Примеры расчета эластичности конкурентной реакции для матрицы.
Вариант 1 - расчет относительных изменений факторов
Компания воздействует только на один фактор конкурентоспособности товара марки А – снижает цену на 10%. Приоритетный конкурент решил ответить на действия компании следующим образом: снижает свои цены на 8%, и на 20 % усиливает свою рекламу, рассчитывая этим повысить имидж марки. По этим данным эластичность конкурентной реакции компании, производящей товар В будет равна:
Э22 = 8/10 = 0,8
Э32 = 20/10 = 2
Вариант 2 - оценка верояностей
Эксперты оценивают, что в случае снижения цены на товар А, основной конкурент (компания, производящая товар В) с вероятностью 70% ответит аналогичным снижением цены и с вероятностью 30% - направит дополнительные средства на рекламную компанию. Тогда как для сценария повышения качества товара А, вероятность аналогичного повышения качества товара В составляет лишь 20%, с вероятностью 50% ответит усилением рекламы и оставшиеся 30% приходятся на снижение цены.
В этом случае мы получим:
П Ц Р Д
П 0,2 0,3 0,5 0
Ц 0 0,7 0,3 0
При таком подходе, сумма значений по каждой строке должна быть равной единице.
2. Матрица конкурентных преимуществ
Матрица предполагает что фирмы могут занимать:
1. Позиции лидера
2. Позиции преследователя (мечтает стать лидером)
3. Позиции предприятия, который избегает прямой конкуренции
1. Лидер рынказанимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Как правило представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые на него нападают, разоружают или избегают. Предприятие лидер располагает значительными стратегическими возможностями
2. Преследователь лидера рынка. Предприятие не занимающее в настоящее время лидирующего положения, но желающая атаковать лидера, бросив ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.
3. Избегающими прямой конкуренцииявляются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидерами и согласны со своим положением на рынке.
8
1.Стратегии лидера:
1. Расширение первичного спроса – самой естественной стратегией, выявляющей лидера является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товаров, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления;
2. Оборонительная стратегия. Цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Оборонительные стратегии бывают:
- инновации и технологическое совершенствование (с целью усложнить задачи конкурентов);
- консолидация рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка.
3. Наступательная стратегия. Цель: увеличить свою долю рынка, повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта (при увеличении объема производства в 2 раза, с/с снижается на 30-40%)
4. Стратегии демаркетинга (пассивные) – действия, направленные на снижение спроса. Сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Данная стратегия реализуется через повышения цены, сокращения предполагаемых услуг, сокращения рекламы, снижения стимулирования спроса.4
__________________
4 Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - стр.114
9
2. Стратегии «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующего положения может либо предпочесть стратегию следования за лидером (действуя в соответствии с его решениями (копирование)), либо атаковать лидера (бросить ему вызов). 2 проблемы в этом случае являются ключевыми:
- выбор плацдарма для атаки лидера;
- оценка его возможной реакции и защиты.
1. При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки:
- фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующих
- фланговая атака – использование какой-либо одной слабой стороны лидера. Она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая сеть представлена не так широко; или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Фланговые атаки принимают различные формы (стратегия обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д.).
2. Правильная оценка возможной реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Майкл Портер предполагает для этой оценки следующие критерии:
10
- уязвимость – в отношении каких стратегических маневров, каких действий Правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим.
- провокация – какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели.
- эффективность отпора – какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он попытается им противостоять или повторить их.5
3. Стратегии «мирного сосуществования» (сознательного раздела рынка). У фирмы небольшая доля рынка, она выбирает адаптивное поведение. подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока. Так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Стратегии:
1. Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфическую компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
_____________________
5 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - стр. 304.
11
2. Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными в области фундаментальных исследований. Однако они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сокращения издержек.
3. Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж и доли рынка. Они стремятся к специализации, а не дифференциации.
4. Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведении ее до сотрудников. Оно охватывает также управление текущей деятельности фирмы.6
___________________________
6 http://www.studfiles.ru/preview/1476403/page:2/
12
Заключение.
Некотоpые автоpы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что по их мнению он подталкивает менеджеpов к отказу от выпускаемой пpодукции пpи некотоpом уменьшении объема ее пpодаж, т.к. менеджеpы непpавильно полагают, что наступила стадия стаpения. Конечно, данное пpедположение не всегда спpаведливо, и пpичины снижения объема пpодаж должны всегда быть детально изучены.
Мнение, что фиpмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджеpа игноpиpовать опpеделенные стpатегии. На пpактике фиpмы могут влиять на жизненный цикл пpодукта. Напpимеp, к отклонению от куpса жизненного цикла может пpивести пеpемена позиции зpелых пpодуктов или введение pяда усовеpшенствований.
Важно отметить, что модель ADL огpаничена только теми стpатегиями, в котоpых не пpедпpинимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, зpелые pынки, напpимеp, могут пpевpатиться в pастущие pынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности pазpаботать стpатегию, учитывающую ситуацию такой пеpемены.
Матрица конкурентных преимуществ нацелена на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Она дает возможность:
• определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);
• оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;
13
• удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лидеров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);
• предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетинговые усилия предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.
Источники:
1. http://www.studfiles.ru/preview/1476403/page:2//доступ открытый,/ дата обращения: 07.12.16
Литература:
1. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 304 с.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 20123. Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 458 с.
4. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 246 с.
5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015
[1] Ж.-Ж. Ламбен «Стратегический маркетинг». С.32