2. Понятие стратегии развития предприятия. 2
Оглавление
1. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования. 1
2. Понятие стратегии развития предприятия. 2
3. Модели стратегического планирования. 4
4. Этапы формирования стратегического плана и его структура. 8
5. Определение миссии предприятия. 10
6. Целеполагание как этап формирования стратегического плана. 12
7. Определение целей развития предприятия. 13
8. Содержание и принципы проведения стратегического анализа. 15
10. Конкурентный анализ специфической деловой среды управления. 17
11. Анализ ресурсного потенциала предприятия. 18
12. Анализ ПХД и эффективности использования ресурсов. 20
13. Матрица Бостонской консультативной (БКГ). 22
14. Матрица “General Electric/Mckinsey”. Модель «7-S». 24
Смысл 7-S. 25
Преимущества модели 7-S. 25
15. Модель PIMS. 26
16. Матрица Shell/DPM. 28
17. Матрица Hofer/Schendel. 30
18. Матрица ADL/LC. 32
19. матрица Томпсона-Стрикленда. 34
20. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам). 36
21. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. 38
Стратегия минимизации издержек. Преимущества данной стратегии: 38
Стратегия дифференциации. 38
Стратегия концентрации. 39
Позиция "застрявших посередине". 39
22. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта. 40
23. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия. 42
24. Классификация конкурентных стратегий по Котлеру. 44
25. Теория «ключевых компетенций». 45
26. Производственная стратегия предприятия. 46
28. Финансовая стратегия предприятия. 50
29. Задачи стратегического планирования в нефтегазовой отрасли. 52
30. Маркетинговая стратегия предприятия. 53
31. Связь стратегического и производственного планирования. 55
32. Стратегическое планирование на предприятиях НГ. 56
33. Разработка стратегии ВИНК. 58
34. Инвестиционная стратегия предприятия. 59
35. STEP-анализ. 61
36. Теория ценностных дисциплин. 63
37. Инновационная стратегия предприятия. 65
38. SWOT - анализ. 66
39. Реализация стратегического плана. 68
40. Оценка стратегического плана. 69
41. Стратегия управления персоналом. 71
42. Отраслевые стратегии. 73
43. Стратегия ВЭД. 74
44. Стратегический контроль. 76
1. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического ланирования .К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Задачи стратегического планирования: обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени, т.е:
- распределение ресурсов
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация
- организационное стратегическое предвидение
ВНУТРЕННЯЯ КООРДИАЦИЯ. Координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Роль руководителя высшего звена—это не только инициирование процесса стратегического планирования, но и осуществление, объединение и оценка этого процесса.
Рассмотрим общую модель стратегического планирования . Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции , посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме.
В России перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределённости будущего.
СТРАТЕГИЯ—представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.
Стратегическое планирование:
1.единственный способо формального прогнозирования будукщих проблем и возможностей
2. обеспечивает высшему руководству основу для принятия решения.
3. помогает создать единство общей цели внутри организации т.к. оно служит для формирования установленных целей.
2. Понятие стратегии развития предприятия.
Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.
Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.
Перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы . Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, но определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.
Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное - это рост, он означает власть, а власть - это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов. 2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения. 3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.
Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия - от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.
3. Модели стратегического планирования.
Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа. Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)
Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.
Стратегия появляется не интуитивно .Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Модель И. Ансоффа Отличия от 1 стратегии: А) И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Б)формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.
Реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.
На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.
Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.