Методы внедрения корпоративного тайм-менеджмента
Проблема внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией рассмотрена в следующих аспектах: способы использование тайм-менеджмента для развития организации; применения тайм-менеджмента в качестве элемента корпоративных стандартов; диагностики тайм-менеджмента в организации. Также обоснована логика корпоративного внедрения тайм-менеджмента.
При анализе тайм-менеджмента как инструмента развития организации выделено ключевое противоречие управления в условиях растущей неопределенности – между стремлением менеджера к подконтрольности ситуации и необходимостью все более высокого уровня самостоятельности в принятии решений сотрудниками, в силу необходимости быстрого реагирования организации на запросы внешней среды. Делается вывод о целесообразности «управления через картины мира», контроле не столько за принимаемыми сотрудниками решениями, сколько за моделями, на основе которых они принимают решения (2-я функция рефлексивного контура). Таким образом обосновывается возможность повышения адаптивности организации, скорости ее реагирования на изменения внешней среды, за счет внедрения тайм-менеджмента в корпоративную культуру компании, которая и является совокупностью таких моделей, механизмов принятия решений (аксиом, стереотипов, критериев, и т.п.), существующих у каждого сотрудника компании.
Такое применение тайм-менеджмента является авторской разработкой, развивающей идею «организационно-трудовой бациллы» А.К.Гастева. Это подход к повышению корпоративной эффективности «снизу вверх», от личной мотивации сотрудника организации невосполнимостью времени его жизни, противоположный (и взаимодополняющий) к обычному подходу «сверху вниз», когда эффективность личной работы сотрудника является результатом выстроенной корпоративной системы управления. Описываются механизмы действия «тайм-менеджерской бациллы», во-первых стимулирующей повышение эффективности «снизу» и во-вторых, облегчающей внедрение организационных преобразований «сверху».
Тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов требует рассмотрения взаимодействия «изменения культуры» и «внедрения стандартов» в корпоративном внедрении тайм-менеджмента. Разработана по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию») схема оптимизации принуждения:
· Неосознанное непринуждение – этап стихийного состояния тайм-менеджмента в компании.
· Осознанное непринуждение – обучение, первичный «засев ТМ-бациллы» в корпоративную культуру, мотивация на добровольное применение методов.
· Осознанное принуждение – корпоративные ТМ-стандарты, стимулирование к обязательному применению.
· Неосознанное принуждение – внедренность методов в корпоративной культуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций.
Структура внедрения корпоративных стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям (MS Outlook и Lotus Notes). На основе практики проектов внедрения выделено несколько основных блоков-направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов:
1. Учет и анализ расходов времени
2. Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование времени
3. Гибкое краткосрочное планирование
4. Долгосрочное планирование
5. Управление входящей информацией и e-mail
6. Управление контактами
7. Командное планирование; управление делегированными задачами
8. Синхронизация с мобильными устройствами.
Диагностика тайм-менеджмента в организации осуществляется с помощью авторских методик ТМ-диагностики и ТМ-аттестации. С помощью анонимного анкетирования группы менеджеров выясняется состояние тайм-менеджмента в компании / подразделении (диагностика), либо в личной работе конкретных сотрудников (аттестация), по десяти основным критериям, построенным на основе рефлексивного контура:
1. Материализованность и обозримость задач и информации
2. Измеримость результатов, времени и эффективности.
3. Системность, согласованность, скоординированность работы
4. Гибкость деятельности, простота планирования и реагирования
5. Целеориентированность, определенность направления
6. Приоритизированность, сфокусированность на главном
7. Инвестиционность, ориентация на развитие
8. Своевременность исполнения
9. Контролируемость исполнения
10. Легкость работы
ТМ-профиль организации строится по трем основным направлениям:
1. Личный тайм-менеджмент топ-менеджеров;
2. Командный тайм-менеджмент – вопросы взаимодействия «по горизонтали» в команде топ-менеджеров;
3. Корпоративный тайм-менеджмент – вопросы внедрения тайм-менеджмента в работе подчиненных топ-менеджерам подразделений.
При составлении ТМ-профиля подразделения, как правило, проводится анализ только по первым двум направлениям. См. на рис. 3 пример ТМ-профиля, составленного в ходе корпоративного ТМ-проекта на основе анкетирования команды топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург).
 |
Рис. 3. Пример ТМ-профиля (ОАО «Банк24.ру»). Три контура отражают ситуацию в части личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента.
Общий анализ ТМ-профиля организации (либо одного из ее подразделений) позволяет выявить наиболее актуальные направления обучения, составить Карту проблем и решений в области управления временем, а также оценить эффективность обучения или внедрения технологий тайм-менеджмента. Результаты ТМ-аттестации конкретного сотрудника являются основой для составления личного плана повышения эффективности.
При разработке логики внедрения тайм-менеджмента в организации обоснованы основные логические шаги внедрения «бациллы эффективности», основанные на непрожективном подходе к организации деятельности: 1. «Начальный посев» ТМ-бациллы, 2. «Создание мотивов» для самостоятельного повышения эффективности с помощью измерителей; 3. «Оформление порядка» - корректировка, закрепление и формализация «выращенного» на предыдущих стадиях.
Также выделены типовые логические этапы корпоративного ТМ-проекта: 1. Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации, 2. Пилотный проект в одном из подразделений, 3. Общее внедрение в организации.
Выявлены специфические именно для тайм-менеджмента риски проекта внедрения: тайм-менеджмент делает людей более свободными, усиливает осознание личных целей и ценностей, которые (будучи осознаны) могут либо повысить мотивацию сотрудника вносить более сильный вклад в достижение корпоративных целей, либо наоборот, разойтись с последними.
Намечены несколько ключевых направлений исследований в области оценки экономической эффективности внедрения тайм-менеджмента, в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором внедряется тайм-менеджмент. По убыванию сложности оценки:
1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста, и т.п. специалистов, напрямую выражается в деньгах, в зависимости от размера стоимости часа этого специалиста для клиента.
2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличение – на непосредственное общение с потенциальными клиентами, можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов, как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.
3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка:
1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени, через размер компенсации топ-менеджера.
2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи увеличения еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, со снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов, и т.п.), как правило допускает прямое либо косвенное связывание с финансовыми показателями работы компании.