Лекция 9. Оптимизация управленческих решений

Дата: 2025-05-25; Просмотры: 5

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

1. Принятие решений. Функции управления экономической системой

Принятие решений является важнейшей функцией управления, так как от качества принятого решения во многом зависит эффективность управления. Решение устанавливает: цель, состав работ, которые необходимо выполнить, средства для выполнения работ, методы и сроки выполнения работ. Таким образом, решение — это нацеленность на конкретный результат, в котором определена деятельность элементов организации (например, поведение коллектива или отдельных работников), относящихся к объекту управления.

Согласно концепции основоположника классической школы управления и менеджмента А.Файоля по этапам управленческого цикла функции управления экономической системой делятся на: планирование, организацию, активизацию (мотивацию и стимулирование), координацию и контроль.

Планирование как функция управления реализуется в составлении прогнозов, планов и программ, которые представляют собой решение будущей деятельности объекта управления. Масштабы, исходные данные и временные параметры разрабатываемых планов и программ отличаются друг от друга, но существо планирования остается неизменным.

В процессе планирования разрабатываются: цели, виды работ или мероприятий, сроки их выполнения, потребность в ресурсах. Планирование обычно рассматривают как начальный или предварительный этап процесса управления, а осуществляют его на основе прогнозирования состояния объекта управления с учетом вероятностного характера внешних и внутренних воздействий на это состояние.

2. Алгоритм стратегического планирования в экономических системах

В экономических системах применяются следующие алгоритмы стратегического планирования.

1. Американский экономист Р. Бейли выделяет следующие шесть ступеней планирования, применяемого как в частных фирмах, так и в государственных структурах:

первая — определение целей организации. Причем не всегда целью является максимизация прибыли. Организации, функционирующие в интересах всего общества, не являются коммерческими. Поэтому для них вырабатываются другие критерии целей;

вторая — описание и прогноз тенденций динамики экономического развития и других факторов, влияющих на деятельность данной организации;

третья — оценка внутренних активов организации. Следует отметить частую недооценку значения качества человеческих ресурсов как потенциального; источника повышения эффективности деятельности организации;

четвертая — адаптация структуры данной организации к плану;

пятая — осуществление плана;

шестая — оценки влияния плана на экономические и социальные процессы, и внесение в него необходимых корректив. Если цели плана не были достигнуты, следует определить, какие изменения должны быть предусмотрены, чтобы добиться их осуществления.

2. Многоступенчатый метод планирования и принятия управленческих решений широко используется агентствами развития и консалтинговыми фирмами США. Алгоритм этого метода предусматривает следующие ступени:

первая ступень — проведение инвентаризации ресурсов и анализ тенденций;

вторая — прогноз спроса, оценка того, что произойдет при определенных условиях (метод сценариев, построение имитационных моделей);

третья — определение целей и задач. во многих организациях и предприятиях при их формулировке учитывается мнение не только руководителей, но также мнений сотрудников, консультантов, экспертов и представителей делового мира;

четвертая — сопоставление и оценка альтернативных планов с учетом таких показателей, как финансовые возможности, степень соответствия целям, правовые и социальные препятствия осуществлению плана, дополнительная нагрузка на ограниченные мощности имеющейся инфраструктуры;

пятая — выбор наиболее приемлемого плана;

шестая — подготовка детальных планов для различных составляющих общего плана, мощностей местной инфраструктуры и программ;

седьмая — осуществление планов;

восьмая ступень — постоянная оценка всего процесса в целом.

3. Большинство планов экономического развития в США составляются с учетом модели, предложенной в 1950-х годах К. Мейерсоном:

1) в процессе анализа выявляются наиболее актуальные проблемы организации;

2) анализируются материалы, полученные от местных консультативных групп и предложенные ими показатели, касающиеся занятости, уровня зарплаты, объема продаж, налогов и другие;

3) определяются общие цели экономического развития;

4) собираются данные, которые затем анализируются, для общей оценки имеющихся ресурсов;

5) корректируются цели после полученных более точных данных;

6) готовятся альтернативные планы и сценарии развития;

7) оценивается каждый предложенный план и стратегия с точки зрения эффективности его осуществления (общей стоимости, затрат времени, технических трудностей реализации и влияния данной стратегии на другие сферы деятельности и имеющиеся ресурсы);

8) принимается окончательный план развития;

9) осуществляется выполнение плана;

10) производится наблюдение за результатами выполнения плана и их оценка;

11) анализируются полученные результаты и осуществляется их сравнение с целями, поставленными в плане.

4. В Канаде получила распространение методология планирования, предложенная Ф. Хейвудом, состоящая из шести ступеней:

1) общая дискуссия о целях;

2) профессиональный анализ целей и возможностей;

3) выработка методов оценки;

4) выбор соответствующих целей и оценка возможностей;

5) принятие избранной политики;

6) реализация планов.

Коротко эту схему можно сформулировать как «обзор — анализ — решение—план». Последствием принятия такой методологии является процесс диалога, в котором участвуют все заинтересованные лица, определяющие цели и приоритеты.

5. Департамент развития жилищного строительства и городов США в гиде по стратегическому планированию на мезоэкономическом уровне, рассматривает несколько отличную от концепции Р. Бейли последовательность шагов:

анализ конкурентных возможностей города, как экономической системы;

обоснование главной приоритетной цели;

разработка сонаправленных или взаимосвязанных с главной целей и направлений;

создание тематических комиссий;

подготовка частных стратегий в тематических комиссиях:

формирование системы задач и мер стратегического плана;

подготовка первой редакции базовой версии стратегического плана

обсуждение плана с участием заинтересованных лиц, комитетов администрации, комиссий законодательного собрания, профессиональных ассоциаций, общественных организаций, профсоюзов. Доработка и согласование текста в тематических комиссиях.

Сравнительный анализ рассмотренных алгоритмов показывает, что они тесно связаны между собой и, в целом, отражают этапы принятия управленческого решения.

Независимо от последовательности шагов по планированию все исследователи сходятся во мнении, что для успешного стратегического планирования необходимо привлечение заинтересованных лиц (алгоритмы 4, 5, частично 2).

Принятие решений в области планирования рассматриваются в двух взаимодополняющих аспектах: как процесс и как деятельность. Деятельность по планированию — сосредоточена на функциональных аспектах, которые определяют, какие решения являются лучшими с технической и экономической точки зрения, подсчитываются необходимые затраты, интегральный экономический эффект от реализации планов, определяется объем и структура инвестиций, срок их окупаемости и т.д.

Окончательное решение обычно не принимается только на основе технических соображений. Представления специалистов часто противоречат интересам остальных членов сообщества. Поэтому необходим более широкий подход, который и вырабатывается в процессе принятия управленческих решений. Все заинтересованные лица, принимающие участие в определенных решениях имеют различные интересы, что порождает конфликты в отношении целей принятия решений. Таким образом, само решение становится методом выявления разнонаправленных, конкурирующих векторов интересов и создания из них устойчивых комбинаций, необходимых для достижения поставленных целей. Осуществляется это в процессе социального сотрудничества и создания общего перспективного видения проблемы развития организации всеми участниками этого процесса. В этом ракурсе принятое решение представляет собой процесс обмена информацией, примирения противоположных точек зрения и согласования позиций, формирования у участников общей заинтересованности в реализации выработанной стратегии.

Организация, как функция управления, способствует практической реализации разработанных планов на основе принятых управленческих решений. На этом этапе создается структура объекта управления, создаются организации, определяется подчиненность; взаимоотношения, связи подразделений.

Обычно четкого разделения между функциями планирования и организации нет и даже, наоборот, они достаточно тесно переплетаются, но, тем не менее, организация логически вытекает из планирования. Например, проектирование новых и существующих организаций, в том числе развитие и размещение объектов производственной базы, подсистемы комплектации и сбыта во многом зависит от формирования календарных планов.

3. Функции активизации, координации, контроля

Функция активизации (мотивации и стимулирования) проявляется в системе мер по повышению трудовой и творческой актуальности трудовых коллективов и отдельных работников для выполнения результатов планирования. Реализацию этой функции осуществляют посредством убеждения, поощрения, принуждения.

Несмотря на наличие логической последовательности перечисленных функций, они практически взаимно дополняют друг друга: функция планирования производства организуется и контролируется; организация производственной системы планируется, контролируется; контроль планируется, организуется. Продолжительность управленческого цикла определяется временем, необходимым для достижения поставленной перед системой цели, и делится на перспективное, текущее и оперативное.

Перспективное управление охватывает период в 5 и более лет, текущее — год, квартал и оперативное — месяц, неделя, сутки, смена.

Функция координации в наиболее явном виде отражает принцип системного подхода. В рамках этой функции определяется степень достигнутого тактического результата, его вклад в общие стратегические планы и компенсация имеющихся отклонений путем перераспределения имеющихся ресурсов и повышения эффективности их использования.

Отличие функций организации и координации состоит в различном отношении ко времени. Организация проявляет статичные свойства. Поскольку эта функция изменяется относительно редко, то в основном ее задачи сводятся к структурированию необходимой иерархии экономической системы. Координация, как деятельность по восстановлению нарушений и отклонений от заданного алгоритма функционирования, проявляет динамичные свойства. Согласно точки зрения профессора В.Н.Терещенко, управленческие решения сохраняют и совершенствуют организацию как в статике, так и в динамике.

Контроль в процессе управления организацией обеспечивает ее первичной информацией о ходе протекающих процессов. Таким образом, контроль, как компонент информационной системы, активизирует функцию координации.

В практике стран с развитой рыночной экономикой в сложных экономических системах получила распространение концепция контроллинга, как элемента обратной связи системы и средства предотвращения кризисных ситуаций. В принципе контроллинг представляет собой управление по отклонениям на основе сравнения нормативно-плановых и фактических показателей.

Однако отличием контроллинга от традиционного механизма планирования заключается во всеобъемлемости всех элементов системы и направленности на выявление взаимосвязей и взаимозависимости факторов, вызвавших эти отклонения. То есть в отличие от традиционного механизма планирования, реализующего комплексный подход, контроллинг реализует системный подход.

В составе системы контроллинга формируется система мониторинга, иначе «следящая система», по следующему алгоритму:

формирование базы отчетных показателей, составляющих первичную информационную базу;

формирование базы сравнительных показателей;

определение периодичности сравнений;

определение критических значений отклонений в натуральном, стоимостном и процентном выражении;

формирование аналитической отчетности, предусматривающей факторное разложение выявленных отклонений;

формирование сводной отчетности.

На основе такого информационного обеспечения системы, контроллинг предусматривает следующий набор корректирующих воздействий на систему: 1. в отсутствии отклонений или их незначительности — ничего не предпринимать; 2. при наличии отклонений в районе критических значений контролируемых параметров — устранить отклонения путем принятия правильного управленческого решения и реализации соответствующего управляющего воздействия; 3. при невозможности эффективного устранения отклонений — производится корректировка контрольных показателей.

4. Реализация управленческих функций

В целом реализацию функций управления экономической системой можно представить следующим образом (табл. 5).

Таблица 5

Реализация управленческих функций

Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т.д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем, каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).

Под управленческой задачей (операцией) понимается организационно неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Осуществление этого процесса (или решение задачи) производится неизменным на определенном временном интервале составом исполнителей и средств труда (если процесс механизирован), имеет один объект воздействия, один результат — документ, решение.

Несмотря на то, что управленческие задачи разнообразны по содержанию, каждая задача имеет строго определенную постановку, конкретный результат, решение ее выполняется в определенной последовательности и в заданное время. Последовательность решения управленческой задачи или процедура характеризуется как набор определенных действий. Процедура решения каждой задачи определяет необходимый набор действий, зависит от содержания поставленной задачи.

Количество комплексов задач в каждой функции и количество задач в комплексе зависят от сложности функции и уровня управления. Каждая задача в отличие от функции, к которой она принадлежит, характеризуется целью, конкретностью, технологической последовательностью решения.

Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, с точки зрения системного подхода, управленческое решение принимает субъект управления, т.е. лицо или орган, и направляет на объект управления — трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого решения.

Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами.

Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

5. Классификация видов управленческих решений

Виды управленческих решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта в иерархии управления, а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами, партийными и общественными организациями).

Решения по объекту управления (по кругу лиц) зависят от того, кому поручается их выполнение. Так объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть отрасль, как макросистема в целом, организация или ее подразделение, как микросистема, а также подсистемы соответствующих систем вплоть до отдельных исполнителей.

Решения по предмету (содержанию) классифицируются на организационные, технические, экономические, социальные, которые вырабатываются в процессе функционирования систем.

Решения по времени делятся на перспективные (стратегические) на год и более лет, текущие — до года, квартал и оперативные — месяц, неделя, сутки.

По степени формализации решения подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному, один раз составленному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием вычислительной техники. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие каждый раз творческого подхода, например назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы.

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые: самостоятельно, во исполнение указаний вышестоящего органа управления и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные — это законы, директивы, приказы, то есть решения, оформленные правовыми актами, имеющими императивный характер, то есть те которые не могут быть изменены по соглашению сторон. Рекомендательные решения носят скорее диспозитивный характер и не являются строго обязательными к исполнению.

6. Алгоритм принятия решения

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

уточнение цели;

оценка последствий, если цель не будет достигнута;

выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;

оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев.

Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации. В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях, предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент.

В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы.

Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей.

Дерево целей — метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Объектом диаграмм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется комплексный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов.

Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации.

Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.

7. Количественные показатели, используемые при анализе проблем

При анализе проблем используются такие критерии, как новизна проблемы, возможность решения, значимость, сложность, напряженность, которые могут оцениваться экспертно или по количественным показателем. Например, для оценки актуальности поставленной управленческой задачи применяется следующий коэффициент напряженности:

∆ = ,

где N_i — желаемый уровень удовлетворения потребности;

п_i(t) — текущий уровень удовлетворения потребности.

Формализованная оценка мнений экспертов рассчитывается по формуле:

где k_{oc max}, k_{a max} — максимальное и минимальное значения коэффициента осведомленности и аргументированности соответственно (табл. 6).

Таблица 6

Определение коэффициента аргументированности

Группа считается репрезентативной, если М лежит в интервале [0,67; 1,0]. Алгоритм принятия решений на основе метода экспертиз заключается в следующем:

1) составляется анкета экспертной оценки и вопросов, предлагаемых экспертам (указываются цели опроса, формулируются генеральной цели или проблемы, формируется перечень подцелей или подпроблем, определяются перечни средств достижения целей);

2) собираются мнения экспертов;

3) обрабатываются экспертные оценки и определяется относительная важность, значимость целей и задач:

рассчитывается средняя оценка, данная каждому направлению (M_i):

где С_ij — оценка, данная i-й цели j-м экспертом; n — количество экспертов;М_i — средняя оценка, полученная i-й целью;

определяется значимость каждого направления достижения цели путем простого нормирования:

,

где r_ij — относительная значимость i-й подцели j-й цели;

m_g— количество подцелей, необходимых для достижения g-й цели (j— порядковый номер цели, находящейся на i-м уровне);

определяется относительная важность каждого направления:

,

где R_ij— относительная важность ij-й подцели (j — порядковый номер цели, находящейся на i-м уровне),

R_i-1k — относительная важность k-й цели, находящейся на более высоком уровне.

Общая оценка по проекту может подсчитываться как взвешенная сумма баллов, выставленных экспертами для каждой характеристики проекта:

где I — интегральная оценка проекта (проблемы);

α_I — весовой функционал каждой i-й характеристики проекта;

α_i— среднее значение i-й характеристики проекта, данное экспертами (в баллах);

N— количество критериев.

Чем больше относительная важность цели, тем она приоритетнее для достижения. Перевод количественных показателей важности в качественные и наоборот приведен в табл. 7.

Степень согласованности мнений экспертов определяется по коэффициенту вариации оценок, данных каждой цели или подцели. Чем меньше коэффициент вариации, тем более согласованы мнения экспертов.

Таблица 7

Интервалы оценки важности

Этот коэффициент рассчитывается следующим образом:

1) сначала определяется дисперсия оценок (показывает квадрат отклонения оценок от среднего) и рассчитывается как:

где D_i — дисперсия оценок, данных i-й цели или подцели;

n—количество экспертов;

2) затем рассчитывается среднеквадратичное отклонение оценок, показывающее среднее отклонение оценок экспертов от среднего значения оценки:

,

где σ — среднеквадратичное отклонение оценок, данных i-й цели (подцели);

3) после чего находится коэффициент вариации, который показывает отклонение оценки цели от среднего (в долях единицы или в процентах):

C

CV_i — коэффициент вариации оценок, данных i-й цели (подцели).

Области применения метода коллективной экспертизы чрезвычайно разнообразны: он применяется везде, где требуется расставить приоритеты тех или иных управленческих решений, оценить степень важности (например, прогнозирование, анализ альтернатив и проблем, распределение, ресурсов) и т.п. Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как увеличение количества экспертов в группе приводит согласно теории обработки наблюдений к монотонному возрастанию достоверности экспертизы (табл. 8).

В качестве обратной связи, позволяющей оценить достоверность суждений эксперта, используется формула:

gi=C/ Со,

где С—число случаев, когда i-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой;

Со—общее число случаев участия i-го эксперта в решении проблемы.

Таблица 8

Результаты обработки коллективной экспертизы целей

Работу по подбору экспертов возлагается на группу управления. От качества выполнения этой работы существенно зависят результаты экспертизы. После подбора экспертов начинается их опрос. По форме опроса на практике наиболее часто встречаются следующие:

1) индивидуальные — анкетирование, интервьюирование;

2) коллективные — совещание, дискуссия, мозговой штурм;

3) индивидуально-коллективные — метод Дельфы и т.п.

Применение этих методов является основой для принятия правильных управленческих решений.

Термины и определения: планирование; организация; активизация; координация; контроль.

Вопросы для самопроверки:

Какие функции управления экономической системой существуют?

Как классифицируются виды управленческих решений?

Какие количественные показатели, используются при анализе проблем?

Как можно представить алгоритм стратегического планирования в экономических системах?