Тема: Мотивация персонала в организации на примере ООО УК «Перспектива»

Дата: 2025-06-14; Просмотры: 6

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Проверка на плагиат:

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА.. 6

1.1. Сущность и виды мотивации в системе управления персоналом. 6

1.2. Современные теории мотивации. 16

1.3. Методы исследования мотивации персонала. 25

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ УК «ПЕРСПЕКТИВА». 31

2.1. Общая характеристика организации. 31

2.2. Анализ кадрового состава и кадровой политики УК «Перспектива». 36

2.3. Анализ системы мотивации УК «Перспектива». 48

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УК «ПЕРСПЕКТИВА». 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 76

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 79

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 83

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 85

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 87

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. 88

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется особой значимостью мотивации персонала в современных организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация система мотивации, определяют прежде всего ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но наибольшее влияние на формирование

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации, предпринимает ли он собственные инициативные шаги. Трудовое поведение определяется системой мотивации персонала, которая направлена прежде всего на развитие потенциала каждого сотрудника, с целью его максимальной вовлеченности в трудовой процесс и повышения конечных производственных результатов.

Значение мотивации в рамках современных систем управления неоспоримо велико, ведь именно мотивация заставляет работника трудиться к максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации. /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// заработать, что позволит ему удовлетворить собственные потребности и нужды, и именно это фактор оказывает существенное влияние проявление активности человека в трудовой деятельности.

Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работника, условиями труда и применяемыми стимулами.

Поэтому мотивацию трудовой активности персонала необходимо рассматривать как важный фактор роста производительности труда и повышения эффективности производства.

Разработанность темы исследования. В современной науке проблемы мотивации труда и создания мотивационного механизма занимают особое место и /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// трудовой деятельности посвятили такие авторитетные авторы как: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Врум, М. Альберт, М. Мескон, Дж. Максвелл, Ф. Хедоури, Г. Мак-Клеланд и другие.

Вопросам изучения системы мотивации персонала в управлении предприятием, отдельных аспектов управления мотивацией персонала посвящены /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// исследуемой проблемы внесли научные труды Веснина В.Р., Виханского А.С., Бусыгина А.В., Грачева М.В., Здравомыслова А.Г., Ильина Е.П., Кутелева П.В, Лобанова А.А, и другие.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью управляющая компания «Перспектива».

Предмет исследования – система мотивации персонала в ООО УК «Перспектива».

Цель выпускной квалификационной работы – разработать мероприятия направленные на совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО УК «Перспектива.

Задачи выпускной квалификационной работы:

1. Изучить сущность и виды мотивации в системе управления персоналом;

2. Проанализировать современные теории мотивации;

3. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

5. Провести анализ кадрового состава и кадровой политики УК «Перспектива»;

6. Проанализировать систему мотивации УК «Перспектива»;

7. Определить направления совершенствования системы мотивации УК «Перспектива».

Теоретико-методологическую основу исследования составляют диалектический /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// и регионального уровня, регламентирующие государственную политику в области развития физической культуры и спорта федерального, регионального и местного значения.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность и виды мотивации в системе управления персоналом

Современная система управления персоналом представляет собой совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом, которые предназначены для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом [].

Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рисунке 1.1.

Рис . 1.1 . Механизм управления персоналом

В современных условиях организации должны обращать особое внимание на социально-экономические факторы активизации деятельности персонала, поскольку от этого зависит результат работы коллектива и конкурентоспособность субъекта хозяйствования на рынке. В этом значительную роль играет мотивация, которая является основой любого поведения человека /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// процесс создания условий, которые влияют на поведение человека или группы людей и позволяют привлечь их к активной работе на своих рабочих местах [].

Мотивация - это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, и качеству. Так же является одной их важнейших функция управления. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации [].

На сегодняшний день, в научной среде, нет единого подхода к определению категории «мотивация персонала», однако большинство мнений имеют много общего. Ряд авторов, подразумевают под мотивацией

///////////////////////////////////////////////////////////

Х.Т.Грехем, Р.Беннет определяют мотивацию трудовой деятельности, как совокупность стимулов, влияния и побуждений, которые в комплексе оказывают воздействие на индивида и вызывают желание достичь установленной цели [].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности.

Целесообразно рассмотреть разницу между категориями мотивация и стимулирование:

1. Направленность. Мотивация - это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование - внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.

2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.

3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация - до тех пор, пока она не реализована.

4. Цель. Мотивация - удовлетворение внутренней потребности, стимулирование - способ воздействия на человека.

5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование - группе людей, объединенных по единому признаку.

Для эффективного управления, менеджерам необходимо понимать мотивы трудовой деятельности работников и уметь влиять на них.

В таблице 1.1 представлена матрица, которая отображает соотношение между типами работников и предпочтительными видами трудовой мотивации.

Таблица 1.1

Типы работников и предпочтительные виды мотивации []

Каждый вид мотивации предполагает широкий выбор средств, которые влияют на трудовую активность работников.

Условно факторы мотивации работников можно разделить на два вида - финансовые и нефинансовые, или косвенные.

Важным является определение вида мотивации, который является ///////////////////////////////////////////////////////////

рования труда является формирование и управление системами материальных стимулов труда. Структура материального стимулирования представлена на рисунке 1.2. [30].

Рис . 1.2 . Структура материального стимулирования работников

Материальная мотивация имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальная денежная мотивация использует денежные средства, для стимулирования. Материальная не денежная мотивация влияет на объект при ///////////////////////////////////////////////////////////

придерживаться даже учитывая то, что воспитать нового работника часто требует больших затрат чем повышение зарплаты старом специалисту [].

Как уже было определено, выделяют материальные и нематериальные системы стимулирования, что позволяет выделять и соответствующие виды мотивации. Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально - вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него. В такой системе важен индивидуальный подход к каждому работнику: если для одного человека поощрение начальства - это важный мотиватор, то другим поощрение ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////, как нормальное отношение в рамках исполнения трудовых обязанностей. Система нематериальной мотивации обширна и зависит от того, какую политику организация реализует в области управления персоналом, и в его элементе - стимулировании [].

Методы нематериального стимулирования в организации представлены на рисунке 1.4

Рис . 1.4 . Методы нематериального стимулирования в организации

Нематериальная мотивация может быть реализована в трех основных направлениях []:

- требующая инвестиций;

- не требующая инвестиций, безадресная;

///////////////////////////////////////////////////////////

практикуют косвенное финансирование работника, которое предполагает, что работнику в течении года начисляется определенная сумма на отдельный счет, но воспользоваться ей работник может через 5-10 лет, при условии работы в организации все это время. К данному виду стимулирования также относятся дополнительные пенсионные программы для работников. Использование в виде мотивации программ дополнительной социальной защиты/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// после выхода на пенсию), а с другой стороны позволяет организации снизить затраты, (т.е. работники привязаны к организации, нет затрат на поиск сотрудников, сокращаются затраты на повышение оплаты труда) [].

В современное время, работодатели часто практикуют такой вид стимулирования, как приобретение программы страхования жизни для работников организации. В качестве бонуса к этому финансовому продукту многие страховые компании предлагают дополнительную защиту для семьи работника в случае его болезни, несчастного случая, смерти в результате ДТП, или в случае наступления постоянной инвалидности работника. В ///////////////////////////////////////////////////////////

благосостояния организации.

Группа методов, требующих инвестиций со стороны организации, делится на адресные и безадресные методы.

Адресная мотивация предполагает направленные действия руководства в адрес конкретного сотрудника[]:

- ипотечное кредитование;

- материальная помощь;

- оплата путевок;

оплата ///////////////////////////////////////////////////////////

защищенным в той социальной среде, в которой он выполняет свои трудовые обязанности.

Безадресная нематериальная форма мотивации представлена следующими мероприятиями []:

- предоставление питания;

-предоставление фирменной одежды;

- организация медицинского обслуживания;

- предоставление абонементов для улучшения здоровья;

- улучшение условий работы;

- организация обучения;

Все эти методы реализуются в пределах всего коллектива, и работник в этом случае обеспечен видом определенного нематериального стимулирования, что позволяет ему также чувствовать заботу о себе со стороны организации.

В отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность. Однако, нематериальная мотивация в большей степени может создавать неравенство в ///////////////////////////////////////////////////////////

стимулы) и внутренних факторов

1.2. Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [4, c.87].

Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.2.1. Cодержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда [15, c.217].

Теория потребностей по Маслоу.

Одним из первых аналитиков, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, ///////////////////////////////////////////////////////////

. ///////////////////////////////////////////////////////////

Рис.1.5. Иерархия потребностей Маслоу

3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория потребностей МакКлелланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности [].

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова.

Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в ///////////////////////////////////////////////////////////

нутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» [].

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией”.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не ///////////////////////////////////////////////////////////

работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные -- с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

1.2.2. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных ///////////////////////////////////////////////////////////

личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [7, с.128].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, ///////////////////////////////////////////////////////////

результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Рис. 1.6. Модель мотивации по Вруму

В этом случае, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Теория справедливости.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ///////////////////////////////////////////////////////////

повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [].

///////////////////////////////////////////////////////////

Рис.1.7. Модель Портера-Лоулера

Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.3. Методы исследования мотивации персонала

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. Трудовая мотивация персонала - действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, - повышения прибыли. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// действующей системы трудовой мотивации - актуальный учет потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами [].

К основным задачам исследования мотивации персонала организации относят:

- изучение состояния системы мотивации труда;

- оценку эффективности стимулирования персонала организации;

- разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

- оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

- контроль за выполнением предложенных мероприятий [].

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Анкетирование - это процедура проведения опроса в письменной форме с помощью заранее подготовленных бланков. Анкеты самостоятельно заполняются респондентами [].

Данный метод обладает следующими достоинствами:

- высокой оперативностью получения информации;

- возможностью организации массовых обследований;

- сравнительно малой трудоемкостью процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов;

- отсутствием влияния личности и поведения, опрашивающего на работу респондентов;

- не выраженностью у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих [],

Однако анкетированию свойственны и существенные недостатки:

- отсутствие личного контакта не позволяет как, скажем, в свободном интервью изменять /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// вопросов в зависимости от ответов или поведения респондентов;

- не всегда достаточна достоверность подобных «самоотчетов», на итоги которых влияют неосознаваемые установки и мотивы респондентов или желание их выглядеть в более выгодном свете, сознательно приукрасив реальное положение дел [].

Анкетирование позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или ///////////////////////////////////////////////////////////

этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации.

При разработке новой системы мотивации организации или корректировки мотивационной системы ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе.

Применение мотивационных анкет значительно уменьшает риск ошибок и уменьшает продолжительность исследования, оно крайне необходимо сейчас, чтобы получить быструю и достоверную информацию.

Мотивационные анкеты — основной элемент оценки уровня мотивации, они помогают охарактеризовать преобладающие мотивы личности и наличие развития волевых качеств.

Давно определены различные области работы с анкетами на мотивацию имеющие различия по факторам, специфике, организованности, временным интервалам и техническим характеристикам. Интернет ресурсы и кн///////////////////////////////////////////////////////////

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ УК «ПЕРСПЕКТИВА»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью УК «Перспектива», создано в соответствии с положениями гл. 4 части первой Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального Закона «Об обществах с огра­ниченной ответственностью» в 2015 году, является коммерческой организацией, пресле­дующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// до­говоры, имеет имущественные и личные неимущественные права и несет обя­занности, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах, осуществляет другие права, предоставляемые по действующему законо­дательству.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет согласно законода­тельству РФ владение, пользование и распоряжение находящимся в его собст­венности имуществом в соответствии с целями своей деятельной и назначением имущества.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью Управляющая компания «Перспектива». Сокращенное фирменное наименование Общества: УК «Перспектива».

Юридический адрес общества: 664043, ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

ИНН компании: 381017911183, КПП компании: 0981252046.

Компания работает по двум направлениям, основным видом экономической деятельности является консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Второй вид деятельности - управление эксплуатацией нежилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Миссия ООО УК «Перспектива» включает в себя несколько аспектов:

- Создание передовых стандарт качества обслуживания клиентов.

- Обслуживание клиентов, /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// доме.

Основными задачами ООО УК «Перспектива» являются:

- обеспечение правильной технической эксплуатации и сохранности жилищного фонда коммерческих организаций, проведение его текущего профилактического и капитального ремонта, благоустройства дворовых территорий;

- ремонт и эксплуатация водопроводных, тепловых и канализационных сетей;

- выработка и снабжение тепловой энергией;

- выполнение договоров по обслуживанию жилищного фонда, жилищно-строительных кооперативов, /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// и других организаций с использованием свободных от выполнения основной деятельности ресурсов.

ООО УК «Перспектива» обладает полной материально - технической базой, необходимой для работы организации и оказания услуг соответствующего качества.

Компания зарекомендовала себя надежным партнером, отличающимся ответственным отношением к договорным и гарантийным обязательствам.

Учредителем компании является физическое лицо.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием. Численность персонала в компании составляет 84 человека, в том числе 57 производственных рабочих (основной производственный персонал). При необходимости компания нанимает дополнительных работников по контрактам субподряда.

Организационная структура ООО УК «Перспектива»представлена на рис.2.1

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия ООО УК «Перспектива»

Организационная структура на предприятия является линейно-функциональной. Применяя линейно-функциональную структуру, организация обеспечивает /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения.

ООО УК «Перспектива» возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности решением учредителей предприятия, который несет персональную ответственность за выполнение возложенных на организация задач и функций.

Директору непосредственно подчиняются главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, инспектор отдела кадров, инженера по работе с населением, специалист по предоставлению субсидий.

Структура производственного отдела предприятия ООО УК «Перспектива» показана на рис.2.2.

Рис. 2.2. Производственная структура предприятия ООО УК «Перспектива»

Основное производство ООО УК «ПЕРСПЕКТИВА» включает производственные участки, на которых осуществляется деятельность по обеспечению населения и организаций жилищно-коммунальными услугами и котельную.

Итак, ООО УК «Перспектива» оказывает услуги по управлению и обслуживанию объектов недвижимости с /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 100 000 квадратных метров.

Главной целью компании является профессиональное предоставление качественных коммунальных услуг населению. Высококвалифицированные специалисты ООО УК «Перспектива» ежедневно стараются обеспечить максимально комфортное проживание для граждан.

Забота о клиентах, обеспечение комфортных условий для их проживания и удовлетворение потребностей в качественных услугах, связанных с управлением и технической эксплуатацией жилого и нежилого фонда является приоритетной целью управляющей компании. Постоянно двигаясь вперед и увеличивая количество обслуживаемых объектов, компания стремимся стать лидером рынка услуг в своем сегменте, направлять все силы на то, чтобы жизнь клиентов становилась более уютной и комфортной.

В анализируемой компании обеспечиваются безопасные условия работников, в коллективе поддерживается /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// и т.д.

Основными мероприятиями, проводимыми компанией, являются: осуществление общестроительных, инженерных, электромонтажных, специализированных строительных, изоляционных, штукатурных, малярных, санитарно-технических работ.

ООО УК «Перспектива» активно внедряет энергосберегающие технологии, которые позволяют проводить измерения и сбор информации удаленно. Больше половины домов оснащены приборами учета, оборудованными телеметрией.

Таким образом, управляющая компания обладает обширной материально-технической базой, имеет личную аварийно-ремонтную службу, в наличии склады необходимых материалов и запасных частей для предотвращения любой аварийной ситуации.

2.2. Анализ кадрового состава и кадровой политики УК «Перспектива»

Персонал, работающий на предприятии, составляют его кадровую основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ. Штатное расписание разрабатывается отдельно по каждому направлению деятельности или структурному подразделению и утверждается Генеральным директором.

Личный состав анализируемого предприятия на 31.12.2018 составляет 84 человека. Данная категория лиц относится к персоналу УК «Перспектива» по следующим признакам:

- Трудовые взаимоотношения с работодателем оформлены трудовым договором (контрактом). Однако в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства.

- Обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью, целеустремленностью, /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// к одной из категорий персонала: управленческий персонал, производственный песонал.

- Целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей предприятия путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Кадровая служба ООО УК «Перспектива» выполняет следующие функции:

- Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда.

- Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

- Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

- Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда.

- Условия труда и техника безопасности.

В обязанности кадровой службы входит решение следующих задач:

- организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- анализ состава, деловых и иных качеств сотрудников с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- анализ причин текучести кадров;

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Динамика и структура персонала по категориям представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Структура персонала «ООО УК Перспектива» по категориям занятых

Рис.2.3. Динамика персонала по категориям в 2016-2018гг., (чел)

Рис.2.4. Динамика управленческого персонала в 2016-2018гг., (чел)

////

Рис.2.5. Динамика производственного персонала в 2016-2018гг., (чел)

Исходя из таблицы 2.2 и рисунков 2.4 и 2.5 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность ООО УК «Перспектива» в 2017г. составила 83 чел. В 2018г. наблюдается тенденция роста численности персонала на 1,2% (1 человек), а в 2018г. Численность персонала не изменилась. Таким образом численность кадрового состава предприятия отличается стабильностью.

Структура кадрового состава ООО УК «Перспектива» в 2018 году раскрыта на на рис.2.6.

Рис.2.6. Структура кадрового состава ООО УК «Перспектива» в 2018, (%)

Как видно из представленных данных наибольшую долю персонала составляет ////персонала составляет 10%. Руководители и специалисты имеют соответственно по 12 и 11 процентов от общей численности трудящихся.

Проанализируем возрастную структуру «ООО УК Перспектива» по данным отдела кадров за 2017-2018гг., возраст персонала и их удельный вес в общей численности представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала ООО УК «Перспектива»

По данным таблицы 2.2 видно, что предприятие имеет достаточное число работников во всех возрастных категориях, кроме 5-ой (старше 60 лет). Группа персонала от 31 до 40 лет имеет ////////////////////////,941% и в 2018г. – 38,1%.

Проанализируем состав персонала «ООО УК Перспектива» по уровню полученного образования. Все полученные данные отразим в таблице 2.3 и на рисунке 2.7.

Таблица 2.3

Образовательная структура персонала предприятия

Рис.2.7. Динамика кадрового состава персонала по уровню образования в 2016-2018гг., (%)

Данные таблицы 2.3 и рисунка 2.7 отражают динамику уровня образования на анализируемом предприятии. Доля работников со средним специальным ////////////////////2 раза, по сравнению с 2017г. Существенную часть всего персонала составляют работники с высшим образованием.

Стаж работы персонала ООО УК «Перспектива» предоставлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала по продолжительности работы

Рис.2.8. Структура персонала по продолжительности работы в 2016-2018гг., (%)

По данным таблицы 2.4 и рисунка 2.8 мы видим, что доля персонала со

///////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////

2.3. Анализ системы мотивации УК «Перспектива»

Система мотивация трудовой деятельности УК «Перспектива» основано на следующих принципах:

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система мотивации анализируемого предприятия состоит из административных, экономических и социальных методов. Данная система характеризует развитие тип менеджмента (управления) в организации как устоявшийся и имеющий высокий уровень развития.

Важно отметить, что создание и развитие системы мотивации на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в приложении 1 представлена хронология формирования действующей системы мотивирующих факторов УК «Перспектива».

Представленная история внедрения в практику УК «Перспектива» элементов системы мотивации свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой ////////////////следующие методы материального стимулирования:

1. Бесплатная доставка работников до и после работы;

2. Материальная помощь сотрудникам, попавшим в чрезвычайные ситуации;

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии;

С целью усиления заинтересованности работников в результате своего труда на предприятии широко применяют различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, определяемые руководством предприятия.

4. Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам года. В полном размере они выплачиваются, если сотрудник полностью проработал календарный год без должностных взысканий. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы.

Кроме материальных методов мотивации в УК «Перспектива» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На ///////////////////////////////////////////////////////////

программ. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ГК УК «Перспектива» являются:

- повышение квалификации персонала;

- создание кадрового резерва;

- обеспечение максимальной занятости персонала;

- повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Для детального ////////сотрудников организации. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение 2).

Результаты анкетирования «Качество трудовой жизни» представлены в Приложении 3.

Для наглядности представим графически полученные результаты (рис. 2.11).

Рис . 2.11 . Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни

Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных ///////////////////////////////////////////////////////////

- (3 баллов);

- отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);

- отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);

- отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);

- не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);

- низкий уровень заработной платы (2 баллов);

- территориальная удаленность от дома (2 балла);

- не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла);

- нет ощущения социальной защищенности (2 балла);

- не компенсируются транспортные расходы (2 балла);

- нет ощущения ////////////////////апатии и застоя) (1 балл);

- предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью ////////////////////анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена в Приложении 4.

Всего в опросе приняли о участие 79 человек что составляет более 95% всего персонала организации. Результаты представлены на рисунке 2.12.

Рис . 2.12 . Результаты опроса на определение значимости для персонала отдельных групп мотивов

Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:

///////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////

ия карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников, снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации перспективных работников.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой в виде таблицы (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала

Примечание: Составлено самостоятельно автором.

Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокий. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в УК «Перспектива», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система п///////////////////////////////////////////////////////////

///////////////////////////////////////////////////////////

- «иное» - 4%.

Рис. 2.16. Распределение ответов на вопрос: «Что в первую очередь не устраивает вас в оплате труда на предприятии»

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

На предприятии сложилась достаточно развитая система мотивации труда, в основу которой положен ////////////////принцип является одним из ключевых в условиях современного экономического кризиса (стагнации). Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В то же время мы можем констатировать, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой материальной мотивации, и в ////////////////хочет получать больше. В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведен///////////////////////////////////////////////////////////

.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УК «ПЕРСПЕКТИВА»

////////////////////////////////////////////////////

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

////////////////////////////////////////////////////////////

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: модели управления / Ю.Н. Арсеньев. - М.: Юнити-дана, 2018. - 287 с.

2. Мотивация персонала в организации: программа, примеры, внедрение. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/motovation - personala-programma-primery-vnedrenie (дата обращения: 27.01.2019).

3. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. У/////////////////. 3-перераб. - М.:ЮНИТИ. 2017 - 560 с.

4. Беляцкий, Н.П. ////персонала /В.Р. Веснин. - М.: Статус, 2016. – 492с.

5. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В.Гончаров. - М.:Дело, 2018. – 173с.

6. Иванцевич, Д.В., Лобанов, А.А. Управление человеческими ресурсами организации / Д.В. ////, 2018. – 331с.

7. Генкин, Б.А. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика)/ Под ред. Б.А. Генкина. - М.: ИНФРА-М. 2016. - 216 с.

8. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация /В. Грачев // Кадровик. - 2017. - №5. - С.36-50.

9. Дементьева, А.А. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.А. Дементьевой. - М.: Магистр, 2017. - 304 с.

10. Дуракова, И.Б. Управление ////управления. – 2017. - №2 - С. 23-26

11. Журавлев, П.В. Технология упр/////////////////Карташов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2016. - 576 с.

12. Капыльцова, В.В. Совершенствование системы управления персоналом предприятия / В.В. Капыльцова. – М.: Проспект, 2016. – 536с.

13. Карташова, Л.В. Управление челове////. Мотивация, оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала/ Учебно - практическое пособие под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект. 2016.- 180 с.

14. Кибаноав, А.Я. Управление перс////

15. Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. / Перевод Фербер М. В. - М.: Манн. 2015 г. - 328 с.

16. Макаслов, Е.В. Менеджмент / Е.В. Маслов. - СПб.:Питер, 2016. - 334 с.

17. Маусов, Н.В. Менеджмент чело/////////////////Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №9. - С.50 - 78.

18. Наставничество как элемент /////////////////] - Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?id=1373&module= profession&op=view (дата обращения: 27.01.2019).

19. Леонова, О. В. ////: 27.01.2019).

20. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О.Соломандина, В.Г.Соломандин - М.: Юнити - Дана, 2018. - 156 с.

21. Тарасов, В.К. Пе/////////////////2019. – 254с.

22. Тебекин, А.В Менеджмент организации / А.В.Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: Кнорус, 2016. - 421 с.

23. Туренко, Б.Г. Методологические ////////////////// Б. Г. Туренко // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 4. - С. 52

24. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 336 с.

25. Управление мотивацией персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: ////Управление процессом мотивации на предприятии / Под ред. проф. Б.М.Генкина. - М.: Высшая школа, 2018. – 74c.

26. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2015. – 638с.

27. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 521с.

Шипунов, В.Г. ////////////////////////////////////////
////////////////////