Его называют величайшим тренером в истории футбола.
HBR . Формула Фергюсона Ноябрь 2013
Анита Элберс при участии сэра Алекса Фергюсона Анита Элберс (Anita Elberse) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Автор книги «Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment» (Henry Holt, 2013).
Его называют величайшим тренером в истории футбола.
В мае 2013 года сэр Алекс Фергюсон покинул пост главного тренера «Манчестер Юнайтед» — одного из лучших и самых дорогих футбольных клубов мира. К этому моменту его команда отыграла 26 сезонов, 13 раз становилась чемпионом Премьер-лиги и 25 раз — обладателем разнообразных национальных и международных кубков. Под началом Фергюсона «Манчестер Юнайтед» завоевал почти вдвое больше трофеев, чем любой другой клуб со своим самым успешным тренером. Фергюсон был не просто тренером — он возглавлял не только основной состав, но и весь клуб и играл в его структуре ключевую роль. «Apple — это Стив Джобс, “Манчестер Юнайтед” — это сэр Алекс Фергюсон», — утверждает бывший директор клуба Дэвид Гилл.
В 2012 году профессору Аните Элберс представилась возможность изучить управленческий метод Фергюсона и разработать на основе этих наблюдений кейс для Гарвардской школы бизнеса. Некоторое время спустя автор и герой кейса вместе проанализировали «формулу» Фергюсона.
Анита Элберс: Невероятный и продолжительный успех сэра Алекса Фергюсона заслуживает пристального изучения — и не только со стороны болельщиков. Как он этого добился? Можно ли понять, что этому способствовало и какими принципами он руководствовался? В последний сезон Фергюсона мы с моим бывшим студентом Томом Даем взяли у него несколько интервью — в основном нас интересовал его метод руководства. Мы также наблюдали, как он работает, — на тренировочной базе «Манчестер Юнайтед» и на легендарном стадионе «Олд Траффорд», рядом с которым теперь высится бронзовая статуя тренера в отставке. Мы говорили с людьми, работавшими с Фергюсоном, — с Дэвидом Гиллом, c помощниками тренеров, c менеджером по экипировке, с игроками. Мы видели, как Фергюсон проводит бесконечные блиц-собрания и переговоры со спортсменами и персоналом клуба — в коридорах, в столовой, на поле — везде, где только можно. Через некоторое время Фергюсон наведался к нам в бизнес-школу, чтобы посмотреть, как мы разбираем получившийся кейс, поделиться своими соображениями и ответить на вопросы студентов. В аудитории яблоку негде было упасть.
Мы с Фергюсоном обсудили восемь принципов лидерства, охватывающих ключевые аспекты его метода. Многие из них, как мне кажется, вполне можно применять и в бизнесе, и в жизни. В этой статье я описываю каждый принцип так, как он видится мне, а затем предоставляю слово Фергюсону.
Начинать с основ
Придя в «Манчестер Юнайтед» в 1986 году, Фергюсон первым делом взялся за модернизацию программы по работе с молодежью. В этом он видел основу долговременного успеха. Он открыл два центра подготовки талантливых мальчишек от девяти лет и нанял людей для розыска юных дарований. Наиболее известная добыча Фергюсона — Дэвид Бекхэм, но наиболее важная — Райан Гиггз: в 1986 году Фергюсон откопал где-то 13-летнего подростка, ставшего в результате самым титулованным игроком за всю историю британского футбола. В 39 лет Гиггз продолжает регулярно выступать за «Юнайтед». Воспитанниками «школы» Фергюсона были и такие звезды, как Пол Скоулз и Гари Невилл. Вместе с Гиггзом и Бекхэмом эти двое составили костяк великих команд конца 1990-х — начала 2000-х и определили, по мнению Фергюсона, нынешний облик клуба.
Он сделал ставку на молодежь, когда, говоря словами известного телекомментатора, было принято считать, что «с ребятишками ничего не добьешься». Фергюсон проголосовал за системный подход. Он видел существенную разницу между созданием команды (именно этим занимается большинство тренеров) и построением клуба.
Сэр Алекс Фергюсон: С того момента как я попал в «Манчестер Юнайтед», мои мысли занимала лишь одна мысль: я должен создать футбольный клуб. Я хотел начать с основ. Почему? Чтобы обеспечить непрерывный приток молодых игроков в команду. При таком подходе спортсмены растут вместе, становятся звеньями одной цепи, и это создает командный дух.
Когда я пришел, в основном составе был только один игрок моложе 24 лет. Можете себе представить такое в «Манчестер Юнайтед»? Я знал, что в традициях клуба — работать с молодежью, и хорошо умел это делать: я уже тренировал юных футболистов и добивался с ними побед. Я был абсолютно уверен: только снова призвав в строй молодых, «Юнайтед» вернет себе былую славу. Возможно, вы считаете, что я рисковал, но кто не рискует, тот не пьет шампанского.
В 99% случаев тренеры, заняв пост, думают только о выживании, то есть о победах. Поэтому они покупают опытных футболистов. В нашем деле многое зависит от результатов. В некоторых клубах стоит проиграть три игры подряд — и ты уволен. Не думаю, что в современном футбольном мире, в котором правит новая порода директоров и владельцев, у кого-нибудь хватит терпения ждать четыре года, пока тренер сколотит команду.
Выигранный матч — мимолетное достижение: всегда можно проиграть следующий. Построив клуб, вы приобретаете стабильность и уверенность в будущем. Благодаря нашей молодежной программе мы успешно выступали в 1990-х и в начале 2000-х годов. Юные игроки создали дух клуба.
Я с огромным удовольствием смотрю, как развиваются наши молодые воспитанники. Задача тренера, как и учителя, — вдохновлять людей, подталкивать их к самосовершенствованию. Стоит отточить их навыки, сделать из них победителей и просто хороших людей — и они смогут стать кем угодно. Давая шанс молодым, вы не только продлеваете жизнь команде, но и формируете привязанность. Люди всегда будут помнить, что именно вы дали им первый шанс. Если они знают, что вы за них горой, они пойдут за вами. Вы становитесь семьей. Уделите молодым внимание, дайте им возможность добиться успеха — и они вас удивят.