Не бояться перекраивать команду
Даже в самое успешное для команды время Фергюсон делал в ней перестановки. Он успел собрать пять чемпионских составов, которые, несмотря на все замены, постоянно выигрывали. Он тонко чувствовал состояние команды и игроков, видел, какой вклад каждый спортсмен вносит в общее дело, — и исходя из этого принимал решения. Управление талантами — это не только воспитание игроков: с некоторыми футболистами Фергюсону приходилось расставаться — даже с преданными ветеранами, перешедшими в разряд друзей. «Он не живет нестоящим, он всегда думает о будущем, — сказал Райан Гиггз. — Видит, где нужно укрепить, где обновить. Это настоящий дар».
Мы проанализировали перестановки в команде за десять лет и убедились, что Фергюсон на редкость эффективный «портфельный менеджер». Это стратег, действующий рационально и последовательно. За последнее десятилетие «Манчестер Юнайтед» пять раз получал чемпионский титул Премьер-лиги и при этом потратил на приобретение новых игроков меньше, чем клубы-соперники: «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль». Отчасти это объясняется ставкой на молодежь: «Юнайтед» набирал гораздо больше ребят в возрасте до 25 лет, чем другие клубы. А поскольку он еще и продавал молодых спортсменов, то есть тех, у кого впереди было много активных лет, то и получал за них больше, чем конкуренты. Стратегия Фергюсона окупалась. Чаще всего клуб ставил на очень молодых игроков, обещающих вот-вот выбиться в звезды. (Время от времени Фергюсон все же раскошеливался на настоящих суперзвезд — например, в начале сезона 2012—2013 он выложил $35 млн за 29-летнего голландского нападающего Робина ван Перси.) Начинающим футболистам давали время и возможность двигаться к успеху, старших, пока они еще были в цене, продавали другим клубам, а нескольких лучших ветеранов оставляли в команде для сохранения преемственности и поддержания традиций.
Фергюсон: Мы разделили игроков на три группы: те, кому за 30, те, кому от 23 до 30, и молодежь. Мы рассчитывали, что юные спортсмены будут развиваться и достигать высот, установленных более опытными игроками. Сколько бы я ни пытался доказать обратное, жизненный цикл хорошей команды короток — примерно четыре года, а потом нужны перемены. Так что мы пытались представить себе, в какой форме будет команда через три-четыре года, и принять соответствующие решения. Я давно работал в «Юнайтед» и поэтому мог позволить себе планировать наперед: никому и в голову не приходило, что я куда-то уйду. В этом смысле мне очень повезло.
Мы поставили перед собой цель постепенно обновлять команду, выводя из состава старших игроков и вводя в него молодых. Для этого нужно было понимать, во-первых, что за спортсмены к нам приходят и что с ними произойдет через три года и, во-вторых, какие признаки выдают стареющего футболиста. Некоторые игроки вроде Райана Гиггза, Пола Скоулза и Рио Фердинанда держатся долго, но возраст все же имеет значение. Самое трудное — расставаться с по- настоящему сильным спортсменом. Но проблемы нельзя игнорировать. Начались перемены к худшему — задумайтесь: что будет через пару лет?
Задавать высокие стандарты
Фергюсон с жаром рассказывал о своем желании привить игрокам высокие ценности. Он не столько оттачивал их технику, сколько учил их выкладываться на все сто и никогда не сдаваться. Иными словами, он растил победителей.
Невероятное стремление к победе отчасти обусловлено спортивным опытом Фергюсона. В молодости он успешно играл за небольшие шотландские клубы, а потом перешел в знаменитый «Рейнджерс», за который болел в детстве, — но не приглянулся новому руководству. Через три года Фергюсон покинул клуб, не добившись ничего, кроме выхода в финал Кубка Шотландии. «Неприятности закалили мой характер, я стал целеустремленным, и это определило мой путь, — рассказал нам Фергюсон. — Я твердо решил никогда не сдаваться».
От своих игроков Фергюсон ждет такого же настроя. Он берет в команду тех, кто не любит проигрывать, и заставляет их работать с полной отдачей. С годами эта установка завоевала умы игроков, и теперь они сами заставляют товарищей выкладываться. Поблажек не делают даже звездам.
ФЕРГЮСОН: Мы старательно следовали собственным правилам. Когда я создавал команду, тренировал ее, подбадривал игроков, говорил с ними о мотивации и тактике, я всегда помнил о наших установках. Например, у нас никогда не было легких тренировок. Ведь как тренируешься, так и играешь. Каждая тренировка — повышение качества. Нельзя терять внимания; главное — концентрация, скорость, энергия, высокий уровень игры. Мы считали, что за счет этого спортсмены постоянно растут над собой.
Мне приходилось ужесточать требования к игрокам. Люди ни в коем случае не должны сдаваться. Я твердил им: «Сдашься однажды, сдашься и дважды». И весь клуб проникся этими принципами. Поначалу я первым появлялся на работе, а в последние годы, когда я в семь утра заходил в клуб, многие уже были на месте. Думаю, люди поняли, почему я приходил так рано, — было над чем поработать. Они думали: «Если он может, то и я тоже».
Я не уставал повторять: усердно трудиться всю жизнь — это особый дар. Но от звезд я требовал еще большего, они должны были перешагивать через себя. Я требовал: «Докажите, что вы лучшие». И они доказывали. Поэтому они и стали звездами. Суперзвезды с огромным эго — не такие уж проблемные люди, как считают некоторые. Они хотят побеждать, чтобы потешить свое самолюбие, они готовы на все ради триумфа. Я видел Криштиану Роналду (одного из лучших нападающих, сейчас он выступает за «Реал Мадрид»), Бекхэма, Гиггза, Скоулза и других футболистов — они тренировались часами. Приходилось выгонять их с поля. Я стучал в окно: «У нас игра в субботу». А они хотели еще потренироваться. Они понимали, что выступать за «Манчестер Юнайтед» — нелегкая работенка.
Никогда не терять контроля
«Ни в коем случае нельзя выпускать из рук бразды правления — особенно когда имеешь дело с тридцатью профи, каждый из которых миллионер, — заявил Фергюсон. — Если игрок бросает мне вызов, ставит под сомнение мой авторитет и право держать все под контролем, я с ним сразу разбираюсь». Чтобы отстаивать высокие стандарты, нужно было в корне пресекать любые нарушения. Набедокурил — плати штраф, подвел клуб — уходи. В 2005 году капитан Рой Кин публично осудил товарищей по команде и мгновенно лишился контракта. Год спустя лучший на тот момент нападающий Руд ван Нистелрой открыто возмутился тем, что его держат на скамейке запасных, — и его тут же перепродали в «Реал Мадрид». Реагировать на нарушения нужно не только жестко, но и быстро, пока все не зашло слишком далеко, — только так можно сохранить контроль над ситуацией.
Фергюсон: Если придет день, когда тренера «Манчестер Юнайтед» будут контролировать игроки, то есть если спортсмены станут решать, как должна проходить тренировка, когда делать выходные, как выстраивать дисциплину и какой тактики придерживаться, клуб в корне изменится. Переходя в «Юнайтед», я дал себе слово, что никому не позволю взять надо мной верх. Я должен быть сильнее всех. Иначе — не выжить.
Иногда просто необходимо задуматься, не портят ли некоторые игроки атмосферу в раздевалке, не мешают ли команде играть, а вам — руководить спортсменами и персоналом. Если это так, выбора нет — нужно обрубать концы. Даже с лучшим в мире футболистом в таком случае необходимо расстаться. Будущее клуба важнее человека, а тренер всегда должен быть главным.
Ряд английских клубов так часто менял тренеров, что власть фактически переходила в руки игроков. Это очень опасно. Тренер, не контролирующий команду, долго не протянет. Нужно постоянно держать руку на пульсе. Спортсмены должны понять, что слово тренера решает все. Задаваясь вопросом «нравлюсь ли я игрокам?», вы лишь усложняете себе жизнь. Если вы хорошо делаете свое дело, вас будут уважать — разве этого не достаточно?
Когда я видел, что спортсмен плохо влияет на окружающих, я моментально реагировал. Кто-то скажет, что я действовал сгоряча, но я уверен: в таких ситуациях важно все решать быстро. Зачем всю ночь терзаться сомнениями? Я сделаю, что должен, и восстановлю дисциплину. Чтобы принимать решения и тут же воплощать их в жизнь, требуется уверенность в себе. Дело не в том, что я стремился проявить власть или разобраться с кем-то — я должен был удержать контроль, а для этого порой нужно давить на людей своим авторитетом.
Думать, когда и что говорить
Этот жесткий, требовательный руководитель проявляет неожиданную деликатность, сообщая свой вердикт тому, кого затрагивает его решение. Кто-то верил, что ему пора выйти на поле, а его оставляют на скамейке запасных — и ему надо об этом сказать, но так, чтобы он не чувствовал себя обиженным. «Подобрать слова бывает непросто и общаться надо с глазу на глаз. Я всегда начинаю так: “Слушай, может, я не прав” — обязательно надо это сказать — “но, думаю, так будет лучше для команды”. Непременно подбодрить человека, дать ему понять, что решение временное и впереди у него большая игра», — объясняет Фергюсон.
На тренировках перед матчем он и его помощники не скупились на похвалу. Репортеры изображали его этаким диктатором, готовым обрушиться на команду в перерыве и после игры, но это несправедливо. «Что толку все время орать, — говорит он. — Этим мало что поправишь». Один из бывших игроков, Энди Коул, уточняет: «Если ты сделал все, что мог, и проиграл, Фергюсон ни словом не упрекнет. Но если продул по-дурному — отругает последними словами».
Фергюсон: Никому не нравится, когда его критикуют. От брани вряд ли кто-то станет играть лучше, а вот похвала окрыляет почти любого. И я всегда думал о том, как поднять боевой дух. Для игрока нет ничего лучше, чем услышать: «молодец!» — и не нужно никаких превосходных степеней.
А вот в раздевалке приходит пора поговорить об ошибках. Если игроки не оправдали ожиданий, необходим жесткий разбор полетов. Я отчитывал их сразу после игры. Не ждал до понедельника. Отругал — и кончено. Я уже весь в следующем матче. Глупо упрекать за одно и то же.
В основном перед игрой я говорил о наших перспективах, о вере в себя и друг в друга. Объяснял, что такое чувство локтя в работе. Не все спортсмены были из рабочих семей, но у их отцов или дедов часто были рабочие корни, и я думаю, что полезно напомнить людям, откуда они родом и насколько далеко ушли. Я говорил, как важно в их деле быть честным — и они гордились нашими принципами. Напоминал им о доверии друг к другу: не подводить товарищей, вырабатывать командный характер. В перерыве у тебя есть только восемь минут, чтобы донести свою мысль, и нужно использовать их с толком. Когда команда ведет в счете — разговаривать намного проще. Можно говорить о направлении главного удара и о тактических мелочах, о том, что нельзя расслабляться. Но, если перевес не на нашей стороне, необходимо встряхнуть игроков. Больше всего мне нравилось говорить о том, какая у нас сильная команда и почему мы лучшие, а тут приходилось делать работу над ошибками.
В ходе тренировок мы стремились к тому, чтобы все члены команды были суператлетами и при этом отлично владели тактикой. Если тренер слишком мягок, этого никогда не добиться. Надо, чтобы тебя чуть-чуть, но боялись. Но и чересчур жестким быть нельзя: если спортсмены постоянно трясутся от страха, они хорошо не сыграют. Чем старше я становился, тем яснее понимал, что нельзя постоянно быть на взводе. Нужно выбирать момент для гнева. У тренера несколько ролей одновременно. Он и доктор, и учитель, и отец.
Готовиться к победе
В любом составе команда Фергюсона способна сделать рывок в конце игры и добиться перевеса. Проанализировав последние десять сезонов, мы заметили, что «Юнайтед» лучше всех умеет вырвать победу у соперника, от которого отстала в первом тайме и даже за пятнадцать минут до финального свистка. Помогают и наставления тренера в перерыве, и быстрые тактические перестановки — но это не все. Когда команда проигрывает, любой тренер посылает игроков вперед и велит атаковать. Фергюсона на общем фоне выделяет не только напористость, но и системность. Он готовит команду к победе. Он заставляет игроков отрабатывать голы за десять, за пять, за три минуты до конца матча. «Мы разбираем самые трудные ситуации и выясняем, как их переломить», — поясняет один из помощников главного тренера. Постоянно укрепляются и навыки игроков, и тактика. «Тренировка — это возможность учиться и совершенствоваться, — говорит Фергюсон. — Иногда кажется, что мы повторяем одно и то же, но так мы готовимся к победе». В повторах кроется нечто большее, чем то, что лежит на поверхности: доведение приемов до автоматизма или создание «привычки побеждать». Заставляя людей снова и снова выполнять приемы, тренер посылает им важный сигнал: нельзя довольствоваться достигнутым, нужно стремиться к большему. Говоря его словами, «все просто: в нашем клубе не принято топтаться на месте».
Фергюсон: Страсть к победе — часть моей натуры. Я устанавливал свои правила так долго, что у меня нет выбора — только победа. Я ждал ее всякий раз, когда мы выходили на поле, и не был готов к компромиссу, даже если пять ключевых игроков получали травмы. Другие тренеры дают своей команде последние установки прямо перед игрой, но нам этого не требовалось. Когда игроки выходили на поле, я был уверен, что они готовы, потому что все, что нужно, было сделано и сказано.
Я из тех, кто любит рисковать. Вы видели, как мы играли на последних минутах. Если первый тайм был неудачным, я говорил: «Без паники! Четко выполняйте задачу!». Если перевес был на стороне соперника, скажем 1:2, и оставалось 15 минут до конца матча, я шел на еще больший риск. Мы могли проиграть со счетом 1:3, но зато у нас появлялся шанс сыграть вничью или выиграть. В эти последние 15 минут мы рассуждали так: либо пан, либо пропал — и выпускали на поле еще одного нападающего, пренебрегая защитой. Думали так: если выиграем со счетом 3:2 — это будет потрясающе, а если проиграем 1:3, то так и так проиграем. Оптимизм и риск — вот наш стиль, ведь мы пришли побежать. Наши фанаты понимали это и поддерживали. Это вызывало потрясающий всплеск эмоций — смотреть, как мы боремся в последние пятнадцать минут. Бомбардировка ворот, настоящее побоище. Конечно, можно проиграть и в контратаке, но зато победа после того, как ты был на волосок от поражения, дает фантастическое ощущение.
Я думаю, все мои команды отличались стойкостью — они никогда не сдавались. И мне не нужно было их этому учить — они и так обладали этой потрясающей чертой, и то, что иногда удавалось сделать на последнем дыхании, было просто фантастикой.
Внимательно наблюдать
Тренерскую карьеру Фергюсон начинал в небольшом шотландском клубе «Ист Стирлингшир» в 1974 году. Ему было 32 года, немногим больше, чем игрокам, и он лез во все. Но чем выше он поднимался — сперва в шотландских клубах «Сент-Миррен» и «Абердин», а потом в «Юнайтед», где он оказался благодаря блестящей работе в предыдущем клубе, — тем чаще отдавал процесс тренировок на откуп своим помощникам. Но всегда присутствовал, всегда смотрел. Он уже не командовал на поле, а наблюдал, и это, по словам Фергюсона, позволяло ему правильно оценивать спортсменов, их возможности. «Когда носишься с игроками по полю, многого не замечаешь», — пояснил он. А вот когда смотришь со стороны, то видишь изменения в ходе тренировки, нарастание и убывание сил, отдачу каждого.
Пусть на поле непосредственно работают другие — главный тренер должен довериться им и наблюдать.
Фергюсон: Чем дольше я управлял командой, тем больше просто смотрел. В начале тренерской карьеры я поступал, как все: считал, что могу хорошо провести игру, понимаю, какие технические навыки необходимы на высоком уровне, умею тренировать спортсменов и принимать решения. Но однажды в «Абердине» у меня был разговор с помощником за чашкой чая. «Я не понимаю, зачем вы меня сюда привели», — сказал он. Я спросил: «О чем вы?». Он ответил: «Я ничего не делаю. С молодежной командой я работаю, но ведь я должен был бы помогать вам и на тренировках, и с отбором игроков. Для этого и нужен помощник». И другой тренер сказал: «Я думаю, он прав, босс», — мол, мне же будет лучше, если не нужно будет всякий раз самому вести тренировку. Сперва я ответил: «Ни в коем случае», но потом подумал и сказал: «Давайте попробуем, но я ничего не обещаю». В глубине души я знал, что он прав. Я передоверил тренировки помощнику, и это было лучшее мое решение.
Но я не выпустил контроль из рук. Всегда присутствовал и подсказывал, ведь со стороны виднее. Когда я ушел из гущи игры, я стал лучше подмечать детали, и качество моей работы повысилось. Я сразу видел изменения в привычках или падение энтузиазма у кого-то из игроков и начинал задавать вопросы: Проблемы в семье? Финансовые? Просто устал? В каком настроении? Иногда я даже первым догадывался о травме, хотя игрок еще думал, что у него все в порядке.
Мало кто по-настоящему понимает ценность наблюдений. Я осознал, что это — главная часть тренерской работы. Умение видеть — это ключ к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые не ожидал увидеть.
Постоянно меняться
За те четверть века, что Фергюсон провел в «Юнайтед», в футболе произошли разительные перемены — как в финансовой сфере (их последствия были отчасти позитивными, отчасти негативными), так и в самой системе подготовки игроков. К любым переменам приспосабливаться трудно, тем более тому, кто так долго задавал тон. Но Фергюсон был готов все делать по-новому. Дэвид Гилл свидетельствует: «Игра менялась, и Фергюсон следовал за игрой».
В середине 1990-х Фергюсон первым вывел на матчи премьер-лиги команду из молодых игроков — тогда все возмущались, а теперь все клубы премьер-лиги, то есть 20 лучших клубов Англии, усвоили эту стратегию. Также он первым устроил между четверкой лучших центр-форвардов состязание за два места на поле. Говорили, это добром не кончится, а кончилось тройным триумфом сезона 1998—1999: победа в Премьер-лиге, в кубке Англии и в Лиге чемпионов УЕФА.
Расширялся и персонал клуба — Фергюсон нанял в помощь тренерам целую команду ученых специалистов. По их совету в раздевалке установили солярий (в Манчестере мало солнечных дней), а на тренировках футболистам стали цеплять датчики GPS — это позволяло проводить компьютерный анализ тренировки сразу после ее окончания. Дважды в неделю игроки занимались йогой, недавно на тренировочной базе появился современный медицинский центр, где разве что хирургические операции не проводятся. Теперь игроки могут получить любое лечение, не встречаясь с репортерами, — а ведь стоит обратиться в государственную больницу, и непременно прознает пресса.
Фергюсон: Когда я начинал, у игроков не было агентов, и хотя матчи показывали по телевизору, СМИ не относились к футболистам как к кинозвездам и не охотились за ними в поисках все новых и новых историй. Стадионы стали лучше, поля сейчас в идеальном состоянии, к каждому сезону мы готовимся вооруженные новейшими достижениями спортивной науки. Владельцы клубов — из России, с Ближнего Востока и из других регионов — вложили в футбол огромные деньги и давят на тренеров. А игроки сейчас гораздо лучше защищены от превратностей жизни и потому куда менее стойкие, чем были 25 лет назад.
Что у меня хорошо получалось все эти годы, так это реформы. Перемены можно контролировать, но для этого их надо принимать. Также нужно быть уверенным в людях, которых вы нанимаете. С той минуты, как человека берут в штат, вы должны быть уверены, что он сделает свое дело. Толку-то набирать людей и поминутно указывать им, что делать?! Главное — не закоснеть. Несколько лет назад я сказал Дэвиду Гиллу: «Единственный способ сохранить игроков “Манчестер Юнайтед” — создать лучшую тренировочную базу в Европе». И мы открыли медицинский центр. Мы не стоим на месте.
Большинство людей с моим послужным списком не ищут перемен. Но я чувствовал, что не могу позволить себе не меняться. Нам нужен успех — и только успех, и я был готов принять любые новинки, если они его приближали. Я всегда работал в полную силу и к каждому триумфу относился как к первому. Моя работа — обеспечить команде максимальный шанс победы. Это меня заводит. Всегда.