Определение проектов с высоким потенциалом прибыльности .

Дата: 2025-06-14; Просмотры: 1

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

1. Критическая оценка исходных данных.

A. Определение ключевой задачи

Б. Сбор данных для решения ключевой задачи

B. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

2. Определение осуществимых проектов.

A. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности

Б. Определение возможного уровня развития и доходов:

B. Подготовка наброска плана проекта с высоким потенциалом отдачи. »

Первый заявленный шаг, «критическая оценка текущих данных», явно не яв­ляется полноценным руководством к действиям. Как определить, когда оцен­ка данных завершена? Является ли конечный продукт такой оценки значимым? Каков план действий? Критическая оценка определяется для анализа или реше­ния? А если добавить к этому подпункты «критической оценки», вы увидите, что не можете вывести из них ничего явно обозначенного или подразумеваемого.

Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение ключевой задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксиро­ванной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню эти три рекомендации?» Здесь вместо логи­ческого «что» мы наталкиваемся на «критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «опреде­ление возможных проектов», и его подпунктов.

Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном владении языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах дей­ствий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать автор представленного выше документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригиналь­ных суждений в левой колонке.

Этот пример и анализ данного документа позволяют нам продемонстриро­вать наиболее общие ошибки, с которыми сталкивается неопытный автор, объ­единяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

1. Нет ли описания этого же этапа , шага в другом месте документа ? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов - в сущности, совпадают.

2. Могу ли я представить другого человека , предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

Рис . 46

Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», - в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не сов­сем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя подпункта­ми. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются ва­шими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

3. Ведут ли подпункты к пункту над ними ? И вновь примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока рекомендаций. Трудно по­нять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпункта­ми. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности предполагаемого проекта).

Лучшее описание этапов для проектной группы.

КАК ПОДГОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКОЙ ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

1. Определение возможных проектов.

А. Выбрать направления деятельности, куда можно инвестировать денежные средства.

Б. Отбросить очевидно низко рентабельные варианты.

В. Оценить и спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

4. Не меняете ли вы тему рассуждения ? Как я уже говорила выше, в рассуж­дениях о любых действиях важно помнить, что действующее лицо или ком­пания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действи­ях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис. 47.

Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к презентации. Оцените уместность указываемых действий в процессе подготовки к ней.

Рис . 47

Moжeтe ли вы четко представить свои действия во время репетиции пре­зентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие орато­ра» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:

· провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,

· попросить его оценить манеру и воздействие оратора,

· внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.

Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка­ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объ­единять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при­чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно вы­разить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.

Каждому действию свой логический уровень

Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение при­чин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось след­ствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

1. Определить цель заседания.