3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Дата: 2025-05-01; Просмотры: 1

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

4. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

40. Оценка стратегического плана.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

3. приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Факторы оценки планирования:

1. Оцениваем правильность разработки стратегии, т.е.:

• Распределение полномочий по разработкестратегии и ответственности за нее.

• Система поощрений за эффективное планирование

• Ориентация организационной структуры на процесс стратегического планирования

• Благоприятность организационного климата для нововведений и творчества

• Порядок стратегического планирования

• Образцы плановой документации

2. Оцениваем поставленные цели и задачи:

• Соответствие сильным и слабым сторонам организации

• Соответствие внешним факторам

• Проблемы, связанные с текущими целями и задачами

• Измеримость целей и задач и возможности их обеспечения

• Вероятность их достижения

3. Проводим анализ существующего положения:

• Текущие проблемы, успехи, неудачи

• Позиции на рынке

• Сильные и слабые стороны производственной, финансовой и научно-исследовательской деятельности

• Кадровые ресурсы

• Репутация фирмы у потребителя

• Адекватность организационной структуры

4. Оцениваем альтернативы:

• Адекватность баз данных и процедур оценки

• Выявление, разработка и оценка новых альтернатив

• Постановка самых нелепых и острых вопросов

• Какие альтернативы дают наибольшие конкурентные преимущества?

5. Анализ предыдущей деятельности:

• Тенденции изменения финансовых показателей

• Сильные и слабые стороны маркетинга

• Основные удачи и ошибки

• Эффективность производства и материально-технического снабжения

6. Данные о конкурентах:

• Сильные и слабые стороны наиболее крупных конкурентов

• Их возможные стратегии и тактики

• Технические, финансовые, производственные и рыночные возможности

• Эффективность руководства

• Различия в результатах производственной деятельности между конкурентами и данной компанией

7. Факторы внешнего окружения:

• Анализ и прогнозы относительно главных политических, экономических, правовых, социальных и технологических систем

• Наличие адекватных современных и надежных баз количественных и качественных данных

• Тенденции и скорости изменения этих факторов

• Что обеспечивает успех в данной области

8. Ситуационные стратегии:

• Определение основных возможных случайностей

• Изменение целей, задач и стратегий для противостояния возможным случайностям

• Уровень надежности прогнозов, допущений и стратегий

• Уровни неопределенности основных событий во внешнем окружении и конкурентной обстановки

• Анализ ситуации: “Что, если все было неправильно?”

9. Механизмы обратной связи:

• Регистрация отклонений от стандартов исполнения

• Изменения бюджета

• Анализ стратегической политики

• Механизмы стратегического анализа

• Анализ распределения ресурсов

Действующую систему планирования также можно оценить при помощи набора стандартов. Этими стандартами являются критерии, на которых строилось проектирование системы. Таким образом, назначение стандартов, используемых для действующей системы планирования, сводится к простым вопросам: “В какой степени данная система выполняет то, что она должна выполнять?”, “Включает ли данная система те элементы, которые предполагалось ввести в нее?”

После того как составлен перечень ответов на каждый из этих вопросов, появляется возможность выявить действия, необходимые для определенных стадий или элементов процесса планирования. Например, если целевая группа запланировала возможность производства новой продукции, следует зафиксировать связь этой продукции с данным элементом планирования. И наоборот, если в базе стратегических данных выявляются такие стратегические производственные факторы, которые в конечном счете вынуждают отказаться от определенного направления НИР, это также следует отметить.

41. Стратегия управления персоналом.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса. В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразовных экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие.

1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с использованием каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Такая стратегия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия. Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы:

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Это - решающий фактор привлекательности, определяющим шансы привлечения кадров.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

5. Мотивационный механизм в общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур: обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии; выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

2. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие и т. п.).

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

3. Целевые социальные программы.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

4. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации. Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами: руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств либо может основываться на определении процента от получаемой прибыли или же может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий. Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

42. Отраслевые стратегии.

Основные направления возможностей роста нефтегазовых компаний:

Чем быстрее рост, тем выше издержки на адаптацию и труднее адаптация управляющего звена.

43. Стратегия ВЭД.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития.

Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:

1. Экспорт:

• реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;

• расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;

• формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;

• создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

2. Импорт:

• удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве;

• обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);

• модернизация производственного и технологического потенциала организации;

• обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;

• обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

3. Иностранные капиталовложения:

• расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;

• создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;

• привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

4. Собственные капиталовложения за рубежом:

• продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;

• развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;

• формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;

• участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

5. Обеспечение экономической безопасности:

• создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);

• диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;

• обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;

• сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;

• дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Минусы: наличие более жесткой конкуренции и иного законодательства, плюс возникают вопросы «Кто собственник?», «Какой % если предприятие совместное?», «Система управления?», «Кто выбирает стратегию и финансовую политику?»

44. Стратегический контроль.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или нет осуществляется реализация стратегии.

Его задача – выявить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет систему стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять ряду требований:

1. информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

2. информация должна содержать точные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

3. должно быть указано время получения информации.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Существует несколько групп показателей, по которым фиксируется состояние организации:

2. показатели эффективности;

3. показатели использования человеческих ресурсов;

4. показатели, характеризующие состояние внешней среды;

5. показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

1. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

1. система контроля на основе рыночных показателей (цены, спрос, доля рынка);

2. измерение результатов деятельности различных подразделений организации, в нашем случае – оценка степени достижения поставленных перед подразделением маркетинга целей;

3. бюрократический подход к контролю. В этом случае досконально описывается, что и как надо делать, то есть устанавливаются подробные процедуры. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила;

4. установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:

• реальное состояние выше (лучше) желаемого;

• реальное состояние соответствует желаемому;

• реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке.

• Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

• Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

• Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

5. Проведение корректировки проходит по следующей схеме.

• Проводится пересмотр параметров контроля. Выявляется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров.

• Если параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации.

• Пересмотр стратегии происходит после того, как были выявлены изменения в среде, приведшие к тому, что реализация выбранной стратегии либо стала затруднительной, либо уже не может привести организацию к поставленным целям.