Розділ 2. Розробка стратегії розвитку
ТОВ«ДЕЛЬТА»
1. Загальні відомості про підприємство
В якості об’єкта дослідження було вибране товариство з обмеженою відповідальністю «Дельта». Основний напрямок діяльності підприємства - деревообробка і виробництво пиломатеріалів, виготовлення і реалізація погонажних виробів із хвойних і листяних порід (вільха, осика, дуб, сосна, бук, ясен, липа), забезпечення будівельних підприємств, а також деревообробних і меблевих фірм продукцією лісопиляння і деревообробки. ТОВ «Дельта» на власних площах і устаткуванні робить наступний асортимент профільної погонажної продукції: плінтус, лиштва, вагонку, дошку полову, рейку, брус. За цей час нами освоєний весь технологічний цикл обробки деревини: від розпилювання до остаточної обробки виробу.
^ Аналіз зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація постійно обмінюється з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Задача стратегичного керування складається в забезпеченні взаємодії организації та середовища, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для успішного функціонування підприємства необхідно постійно проводити спостереження, що може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними засобами є:
участь у професійних конференціях;
вивчення думки співробітників організації;
аналіз досвіду діяльності організації;
аналіз матеріалів у періодиці, книгах і інших інформаційних виданнях
Вивчення компонентів макрооточення не повинне закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони перебувають. Важливо також розкрити тенденції, що характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати пророчити тренди розвитку цих факторів, щоб передбачати те, які погрози можуть очікувати організацію, і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний эфект, якщо вона тісно зв'язана із системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, які працюють у цій системі, сполучиться з роботою фахівців зі стратегічних питань, що у стані простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегичними задачами організації й оцінити цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації направлено на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.
1.Постачальники
Для початку необхідно проаналізувати постачальників підприємства, що спрямовано на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й ін-формаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, для того щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів:
- рівень специалізації постачальника;
- величина вартості для постачальника переключення на інших клієнтів;
- ступінь специалізованості покупця в придбанні визначених ресурсів;
- концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
- важливість для постачальника обсягу продажів.
При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності:
- вартість товару, що поставляється;
- гарантія якості товару, що поставляється;
- часовий графік постачання товарів;
- пунктуальність і обов'язковість виконання умов поставки товару.
Постачальниками ТОВ "Дельта" є:
1) ВАТ «Донбасенерго» - постачання електроенергії.
2) ЗАТ « УкрГаз-Енерго» - постачання природного газу.
3) Міністерство шляхів сполучення - забезпечення залізничими вагонами.
4) Комунальне підприємство «Доноблводоканал».
5) Крім цього в підприємства маються постачальники обладнання.
Основними постачальниками, від яких залежить деятельність підприємства є природні монополії по поставці газу, електроенергії, води і послуг залізничного перевезення. Вартість цих ресурсів складає 20% собівартості продукції підприємства.
2. Покупці
Особливості промислового ринку наступні:
1) Характеризується стійкими зв'язками у виді відносної нечисленності фірм – партнерів;
2) Попит на багато промислових товарів є похідним від попиту на споживчі товари;
3) Попит на промислові товари, в основному, малоеластичний за ціною й у більшому ступені залежить від циклічних коливань кінцевого попиту.
Особливості прийняття рішень покупцем:
1) Ціль покупки
- для використання у власних нестатках;
- для використання у виробництві виробів, призначених для продажу
2) Товар оцінюють по специфікації, технічним умовам і характеристикам. Рішення про покупку приймається колективно. Оплата про покупку не завжди приймається самим покупцем. Ретельно вивчаються пропозиції інших постачальників - конкурентів. Часто використовуються тендери, переговори.
Для ретельного аналізу покупців використовується сегментування покупців, метою якого є:
- сегментування дозволяє більш точно оцінити ємність і привабливість ринку;
- сегментування дозволяє виявити КФУ для кожного сегмента;
- сегментування дозволяє більш ефективно організувати роботу менеджерів по продажах;
- сегментування дозволяє стандартизувати процедури спілкування з клієнтами;
- сегментування дозволяє краще спланувати маркетингові заходи щодо позиционированию і просуванню продукції;
- сегментування дозволяє визначити самих небезпечних конкурентів у кожнім сегменті;
Критерії сегментування застосовуються за принципом "мотрійки":
1-й рівень: Галузь, тип, розмір компанії-покупця і її географічне положення.
2-й рівень: Застосовувані технології, мети використання даного товару, технічні і фінансові ресурси.
3-й рівень: Поведінкові фактори: тип покупця (потенційний, новий, постійний, періодичний), політика і методи закупівель, обсяг закупівель, чутливість до ціни й ін.
Таблиця 2.2.1
Исходная матрица для анализа сегментов
| |||||||||||||||||||||||||||||
Характеристика покупців за часом взаємодії
Одна з задач менеджменту компанії-постачальника - оптимальний розподіл ресурсів, затрачуваних на різні групи споживачів. Концепція стратегічних ресурсів включає фінансові, технічні, маркетингові і виробничі ресурси, спрямовані на розвиток майбутнього бізнесу а не на підтримку поточних.
У таблиці пропонується проста класифікація споживачів на групи.
Перед описом кожної групи споживачів слід зазначити, що споживачі тільки одного продукту або однорідної групи продуктів повинні включатися в одну таблицю. У випадку виробництва декількох різних продуктів необхідне складання декількох окремих таблиць. Таким чином, компанія, що є "сьогоднішнім покупцем" товару А, може бути "завтрашнім покупцем" товару В.
Усі споживачі розділяються на 4 групи:
Завтрашні споживачі (Tomorrow's customers): Це група споживачів, чий ринок компанія хоче завоювати. На них звичайно затачиваются значні ресурси для того, щоб усталити положення компанії на цьому ринку, а також на розвиток взаємин.
Сьогоднішні "Ключові" споживачі (Today's specіal customers): Це звичайно покупці, з якими встановлені довгострокові відносини, вони купують значні обсяги товарів, як правило, з ними встановлений ряд особистих контактів.
Сьогоднішні покупці (Today's regular customers): Покупці, що також здобувають від значних до невеликі обсяги товарів, контакти з якими також установлені досить давно, однак відносини з ними не є настільки близькими, як з попередньою групою споживачів.
Учорашні споживачі (Yestarday's customers): Таких споживачів як правило багато, відносини з ними встановлені давно, однак кожний з них здобуває лише незначний обсяг товару. Компанія продовжує підтримувати з ними відносини скоріше "по інерції", тому що істотного прибутку вони не приносять.
Таблиця 2.2.2
Классификация жизненного цикла отношений с потребителями
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Отже, задача відділу продажів: сконцентруватися, у першу чергу, на "Ключових" клієнтах, а також правильно зробити оцінку "Завтрашніх" споживачів.
Збут продукції підприємства ТОВ "Дельта" здійснюється двома засобами: автотранспортом і по залізній дорозі. Основну частину своєї продукції підприємство реалізує залізничними вагонами (з місячного обсягу випуску 6500 тон - 5500 тонн реалізується по залізниці , 1000 тонн - автотранспортом).
Основний обсяг продукції, що випускається, підприємство реалізує своїм постійним клієнтам, що мають справу в основному тільки з цим підприємством.
Усіх покупців продукції ТОВ "Дельта" можна розділити на три групи:
1. Підприємства, що закуповують дерев’яні вироби на власні нестатки
2. Підприємства-посередники між ТОВ "Дельта" і іншими підприємствами, яким необхідні дерев’яні вироби на власні нестатки. Основним позитивним моментом у цих підприємств є те, що вони мають фінансові засоби і можуть швидко розплатитися за продукцію підприємства.
3. Магазини або оптові покупці.
3. Конкуренти
Конкурентна перевага, якою володіють на конкретних ринках різні суперники (конкуренти) є істотним чинником клімату або конкурентної ситуації на ринку товару. Конкурентна перевага визначається набором характеристик, властивостей товару або марки, що створює для фірми визначена перевага над своїми прямими конкурентами.
Перевага оцінюється відносним, порівняльним станом, положенням фірми стосовно конкурента, що займає найкращу позицію на ринку товару або в сегменті ринку. Воно може бути зовнішнім і внутрішнім.
Конкурентна перевага є зовнішнім, якщо воно засновано на відмітних якостях товару, що утворять "цінність для покупця" через скорочення витрат або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми, тобто здатність фірми змусити ринок прийняти ціну товару, більш високу, чим у пріоритетних (самих небезпечних) конкурентів, але не забезпечують відповідного відмітного якості. Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми у відношенні витрат виробництва, керування фірмою або товаром, що створює "цінність для виготовлювача" і меншу собівартість, чим у конкурента. Ця перевага може створюватися завдяки здійсненню стратегії домінування по витратах за рахунок впровадження організаційного і виробничого нововведення фірми.
Діагностика конкурентного середовища вимагає не тільки аналізу стану різних методів і стратегій конкуренції, але і дослідження іміджу товару й іміджу фірми. Дійсно знижуючи ціну на свій товар або послугу фірма здобуває можливість зміцнити свої позиції в порівнянні з конкурентами. Підвищення ціни товару або послуги приводить до зниження рівня її конкурентної переваги. Поліпшуючи якісні характеристики продукту компанія одержує значну перевагу перед конкурентами, що, у коштую черга, може бути основою для призначення більш високої ціни. Якщо ж підприємство утримує ціну своїх товарів на рівні цін конкурентних товарів, то більш висока якість створює йому лідируюче положення на ринку, дозволяє збільшити чисельність споживачів і, відповідно, розмір займаною фірмою ринкової частки.
В умовах розвитого ринку, коли мережа конкурентів велика і насичена, коли на ринку маються товари-конкуренти близькі і практично аналогічні по якості і ціні, характер конкуренції тяжіє до використання переваг іміджу підприємства, тобто тих социо-психологічних характеристик, що формують сприятливе відношення покупців і позитивне суспільне сприйняття фірми.
Фірма, що орієнтується на успіх, повинна ставити своєю метою не тільки задоволення попиту споживачів на товари або послуги, у центрі її уваги повинна бути і ціль розробки і реалізації власної конкурентної стратегії, Ця стратегія повинна враховувати характер і потенціал конкуруючих сил ринку, сил які формують і відслідковують динамікові ринку, дифузію споживачів і конкурентів у маркетинговому середовищі.
З урахуванням аналізу літератури по конкуренції можна дати наступне визначення: конкуренція - прогрес керування суб'єктом своїми конкурентними перевагами для одержання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних і суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [2]
Основним конкурентом на ринку для нашого підприємства є ЗАТ«Ханженківський завод древесних плит». Він випускає в набагато більше продукції, ніж ТОВ "Дельта", має більш низькі витрати, більш високий імідж. Він володіє 75% ринку і при бажанні за рахунок демпінгових цін він міг би захопити частину ринку, що належить нашому підприємству.
^ Аналіз внутрішнього середовища
При аналізі внутрішнього середовища підприємства в першу чергу повинні бути отримані відповіді на наступні питання:
Який бізнес компанії?
Які результати бізнесу?
Які фактори успіху?
З урахуванням результатів аналізу зовнішнього середовища відповіді на ці питання допоможуть з'ясувати, чи правильний вибір стратегії підприємства, що не вийшло на оптимальний рівень, тобто чи має місце ситуація, коли підприємство працює нормально, але випливає невірної стратегії.
Дана діаграма показує модель, за допомогою якої можна провести аналіз внутрішнього середовища підприємства й основних видів його діяльності. Ця модель установлює сім внутрішніх перемінних, котрі показують, як працює підприємство. Усі перемінні повинні бути взаємозалежні. На підприємствах, що переживають кризу, рівень такого взаємозв'язку звичайно низький. Модель являє собою лише інструмент аналізу різних частин внутрішнього середовища підприємства як крапок відліку процесу оздоровлення.
При оцінці того, чи відповідає менеджмент підприємства стратегії, знадобиться інтегрувати результати огляду ринкових сегментів в аналіз поточного і майбутнього конкурентного положення компанії.
Для того, щоб одержати реальне представлення про ключові виробничі фактори, що впливають на роботу підприємства, і потенційних ризиках, буде потрібно інформація, що відбиває:
- технологічні процеси і виробничі потужності неефективного виробництва;
- структуру кредиторської заборгованості;
- проблеми з безпекою праці;
Питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності - 0,167 (3:18); фондоозброєність (вартість основних і оборотних коштів, що приходяться на одного працівника) - 2109,25 грн.; фондовіддача (обсяг виробленої (реалізованої) продукції, що приходиться на одиницю основних і оборотних фондів) - 1,39.
Треба відзначити, що в цілому дана структура досить ефективна. Але у відділі збуту як показала практика, не вистачає спеціалістів, а наявні працівники незамінні і при неочикованому вибутті працівника у випадку хвороби, відрядження, відпуску страждає збут підприємства. Існуюча структура відділу збуту зображена на мал.2.3.3
- наявні обмеження по виробничих потужностях;
- не відповідним нормам розмір приміщень, умови роботи в них або їхнє розташування;
- проблеми з контролем якості;
- проблеми з замовленнями клієнтів;
- проблеми з плануванням або контролем виробництва;
- систему розрахунку собівартості продукції;
- нераціональний склад постачальників.
Аналіз системи комерційної діяльності компанії повинний бути зосереджений на перевірці відповідності функцій маркетингу і збуту прийнятої стратегії, а також на можливостях підвищення ефективності маркетингу і скорочення витрат. Ціль аналізу системи збуту продукції полягає в тому, щоб перевірити, чи відповідає вона стратегії. Також повинні бути виявлені області, де збільшення оборотного капіталу може підвищити грошові потоки, а також ті, де збільшення відпускної ціни або скорочення витрат може збільшити валову маржу.
Трудові ресурси є найважливішим чинником при оцінці стратегії і перспектив компанії. Успіх процесів оздоровлення у великому ступені залежить від вищого керівництва. Варто також виявити фактори, що впливають на робочу силу або побічно впливають на роботу підприємства. Ціль аналізу складається в розгляді сильних і слабких сторін персоналу (високий рівень плинності кадрів, недолік кваліфікації в керівництва, занадто низька/висока заробітна плата, недолік/надлишок робочої сили, погані відносини з профспілками, можлива втрата ключових працівників). Основна інформація, яку варто запросити, включає:
- структуру керування;
- показники трудозатрат по відділах (службам);
- показники середньої заробітної плати і передбачуваних підвищень;
- систему компенсацій;
- методи добору, навчання і підвищення кваліфікації працівників;
- зведення про профспілки з оцінкою їхнього впливу на керованість підприємством;
- методи стимулювання праці, включаючи участь персоналу в акціонерному капіталі компанії;
- систему оцінки результатів роботи.
Необхідно виявити організаційні зв'язки, що діють усередині компанії. Вони, найчастіше, установлюють форму звітності і моніторингу і часто відбивають у функціональних повноваженнях вищого керівництва компанії. Варто розглянути структуру керівництва компанії разом з ефектом, що робиться цією структурою на роботу компанії.