Требования к профессиональной компетенции менеджера условно образовывают две группы.
1. знание и умение (искусство) выполнять специальную работу в сфере управления;
2. знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышение эффективности деятельности организации;
3. умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в процессе управления.
В более широком аспекте эти качества предусматривают:
Ø умение обосновываться и принимать решение в динамических и неопределенных ситуациях;
Ø осведомленность относительно развития области, в которой действует
организация: состояние техники, технологии, конкуренции, динамика спроса и предложения на продукцию и услуги и др.;
Ø ознакомление с опытом менеджмента в других организациях, областях и странах;
Ø способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу организации, владение способами повышения эффективности менеджмента;
Ø умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Важным фактором повышения результативности менеджмента есть разделение труда и обоснованный диапазон руководства, который зависит от статуса руководителя (есть он единоначальником или возглавляет коллегиальный орган управления).
Руководитель-единоначальник осуществляет управление на основе единоначального принятия решения и контроля за процессом работы, отвечая за деятельность организации. При таком руководителе может создаваться коллегиальный совещательный орган, решения которого имеют рекомендательный характер или же приобретают силу после утверждения их руководителем-единоначальником.
За коллегиальным управлением руководящие обязанности распределяются между коллегиальным органом управления (совет, правление и т.п.) и лицом, которое его возглавляет. Компетенции коллегиального органа и руководителя разграничиваются. Как правило, коллегиальный орган решает важнейшие проблемы деятельности организации и делегирует руководителю функции выполнения коллегиальных решений и оперативного распоряжения.
Овладение сущностью руководства менеджером является ручательством эффективности менеджмента и возглавляемой организации (структурного подразделения). В способах осуществления руководящей деятельности оказывается объем компетенции, предусмотренной руководящей должностью и личные качества менеджера.
2. Линейное и функциональное руководство.
За сферой компетенции руководителей разделяют на линейных и функциональных.
Самую главную роль в управленческой деятельности играют линейные руководители высшего уровня, которые возглавляют организацию (генеральные директора, директора объединений и т.п.) или относительно отдельных хозяйственных подразделений (филиала, представительства, дочерние компании и т.п.). Они с помощью подчиненного аппарата управления координируют деятельность других руководителей (линейных и функциональных), которые находятся в их непосредственном подчинении, принимают решение относительно формирования социально-экономических, организационных, технических и моральных предпосылок эффективной работы организации или управляемого подразделения.
Управленческие возможности линейного руководителя расширяет вспомогательный персонал — подчиненные, задачам которых является помощь руководителю (квалифицированный секретарь, помощник, референт). Они выполняют технические и рутинные работы (подбор материалов, подготовка заседаний и т.п.).
На деятельность линейных и функциональных менеджеров влияют разные факторы, которые определяют эффективность менеджмента организации вообще и эффективность функционального менеджмента.
Содержание деятельности функциональных руководителей зависит от функционального значения соответствующего подразделения в системе управления организацией. Внимание линейного руководителя больше приковано к службам, важным для функционирования организации в общем, их руководители преимущественно выполняют совещательные функции под контролем линейного руководителя. Руководить такими подразделениями легче, чем теми, что наделены относительной свободой действий.
На отношения между линейным и функциональным руководителями влияет степень самостоятельности функционального руководителя. Зависимый от высших начальников руководитель вынужден беспрерывно контактировать с ними, получая указания и отчитываясь об их выполнении.
Функциональные подразделения различаются также степенью разнородности задач. Проще руководить подразделением, который выполняет унифицированные или простые работы.
Необходимость координации работ внутри подразделений является самостоятельным фактором. Он не всегда связан со сложностью и количеством задач. На практике существует не всегда обусловленная объективной необходимостью тенденция к делению функциональных подразделений на внутренние подразделения, которая значительно облегчает координацию работ и снижает ответственность функционального руководителя, поскольку дает возможность перевести ее на руководителя низшего ранга.
Важным регламентирующим фактором является объем обязанностей функциональных руководителей. В некоторых организациях они выполняют работы, которые не имеют ничего общего с управлением порученным подразделением - представительная деятельность, участие в исследовательских разработках и т.п.
Эффективность деятельности функционального менеджера зависит и от методов влияния на подчиненных: руководство через формулирование задач с предоставлением работникам свободы в выборе средств для их выполнения, инструктирование относительно их выбора и т.п..
Выбор методов влияния функционального руководителя на подчиненных зависит от квалификации персонала, наличия неформальных групп в подразделе, культуры общения, текучести кадров. Важнейший - квалификация персонала. Чем она высшая, тем более возможностей для самостоятельности работников и тем лучшие результаты работы.
Эффективность управления функциональным подразделением требует значительно меньше усилий за высокой степени интеграции в группе, когда целые организации она воспринимает как собственные. Этот фактор, в свою очередь, предопределяет наличие неформальных групп с положительными установками. Существенно влияет на эффективность менеджмента культура общения - склонность к гармоническим, бесконфликтных взаимоотношений между людьми. Не менее важная текучесть кадров, которая является показателем условий работы: чем лучшие условия работы, тем постоянный состав подчиненных.
Технические факторы (вертикальный диапазон руководства, связь, оснащение, структура организации, информационная система) тоже отображаются на деятельности линейных и функциональных руководителей.
Вертикальный диапазон руководства означает, что значимость доверенностей возрастает с уровнем управления. Доверенность, полученные от высшего руководства, могут вступить в конфликт с доверенностями непосредственных линейных руководителей. Кроме того, неминуемая потеря информации при прохождении ею дистанции сверху книзу и наоборот.
На эффективность взаимоотношений между линейными и функциональными руководителями влияет уровень коммуникации, а также структура организации. Проще руководить группой, которая привыкшая выполнять определенные задачи и является элементом гармонично работающего административного целого, чем группой, которая не привыкшая согласованно действовать. Улучшает эффективность руководства и стабильность структуры управления.
Работа функциональных подразделов зависит и от отлаженности информационной системы. В традиционных структурах существует тенденция к локализации информации, которая циркулирует каналами служебной связи. В современных условиях на многих рабочих местах необходимый значительно больший объем информации, чем тот, который может поступать только в процессе служебных контактов.
Линейным руководителям в сложных иерархически организованных системах для эффективного руководства нужный функциональный аппарат. Его успешная деятельность зависит от умелого отбора руководителей функциональных подразделов, способных организовать работу подчиненных специалистов и рационального сотрудничества линейного руководителя с функциональными. Сотрудничество с линейным руководителем может быть для функционального доброй школой, которая обеспечит ему потенциальные возможности для служебного роста.
3. Виды и баланс власти. Формы власти руководителя.
На первый взгляд может казаться, что владение властью предусматривает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы так было на самом деле, то абсолютно все руководители организаций всегда имели бы власть для влияния на подчиненных. В организации существует два вида власти: власть руководителя над подчиненными.
Большей частью руководитель имеет власть над подчиненными вследствие их зависимости от него в таких вопросах, как заработная плата, рабочие задачи, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных нужд и др.
Однако в некоторых случаях подчиненные также имеют власть над руководителем, обусловленную зависимостью его в таких вопросах, как нужна для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое имеют подчиненные на своих коллег, способность к качественному выполнению задач.
Поэтому умный руководитель поддерживает баланс власти, достаточный для достижения целей, но такой, который не вызывает в подчиненных противодействия.
Власть всегда является предметом борьбы между ее представителями, между лицами, наделенными ею и расположенными ее получить. В процессе этого соревнования в организациях объективно устанавливается баланс власти. Чем быстрее он установится, тем большая вероятность эффективного функционирования организации. Сознавая это, современные менеджеры ограничивают свою власть, передают часть ее подчиненным, применяют мягкие формы ее реализации.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь возможность контролировать обстоятельства, важные для исполнителя, который обеспечивает его зависимость от руководителя. Этими обстоятельствами есть нужды. Итак, основой власти является влияние на существенные нужды исполнителя.
Власть руководителя над подчиненными реализуется в таких формах:
1. Власть, которая основывается на принуждении. Распространенная в организациях, где руководители не признают другой власти над подчиненными, хотя, возможно, интуитивно ощущают ограниченность средств принуждения. Суть этой власти заключается в наличии у руководителя средств наказания подчиненного,
которые могут повредить удовлетворению его существенных нужд или послужить причиной определенные неприятностей.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Предусматривает использование вознаграждения как главного рычага влияния на подчиненного, что означает удовлетворение его существенных нужд.
3. Экспертная власть. Основывается на уверенности подчиненного в наличии у руководителя специальных знаний, способных удовлетворять существенные нужды подчиненного.
4. Эталонная власть (власть примера). Суть ее заключается в особой привлекательности для подчиненных личных качеств руководителя. Стремясь самим приобрести их, они охотно выполняют его доверенность и указания.
5. Законная власть. В основе ее - убеждение подчиненного в праве руководителя отдавать указания, обязанности для выполнения. Такую власть еще называют традиционной, поскольку она обусловлена иерархическим построением структуры управления организацией. Каждый руководитель владеет законной властью, предоставленной полномочиями относительно управления людьми, предусмотренными иерархией управления.
6. Харизма (грец. - милость, благодать, Божий дар). Это особый тип власти и лидерства, основанный не на логике или силе традиций, а на исключительных качествах (способностях) личности, которые люди воспринимают как особый дар.