3-оценка сильных и слабых сторон орг-ции, опред.особенности ее инвест.деят-сти

Дата: 2025-05-01; Просмотры: 2
Оценка:
0.00 из 5.00 — оценок
Скачиваний: 0

4-формирование стратегич.целей инвест.деят-сти орг-ции

5-анализ стратег.альтернатив и выбор стратег.направлений и форм инвест.деят-сти

6-определение стратег.направлений формир-я инвест.ресурсов

7-формир-е инвест.политики по основным аспектам инвест.деят-сти

8-разработка системы орган-эконом. Мероприятий по обеспечению реализации инвест.стратегии

9-оценка результативности разработанной инвест.стратегии

Стратегическое управление инвестиционной деятельностью носит целевой характер, т.е. предусматривает постановку и достижение определенных целей. Будучи четко выраженными, стратегические инвестиционные цели становятся мощным средством повышения эффективности инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений на всех стадиях инвестиционного процесса.

Стратегические цели инвестиционной деятельности организации представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры ее стратегической инвестиционной позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности организации требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций финансового менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам:

По видам ожидаемого инвестиционного эффекта: экономические цели, внеэкономические (социальные,экологические).

По функциональным направлениям инвест. деят-сти: цели реального, финансового, портфельного инвестирования.

По объектам управления: цели организации в целом, цели отдельных подразделений

По направленности результатов деят-сти: внутренние, внешние.

По приоритетному значению: главная цель, вспомогательная.

По характеру влияния на ожидаемый конечный результат: прямые инвест.цели, поддерживающие.

По направленности воспроизводств. Процесса: инвест.цели развития, инвест.цели реновации.

 

35. STEP-анализ

СТЕП-анализ - полезный инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать рыночную ситуацию, положение фирмы на рынке, ее потенциал и направление для развития. СТЕП - анализ или ПЕСТ - анализ (STEP-analysis or PEST-analysis) акроним английских слов Social, Technological, Economic, Political. Именно эти факторы внешней среды, оказывающие прямое или косвенное воздействие на жизнедеятельность субъекта бизнеса являются предметом изучения СТЕП-анализа.

STEP-анализ (PEST-анализ) — метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды.

Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика СТЕП-анализа здесь подходит как нельзя лучше. СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор→предприятие». Концептуально цель СТЕП-анализа ответить на три основных вопроса:

  1. Какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?
  2. Какими могут быть проявления влияния внешних факторов?
  3. Какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

Внешние факторы при этом рассматриваются в разрезе четырех основных сегментов ( которые и обусловили название метода):

Общественные (social) – например, демографическая ситуация, доходы населения, мобильность трудовых ресурсов и их миграция, стиль и уровень жизни, обычаи, культурные и образовательные нужды и т.д.

Технологические (technological) – например, развитие науки и техники, изобретения и патенты, изменения технологий, соответствие производственных ресурсов и средств.

Экономические (economical) – например, тенденции макроэкономических показателей национальной экономики, жизненный цикл предприятия и отрасли, макроэкономические показатели и их тренд, уровень безработицы, изменение стоимости ресурсов.

Политические (Political) – например, стабильность правительства, регионализм, регулирование внешней торговли, государственное регулирование предпринимательства, налоговая и антимонопольная политика, ограничение и лицензирование, экономические требования, защита от преступных посягательств криминалитета и т.д.

При СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия. После этого составляют план минимизации отрицательных влияний и возможного противодействия им. Результаты СТЕП-анализа лучше всего оформлять в виде матричной таблицы или схемы. Поскольку СТЕП-анализ имеет четко определенную внешнюю ориентацию, то при анализе предпринимательской среды возникает необходимость в рассмотрении конкурентной ситуации предприятия или отрасли, ибо именно в конкурентной ситуации находит свое отражение соотношение экономики конкретного субъекта предпринимательства с маркетинговой диспозицеей.

Социальные факторы:

Технологические факторы :

Экономические факторы:

Политические факторы:

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

36. Теория ценностных дисциплин.

Положения:

1) для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисциплин;

2) выбор – центральный момент концепции и разделения на раунды.

Концепции:

1) Производственное совершенство

2) Лидерство по продукту

3) Близость к потребителю

Совершенство производства Лидерство по продукту Близость к потребителю
Выгоды Рост доли рынка Снижение издержек производства Массовость и устойчивость спроса Выгоды Рост доли рынка Рост престижности бренда Рост интеллектуального потенциала фирмы Получение различных категорий клиентов Выгоды Получение лояльности и приверженности клиентов Получение возможности не затрагивать самые последние и дорогие технологии, а работать за счет имеющихся Получение возможности знать своего клиента «от и до»
Издержки Издержки Издержки
Необходимость значительных инвестиций в производственные мощности Необходимость постоянной загрузки мощностей и ухода за ними Негибкость фирмы в коротком временном масштабе Трудности с прогнозированием спроса на новый продукт особенно с учетом капиталоемкости организации производства такого продукта Необходимость постоянно повышать интеллектуальный потенциал компании Капиталоемкость квалифицированных кадров и передовых НИОКР Необходимость параллельной работы над операционной деятельностью и разработкой нового продукта Необходимость близкого территориального размещения к клиенту Необходимость иметь информационную базу, содержащую подробнейшие клиентские данные Потребность в самой близкой с клиентом работы (что часто негативно воспринимается самим клиентом как навязывание)  
Риски Риски Риски
Негибкость массового производства к изменению спроса Сырьевая зависимость Необходимость яркого, известного бренда Ошибочность исследований, прогнозов и продуктовых решений Труднодоступность кадров высокой квалификации Необходимость яркого, известного бренда Возможность появления товаров-заменителей Трудности с приобретением офисов в местах, близких к клиенту (дороговизна аренды, отсутствие свободных мест) Необходимость яркого, известного бренда

 

Раунды:

1) выяснить нынешнее положение фирмы

2) обсуждение вариантов действий в будущем

3) создание специальных команд, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты

è ВЫБОР СФЕРЫ БИЗНЕСА

37. Инновационная стратегия предприятия.

Инновационная стратегия предприятия – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестаёт пользоваться спросом, что влечёт за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдаётся предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Третье условие – наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Её эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счёт формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определённом уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.

 

38. SWOT - анализ.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице:

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

В процессе анализа необходимо определить:

· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученныхт стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест. Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Несколько простых рекомендаций по выполнению успешного SWOT-анализа:

В процессе анализа необходимо учитывать:

· Ключевые факторы успеха;

· Сценарии и прогнозы развития ситуации;

· Оценивать сильные и слабые стороны надо в сравнении с конкурентами;

· Для выделения проблемных зон полезно сопоставлять своё видение положения дел в организации сегодня и то, каким Вы видите будущее компании;

Избегайте общих слов, будьте конкретнее в своих оценках:

Некоторые факторы сложно однозначно определить только во внешнюю или только во внутреннюю среду. Главный критерий — можете ли Вы влиять на этот фактор. Если Ваша компания может контролировать фактор — пишите во внутреннюю среду, если нет — это фактор внешней среды;

Другие факторы можно причислить одновременно и к сильными, и к слабым сторонам. Попробуйте детализировать фактор, тогда станет яснее, что нужно писать в преимущества, а что - в недостатки. Например, "сплоченный коллектив" может повышать мотивацию (тогда пишите в преимущества), а может таить опасность "круговой поруки" (угрозы);

Результатом анализа должны стать:

Установление комплекса целей;

Разработка стратегии и понимание финансового результата работы компании;

Не усложняйте анализ. SWOT должен выявлять объективно главные тенденции, его сила — в лаконизме и объективности;

SWOT-анализ — в существенной мере субъективен, помните об этом.

39. Реализация стратегического плана.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

1. цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

2. руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

3. в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Итак, стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.

Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры и правила.

Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).