Структуры аналитического исследования проблем
Когда вы, наконец, выходите на правильный курс, дабы определить, почему проблема существует, вы регулярно наталкиваетесь на скрытые взаимосвязи, которые необходимо выявить и проанализировать, поскольку они совсем не очевидны. В этом случае вам следует наглядно представить и изобразить логическую структуру, приводящую к открытым явлениям и фактам.
Для этого более всего подходит замечательный метод, известный под названием «логические деревья». Он имеет несколько вариаций. Я знаю о пяти, но, без сомнения, их гораздо больше. В этом разделе мы опишем некоторые из них и покажем, как можно использовать «логические деревья», чтобы находить логические ошибки и недоработки в сложных текстах.
Пять типичных «логических деревьев»
Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помощью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначительно, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево начинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.
1. Финансовая структура . На рис. 37 показано дерево коэффициента возвра-та инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть пер-вопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре —соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостнос-ти в группировке причин на каждой ветви.
2. Структура задач . Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения кото- рых он не может существовать (рис. 38). Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и стро-ить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каж-дый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь оп-ределите каждое положение как отдельную задачу.
Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы, налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвиже-
Рис . 37. Финансовая структура
ние. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повышения объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успешность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и увеличить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичными показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.
3. Структура деятельности . В третьем подходе используется дерево, отражающее этапы производственного процесса, но такого производства, которое грозит привести к нежелательному конечному результату - высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с некоторой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распределить их по соответствующим уровням.
Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, выполненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте установки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элементами здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?
Как показано на рис. 39, вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования затянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняющие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных
Рис . 38. Структура бизнес-задач
(из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972)
участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопросами: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто непредвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следующем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожидаемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.
4. Структура выбора . Эта разновидность логического дерева связана со струк-турой деятельности и напоминает структуру, изображенную на рис. 39.
Рис . 39. Структура деятельности
Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения нежелательных последствий. А в данном случае вы рисуете последовательность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск причины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изначально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны розничные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в складировании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.
Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню проблемы и, следовательно, к ее верному решению.
5. Последовательная структура . Эту наиболее изощренную версию структуры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его значения для деятельности компании.
Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой маркетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упаковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.
Рис . 40. Структура выбора
Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения товара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить дополнительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать товар нецелевой аудитории.
Использование концепции логических деревьев
Разобравшись с тем, каким образом изображать логические взаимосвязи между группами, описывающими действия, чтобы показать их причинно-следственную природу, мы можем использовать этот навык для оценки логичности написанного нами. Как проводить анализ такого типа, мы с вами потренируемся на примере документа, приведенного на рис. 42.
Вновь перед нами тяжелый, перегруженный, бездарный бизнес-документ. И вновь это закономерный результат того, что автор не видел и не представлял наглядно ни структуру своих соображений, ни возможные действия. Отсутствие такого представления - следствие «судорожного» подхода к решению проблем.
Документ «Ключевые вопросы» написан для компании, поставляющей разные виды труб и арматуры на строительные и монтажные площадки. Компания
Рис . 42
Ключевые вопросы
Основаны на нашем обсуждении некоторых появившихся вопросов, ответы на которые повлияют на улучшение работы и, возможно, на разработку бизнес-стратегии. Эти вопросы предварительны, и мы ожидаем появления следующих.
1. Соответствует ли существующая система управления запасами всем
условиям ведения нашего бизнеса ? Мы понимаем, что компьютерная
система управления «IMPACT» работает удовлетворительно. Мы хо
рошо знакомы с этим типом систем и считаем их вполне подходящи
ми в складском непроизводственном бизнесе, где хранению и распре
делению подлежат тысячи видов однотипной номенклатуры. Однако эта
система может оказаться не такой эффективной, когда речь идет об
одновременно централизованном и распределенном хранении това
ров такой специфически разнородной номенклатуры, как наша.
2. В связи с существующей системой управления , организацион
ными и производственными взаимоотношениями оценим , насколь
ко уровень вложений в товарные запасы удовлетворяет потреб
ностям заказчиков ? В определении достаточности вложений нужно
исходить из уровня, требующегося для обеспечения всех потребностей
рынка. Такой подход создаст соответствующую базу для корректиров
ки объема вложений, причем лучшую, чем та, что может быть создана
за счет ужесточения мер контроля текущих процессов и операций.
3. Повышается ли эффективность работы за счет вложений в централи
зованное хранение ? В «Трубопроводной компании» есть два главных
склада: для труб и для арматуры. Они создавались, когда бизнес толь
ко складывался, и объемы капиталовложений были ограничены. Цен
трализованное хранилище создавалось с намерением уменьшить уро
вень запасов, снизить издержки, улучшить обслуживание, особенно
в отношении больших строительных проектов. Система управления
разрабатывалась в соответствии с этими задачами.
4. Каков текущий уровень вложений в устаревшие и малоликвид
ные товары ? Чрезмерный уровень запасов зачастую является след
ствием проблем, возникших в этой области. Ключевые аспекты анализа
должны быть нацелены на выявление текущих чрезмерных запа
сов. Наиболее важным представляется выявить группу причин роста
отдельных категорий запасов и обосновать методы, которые поз
волят устранить эти причины.
5. Каких долгосрочных улучшений можно добиться , если изменить
политику запасов , организационную структуру и систему управ
ления ? Этот ключевой вопрос, возможно, повлияет на разработку
долгосрочной бизнес-стратегии. Чтобы снизить финансовую нагруз
ку, руководству желательно обдумать изменения в процессе управле
ния долгосрочными операциями.
собирала товар у производителей и хранила его на центральном складе. Оттуда товар распределялся почти по двенадцати местным складам, рассеянным по всей стране. Компания сменила владельца, и новый собственник решил, что 27 миллионов долларов, потраченных на товарные запасы на центральном складе, - это слишком много.
Вдобавок к большим расходам на товарные запасы центрального склада увеличивались вложения в товарные запасы в целом по стране. Это происходило потому, что требуемая заказчиками арматура не всегда была в наличии на центральном складе. Ее приходилось завозить от производителей напрямую на региональные склады.
Содержит ли рис. 42 список «ключевых вопросов», вытекающих из описанной ситуации? Заметим, кстати, что «ключевой вопрос» - это особый вопрос, требующий однозначного ответа: «да» или «нет». Указание на однозначность позволяет нам подобрать верный ключ к оценке заключительного параграфа. Дает ли он нам понимание истинных причин возникновения проблемы?
Рассмотрим, к примеру, второй вопрос на рис. 42: «Каков необходимый уровень вложений в товарные запасы?» Он не относится к числу ключевых. Чтобы он стал таковым, его необходимо переформулировать следующим образом: «Нынешний уровень вложений в товарные запасы действительно так высок?» Еще один допустимый вариант: «Нам действительно необходимо столько вложений, как сегодня?»
Используя полученную в этой главе информацию о типичном процессе решения проблем, мы можем оценить второй вопрос как попытку определить, каким образом мы узнаем, за счет чего и когда проблема будет решена. Разберемся в сути проблемы. Вложения в товарные запасы составляют 27 миллионов, и их следовало бы сократить. Но какая цифра должна стоять вместо 27 миллионов? Можем ли мы поставить меньшую цифру и убедиться, что нынешние затраты действительно слишком высоки? Ответ на этот вопрос — наша первоочередная задача.
Допустим, что цифра нынешних запасов действительно велика. Каковы причины этого? Рассмотрим древовидную диаграмму. Возможно, на вложения влияют следующие факторы:
Теперь мы владеем инструментом анализа соответствующих ключевых вопросов, который вычленяет и заимствует главное из первого и четвертого пунктов на рис. 42:
· правильно ли выстроена система управления распределением запасов?
· не храним ли мы слишком много устарелой и малоликвидной арматуры?
Что этот инструмент анализа нам дает? Во-первых, он недвусмысленно свидетельствует о том, что выбор манеры обсуждения в стиле ключевых вопросов в данном документе вообще «ни к селу ни к городу». Вместо них целесообразно обсуждать путь, которым будет следовать консультант, решая главную проблему кли-
ента. Что за главная проблема? Проблема возможной неэффективности и слишком высоких издержек в нынешней централизованной системе хранения запасов.
Консультанту следовало бы сказать заказчику приблизительно следующее:
Рис . 43. Важные вопросы
 |
1. Насколько мы можем снизить издержки на энергию, улучшая работу с энер-гопотребляющими устройствами и реализуя простые, не требующие больших капиталовложений инженерные проекты на каждом из профильных предприятий?
2. Известно, что мы можем значительно снизить издержки на энергопотребление, повысив качество работ на предприятиях. Каков размер превышения или величина экономии энергетических издержек по сравнению с конкурентами? Можем ли мы сохранить преимущество?
3. Насколько более заметными стали бы наши конкурентные преимущества, если бы мы провели целенаправленную программу по экономии энерго-затрат?
4. Какую программу энергетического развития (исследования, разработки) следует принять, чтобы добиться значительного превосходства над конкурентами?
5. Как сочетать тактику экономии на использовании смеси топлив и установке экономичных энергоустройств, чтобы добиться наилучших результатов? В краткосрочной и долгосрочной перспективе?
6. Является ли наш капитальный проект энергосбережения и сокращения издержек лучшим? Принесет ли он максимальную выгоду?
7. Какая программа наиболее эффективно использует поддержку государства? Опирается ли она на налоговые льготы и законодательные акты?
8. Какие человеческие ресурсы потребуются для эффективного решения по-ставленных в программе задач? Другими словами, какими должны быть организационные ресурсы, каково необходимое число сотрудников, ка-кими должны быть их навыки и квалификация? Кто будет отвечать за реа-лизацию программы?
9. Каков размер ассигнований, который поможет сделать каждое предпри0ятие конкурентоспособным в отношении энергозатрат?
10. Как в нашей корпоративной стратегической программе и в бизнес-плане планируется достичь экономии энергозатрат?
Словом, мы полагаем, что так называемым «ключевым вопросам» не место в письме с первичными предложениями и рекомендациями. За редким исключением эти вопросы уводят в сторону от анализа решения проблемы. Ведь и задачи, и процесс решения, и конечный итог исследования затрагивают один и тот же предмет (см. главу 9, где обсуждается анализ итогов исследований).
В наши дни словосочетание «ключевой вопрос» стало слишком популярным. На рис. 43 приводится очередной набор из десяти таких вопросов, еще более запутанных, чем в предыдущем случае. С их помощью составители документа пытаются определить способы снижения издержек на производственное энергопотребление.
Если попробовать наглядно изобразить различные способы снижения энер-гозатрат, получится примерно такая древовидная диаграмма выбора:
Составив подобную древовидную диаграмму, вы сразу заметите, что вопросы с седьмого по девятый не относятся к теме обсуждения, первый, второй и шестой связаны с проблемой уменьшения затрат на существующем оборудовании, третий и четвертый - с использованием нового энергосберегающего оборудования; пятый говорит об использовании недорогих сортов топлива и отсылает к третьему в связи с задачей приобретения новых видов оборудования, работающего на недорогих сортах топлива. Про десятый вопрос можно сказать, что он рассматривает и обобщает сразу все аспекты проблемы уменьшения энерго-затрат.
Эти примеры помогают понять, насколько важно стремиться к обоснованному объединению идей в группах. Помните: каждая логическая группа
должна отражать свое собственное направление и место в структуре аналитического исследования. Решая проблему, старайтесь выстроить идеи в соответствии со структурой своих рассуждений. Это поможет вам оценить логику своих построений и их убедительность.
В этой связи добавим, что более общее «умное» название всего мыслительного процесса решения проблем - это абдукция. Ее следует отличать от дедукции и индукции. Абдукция детально рассматривается в приложении к этой книге, в том числе и для решения сугубо научных задач.
Глава 9