Недостатки командной системы управления
В США многие руководители признают серьезные недостатки административно- командной системы управления. Джек Уэлч вынес ей приговор: «Разделение по уровням иерархии разобщает, замедляет работу и приводит к искажению информации. Руководители в иерархических организациях пребывают в блаженном неведении относительно реального состояния дел».
Марвин Бауэр выделил недостатки административно-командной системы управления. Вот они:
Недостаток 1. Руководитель не знает о реальном состоянии дел в компании. Младшие менеджеры боятся подвергать сомнению принимаемые руководителем решения, ведь это может повлиять на их карьерный рост. По мере продвижения информации к высшему руководству плохие новости отсеиваются. Каждый подчиненный делает то, что хочет начальник, или даже то, что, как ему кажется, хочет начальник, а не то, что необходимо компании.
Недостаток 2. Иерархия тормозит инициативу. Власть, которой каждый начальник обладает над подчиненными, налагает на них своего рода путы. Это выражается в: 1) нежелании людей спорить с руководством; 2) нежелании предоставлять информацию или высказывать свое мнение, пока тебя не спрашивают; 3) нежелании проявлять какую-либо личную инициативу.
Недостаток 3. Талантливые люди не хотят работать в компаниях командного типа. Иерархическая модель управления воспринимается настолько негативно, что талантливые люди не хотят работать в таких компаниях. Марвин Бауэр рассказывает, что многие выпускники Гарвардской школы бизнеса, которые до поступления туда уже успели поработать в крупных корпорациях, настолько негативно относились к иерархии, что старались найти работу в небольших компаниях. Такой пугающий отток талантов стал угрозой для крупных компаний.
Недостаток 4. Начальники «заставляют» людей работать. В условиях административно-командной системы управления любой начальник может оказывать давление на подчиненных, пытаясь заставить их работать лучше и быстрее. Руководители часто злоупотребляют этим правом. Они дергают и подгоняют сотрудников, требуют невозможного, публично устраивают выволочки, устанавливают нереальные сроки, увольняют каждого, кто не справился со сложной задачей. У таких руководителей большое самомнение, и подчиненные вынуждены постоянно заискивать перед ними.
Роль команды
Марвин Бауэр активно использовал команды в управлении своей компанией. Команда всегда выполняет работу эффективнее, чем отдельные сотрудники, особенно когда при исполнении требуются разнообразные навыки, мнения и опыт. Работая в команде, человек быстрее меняет свое поведение. Кроме того, именно в команде люди охотнее учатся новому, в том числе лидерству.
Бауэр выделил два вида команд – оперативные и лидерские. В McKinsey работа с клиентами осуществляется силами команд консультантов. Кроме того, каждый офис возглавляет руководитель, который управляет им как лидерской командой партнеров. В рамках каждого офиса и всей компании также существуют лидерские команды, которые отвечают за различные направления деятельности. А теперь подробнее об этих командах.
Оперативные команды. Оперативная команда – это небольшая группа людей (обычно не более 20 человек), чьи умения и навыки дополняют друг друга и направлены на общую цель, за достижение которой они несут взаимную ответственность. Какая бы модель управления ни применялась в вашей компании, если у вас до сих пор нет оперативных команд, Марвин Бауэр советует их создать. Многие могут быть временными, так как нацелены на решение конкретных задач. Но в любом случае эти команды повысят эффективность работы.
Как создать оперативную команду. Марвин Бауэр советует создавать оперативные команды, используя следующий алгоритм:
Этап 1. Выбор руководителя, который, в свою очередь, назначает своего представителя, ответственного за работу команды. Его задача – решать возникающие у членов команды вопросы и давать им рекомендации, но ни в коем случае не указывать, что и как делать.
Этап 2. Руководитель и его представитель создают устав команды. А точнее формируют глобальную цель и общие задачи команды.
Этап 3. Выбор членов будущей команды. В нее должны войти один или два человека с необходимыми техническими или функциональными навыками, а также один или два человека с аналитическими способностями.
Этап 4. Принятие устава, разработка конкретных целей и правил поведения в команде. Важно, чтобы члены команды единодушно приняли устав, поэтому им предлагается его обсудить, доработать, оспорить и даже представить лучший вариант. Как только глобальная цель одобрена, члены команды должны приступить к разработке более детальных целей и правил поведения в команде.
После этого подготовительного этапа команда приступает к самостоятельной работе, в которую никто не вмешивается и которая никем не контролируется. Лишь представитель руководства наблюдает за ходом работы, помогая команде. Такой подход позволит людям активно включиться в работу и наиболее полно раскрыть свои способности.
Лидерские команды. Лидерские команды во многом похожи на оперативные, но все-таки отличаются от них. Так, лидерские команды не выбирают руководителя. Он должен быть настоящим лидером, способным завоевать доверие и таким образом превратить коллег в своих сторонников. В команде лидеров нет иерархии – как нет начальников и подчиненных. Все члены команды равны между собой, и только лидер – первый среди равных, что дает ему особое право разрешать разногласия, возникающие в команде.
Следует отметить, что от лидеров команд не ждут создания концепции развития и определения целей команды. Это дело генерального директора и топ-менеджеров, которые формулируют цели лидерам команд, а те, в свою очередь, – своим коллегам. И еще одно: каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор – перед сотрудниками компании. Команда председателя совета директоров. Единственный путь избежать риска и не дать разрушить благосостояние компании – создание уникальной лидерской команды – команды «на самом верху». Она состоит из генерального директора и одного или двух тщательно отобранных топ-менеджеров, равноправных партнеров генерального директора. Принципы иерархии здесь не действуют. Как настоящие партнеры, члены такой команды будут доверять друг другу. Каждый сможет говорить от лица другого. Каждый вправе не соглашаться с остальными. А председатель совета директоров – генеральный директор (как первый среди равных) в случае необходимости разрешит разногласия.
Команды подобного рода могут успешно работать в крупных компаниях, не желающих становиться компаниями лидерского типа. И тому есть примеры – компании Coldman Sachs, Royal Dutch/Shell. Преимущества команды председателя совета директоров очевидны. Вот они:
Преимущество 1. Проще руководить крупной компанией. По мере роста компании руководителю все труднее эффективно выполнять свои обязанности. Однако в команде председателя совета директоров его обязанности может выполнять другой член команды, или члены команды могут действовать совместно. Обязанности руководителя можно поделить между членами команды по сферам интересов, и время от времени проводить их ротацию.
Преимущество 2. Такая команда способна более внимательно следить за конкурентами, чем один руководитель. Кроме того, у команды больше шансов найти способ обойти конкурентов или отразить прямую или косвенную угрозу.
Преимущество 3. В решении важных проблем (например, слияние, поглощение, продажа частей компании) соруководители могут действовать как один. Существуют вопросы (например, можно ли объединить две разные корпоративные культуры), для грамотного решения которых председатель должен обладать интуицией или четко понимать ситуацию. И это тот случай, когда члены команды (на равных) и председатель могут объединить свои интуицию и видение. Преимущество 3 В такой команде нет единовластного генерального директора, к которому все относятся с благоговейным страхом. А значит, все члены команды могут свободно выражать свое несогласие с председателем и подвергать критике действия друг друга. Любой член команды может выдвинуть идею, которую упустили из виду другие.
Преимущество 4. Команда «на самом верху» защищает организацию от проблем, которые могут возникнуть в связи со здоровьем генерального директора. С единственным лидером во главе компания уязвима.