajate käitumine juhitud kirjalike reeglite ja protseduuridega. Kõrge formaliseeritusega org. on üksikasjalikud töökirjeldused, palju reegleid ja selgelt sõnastatud protseduurid tööprotsessi jaoks. Madala formaliseeritusega org. on töökäitumine suhteliselt korraldamata ja töötajatel on rohkem vabadust oma töö teostamisel.
51. Organisatsiooni struktuuri tüübid, nende eelised ja puudused
a) funktsionaalne struktuur
eelised: juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga ja koordineerimine on lihtsam
puudused: otsustamine on aeglane ja bürokraatlik, kommunikatsioon pole tõhus, tulemuste järgimine on keerukas ja töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele ega mõista org. tervikeesmärke.
b)struktuur asukoha järgi
eelised: org. kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega, kiirem reageerimine klientide nõudmistele ja üldjuhtimise oskuste suurenemine
puudused: koordineerimiseks vajatav suur hulk funktsionaalseid töötajaid, väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll ja võitlus ettevõtte ressursside eest
c)struktuur toodete järgi
eelised: ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida, otsustamine on kiirem ja tulemuslikum, tooterühmade töötulemusi on parem hinnata
puudused: juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta org. huvid tahaplaanile, halduskulud suurenevad
d)struktuur tarbijate järgi
eelis: saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näiteks äri- ja erakliendid)
puudus: osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv
52. Organisatsiooni mehhaanilise ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted
Mehhanistlikud org:
1. spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud
2. täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine
3. suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt