Теоретические основы управления

Дата: 2025-05-25; Просмотры: 4

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

1.1. Сущность и особенности управления инвестиционно-строительным проектом

Развитие инвестиционно-строительного комплекса на основе применения новых технологий, внедрения прогрессивных форм организации производства, применения современных материалов и изделий не может быть достаточно эф-фективным без использования теории управления инвестиционно-строительными проектами (ИСП).

Строительство является не только первой отраслью, в которой стали ис-пользовать положения теории управления проектами, но и объектом внедрения новых методик и инструментов управления проектами. Управление проектами является ключевым фактором эффективности дальнейшей реализации проекта.

Для того чтобы исследовать существующие подходы к управлению ИСП необходимо уточнить понятие «проект». В специализированной отечественной литературе существует достаточно много определений понятия «проект». Однако

в развитии современных представлений о проекте можно выделить основные три направления. Основные подходы к толкованию термина «проект» отражены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Подходы к толкованию понятия «проект»

11

Ученые первого направления, которого придерживается большинство рос-сийских специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов интер-претируют проект как изменение какой-либо определенной системы путем целе-направленной организованной работы. Упор делается на суть той деятельности, связываемой с понятием проекта. В определениях, сформулированных в соответ-ствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки реализации проекта, ограниченность материальных или трудовых ресурсов, уникальность проекта, бюджет проекта) часто не выделяются.

В отличие от первого направления, ученые, представляющие второе направление, понимают проект, как систему, о чем пишет Е.А. Яковлев «Система состоит из некоторых взаимосвязанных целей, работ и программ, оформленных соответствующей проектной документацией».

Третье направление, сторонником которого являет А.В. Анцев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов[4]. Данная трактовка проекта, приемлема для многих отраслей, в том числе исполь-зуется для проекта с точки зрения технической сферы.

Для сравнения, стандартом по управлению проектами DIN 69901 (Герма-ния) под проектом понимается предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: заданием цели; временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями; ограничениями от других намерений; специфической для проекта организацией его осуществления» [42].

12

В соответствии с ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования

к управлению проектом», проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений [25].

Анализ различных подходов к толкованию понятия проект показал отсут-

ствие единого определения данного понятия. В данной связи под проектом объ-ектов жилищного строительства будем понимать определенную последова-тельность событий (поиск и анализ информации, процесс проектирования, созда-ние конечного продукта проектной деятельности), направленных на решение по-ставленной задачи (проблемы).

Проект, по нашему мнению, должен обладать набором ключевых призна-ков, к которым отнесем бюджет, сроки реализации, наличие трудовых и других ресурсов.

Таким образом, под инвестиционно-строительным проектом будем пони-мать проект, предусматривающий реализацию полного цикла вложений и инве-стиций в строительство объекта (от начального вложения капиталов до достиже-ния целей инвестиций и завершения предусмотренных проектом работ).

К инвестиционно-строительным проектам можно отнести строительство зданий, дорог, мостов, жилых домов, театров, парков, стадионов, аэропортов, за-

водов, фабрик, космодромов и многих других объектов.

Реализация ИСП связана c инвестиционно-строительной деятельностью од-ного или нескольких предприятий.

Под инвестиционно-строительной деятельностью понимается совокуп-ность практических мер, дел и действий по инвестированию и строительству зда-ний, сооружений и иных объектов. При этом инвестиции возможны в форме де-нежных средств, имущества, прав требования, интеллектуальных и других ценно-стей.

Инвестиционно-строительные проекты включают комплекс взаимосвязан-ных действий – от зарождения идеи до полного завершения проекта.

13

Для удобства анализа и синтеза ИСП, а также системы управления ими про-ведем классификацию ИСП по различным критериям. Представленная классифи-кация основана на общей классификации проектов, но учитывает особенности ИСП.

В зависимости от класса ИСП подразделяют на моно-, мульти— и мега-проекты. ИСП подразделяются на следующие виды:

- гражданское строительство (строительство жилых домов, административ-

ных зданий, школ, детских дошкольных учреждений, спортивных сооружений и т. п.);

- промышленное строительство (строительство заводов, фабрик, промышлен-

ных предприятий, инженерных сооружений промышленного назначения и пр.);

- дорожное строительство (строительство дорог, тротуаров, мостов, переез-

дов, благоустройство территорий и др.);

- специализированное строительство (строительство военных объектов, элек-

тростанций, космодромов, аэропортов и других специализированных объектов).

Масштаб ИСП определяется объемом инвестиций:

- мелкие ИСП – объем инвестиций до 1 млн дол. (например, кирпичный кот-

тедж, гараж, небольшой жилой дом, магазин и т. д.);

- средние ИСП – от 1 до 10 млн дол. (жилой комплекс со встроенно-

пристроенными помещениями, кирпично-монолитный дом примерно на 300 квар-тир, крупный универмаг, театр, пешеходный переход, парк и пр.);

- крупные ИСП – от 10 до 100 млн дол. (жилищно-парковый комплекс, зда-

ние коммерческого назначения, завод, фабрика, железнодорожный мост, транс-портная развязка и т. д.);

- очень крупные ИСП – более 100 млн дол. (жилой поселок, крупный квартал,

мегаполис, комплекс защиты города от наводнений, кольцевая дорога, железная дорога между городами, аэропорт, космодром, морской порт, электростанция и т. д.).

14

В зависимости от длительности ИСП разбивают на три группы (предположи-тельные сроки реализации включают возникновение, производство все необходи-мых работ и завершение ИСП, за исключением сроков выполнения гарантийных обязательств):

- краткосрочные, продолжительность реализации – менее 6 месяцев;

- среднесрочные – от 6 до 24 месяцев;

- долгосрочные – более 2 лет.

С учетом сложности ИСП подразделяют на простые, сложные и очень слож-ные. Отметим, что один и тот же проект с точки зрения разных организаций мо-жет быть классифицирован по-разному: для крупной организации проект может быть простым, для небольшой организации – сложным. Тем не менее, общую классификацию проектов можно представить следующим образом:

- простые ИСП включают строительство небольших жилых домов, магази-

нов, гаражей и т. д. По размерам инвестиций их можно отнести к мелким проек-там;

- сложные ИСП включают строительство жилых домов и комплексов, офисов и иных зданий и сооружений, которые по размерам инвестиций можно отнести к средним и крупным проектам;

- очень сложные ИСП по размерам инвестиций можно отнести к очень круп-

ным проектам, таким как строительство гидроэлектростанции, космодрома и др.

По методу финансирования ИСП подразделяются:

- на бюджетные, финансируемые за счет бюджетов различных уровней. В ос-

новном это социальные объекты: школы, детские дошкольные учреждения, боль-ницы, дороги, объекты жилищно-коммунального хозяйства и т. п;

- коммерческие (жилые дома, гостиницы, магазины, развлекательные центры и многое другое), финансируемые частными компаниями и физическими лицами;

- смешанные (строительство жилого квартала, коммерческие и жилые поме-

щения финансируются частными предприятиями и физическими лицами, а поме-щения социального назначения – за счет бюджета).

15

На рис. 1.1 представлена классификация инвестиционно-строительных про-ектов.

Рис. 1.1. Классификация инвестиционно-строительных проектов

Однако это деление довольно условно, так как в отдельных случаях мелкие

и средние проекты могут быть достаточно сложными, а крупные – достаточно простыми.

К сложным и очень крупным ИСП относятся инвестиционно-строительные программы, представляющие собой несколько проектов, объединенных для реа-

лизации общей цели. Программа может состоять из нескольких десятков проек-тов, которые реализуются самостоятельно.

16

Объединение проектов в программу в отдельных случаях позволяет дости-гать максимальной эффективности за счет координации взаимодействия большого числа участников. Управление программой относится к особой сфере управления проектами – мультипроектному управлению.

Примером строительного мегапроекта Госстроя РФ может служить феде-ральная целевая программа «Жилище», направленная на обеспечение устойчивого функционирования и развитие жилищной сферы, создание безопасных и ком-фортных условий проживания, повышение доступности жилья для граждан Рос-сии. Федеральная целевая программа «Жилище» включает федеральную целевую программу «Государственные жилищные сертификаты» и 9 подпрограмм, каждая из которых направлена на решение ряда проблем жилищной сферы.

Мегапроектами являются целевые программы, имеющие важное народно-хозяйственное значение и содержащие множество взаимосвязанных ИСП, объ-единенных общей целью, финансовыми и иными ресурсами. Мегапроекты могут быть международными, государственными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Мультипроекты – это комплексные программы ИСП, осуществляемые крупными предприятиями или группами предприятий. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития.

Мультипроекты включают как изменения, касающиеся создания новых предприятий и трансформации уже существующих, так и изменения, связанные с созданием инфраструктуры для дальнейшего развития бизнеса предприятий, например, строительство морского терминала или нефтяного трубопровода для транзита нефти в стратегически важный регион. Многопроектное управление ко-ординирует все множество ИСП, выполняемых предприятием.

Понятие управление проектами так же имеет разные подходы. Проанализи-руем несколько подходов к определению понятия «управление».

Первый подход относится к теории систем управления: «Управление – про-цесс, обеспечивающий необходимое по целевому назначению протекание процес-сов преобразования энергии, вещества и информации, поддержание работоспо-

17

собности и безаварийности функционирования объекта путем сбора и обработки информации о состоянии объекта и внешней среды, выработки решений о воздей-ствии на объект и их исполнение. Здесь цель является причиной управления, и за-дающие воздействия определяются на основе знания цели…» [1].

Второй подход к понятию «управление» относится к теории менеджмента: «Управление в широком понимании есть функция некоторой системы, направ-ленная либо на сохранение основного качества системы (потеря которого приво-дит к разрушению), либо на выполнение программы, обеспечивающей устойчи-вость функционирования системы и достижение заданной ею цели, либо на раз-витие системы» [1].

Нетрудно заметить, что, несмотря на различно расставленные акценты в трактовках понятия «управление» в теории систем управления и в теории ме-неджмента, они являются достаточно близкими по смыслу.

Следует отметить, что кибернетическая школа [2] под управлением понима-ет «целенаправленное воздействие». Такого же мнения придерживается и Д.М. Гвишиани [3]. Такой подход подразумевает, что управление сводится только к конкретным действиям, при этом вне сферы управления остаются те процессы и явления, которые предшествуют действию или являются следствием результата [1].

По мнению И. Пригожина и И. Стенгерс [3], управление связано с контро-лем и с противодействием естественным процессам (естественному порядку). Но в отличие от управления естественный порядок может спонтанно возникать из ха-оса в результате самоорганизации.

В работе [3] управление рассматривается как процесс регулирования. При таком подходе теряется непосредственное отличие между регулированием и управлением, то есть наблюдается отождествление этих понятий. Для уточнения смысловой нагрузки понятия «управления» необходимо классифицировать регу-

лирование на естественное и искусственное. Естественное регулирование являет-ся непосредственной ответной реакцией системы на возмущения и является след-ствием проявления объективных законов. Искусственному же регулированию

18

присущи субъективные свойства. Поэтому при осуществлении управления наблюдаются как искусственное, так и естественное регулирование. При этом второе нельзя рассматривать как элемент целенаправленного действия субъекта управления. Исходя из этого в рамках настоящей работы есть смысл согласиться с мнением М.С. Солодкой, которая в работе [2] определяет управление как целера-циональное регулирование. Целерациональный регулятивный характер управле-ния обусловливает его особую, в определенном смысле, наддеятельностную по-зицию в пространстве управления реализацией инвестиционно-строительных проектов. Таким образом, под управлением инвестиционно - строительным проек-том в рамках настоящего исследования будем понимать такое управление, при ко-тором имеют место системные управляющие воздействия, направленные на повы-шение значений качества реализации проекта.

1.2. Анализ подходов к управлению инвестиционно - строительными проектами.

В управлении инвестиционно-строительными проектами выделяется ряд подходов, среди которых традиционный, предметный и процессный.

Возникновение методов управления строительными проектами берет свое начало от строительства хозяйственным способом, когда заказчик сам выбирает рабочих для выполнения строительно-монтажных работ по возведению здания. По мере роста сложности зданий наметился переход к подрядному способу строи-тельства. Похожее развитие характерно для большинства стран. При традицион-ном подходе работа над строительным проектом осуществляется заказчиком, с привлечением архитектора (проектировщика) и генерального подрядчика. Грани-цы взаимоотношений каждой из сторон были размыты. Последующее развитие обусловило создание первых организационных форм реализации строительных проектов на разных этапах жизненного цикла (рис.1.2). К недостаткам традици-онного подхода можно отнести завышенные, зачастую нереализуемые пожелания заказчика. Эти пожелания могут быть заложены архитекторами (проектировщи-

19

ками), но, вероятно, не могут быть технически исполнены подрядчиками, либо приведут к значительному перерасходу финансов.

В СССР развитие традиционного подхода к управлению ИСП было четко отлаженной и взаимодействующей системой государственных организаций с раз-

делением функций. Проектные институты, строительные организации, заводы ЖБИ имели централизованное управление с заранее определенным годовым пла-ном выпуска своей продукции [1].

Рис 1.2. Основные стадии при традиционном подходе к реализации строительных проектов

Управление строительными проектами было сведено к работе дирекции строящегося предприятия непосредственно на стадии строительства по проектной документации, прошедшей государственную экспертизу. Государство (заказчик) в виде надзорных органов контролировало работу проектного отдела и выполнение СМР генподрядчиком.

Исходя из вышеизложенного, по нашему мнению, традиционный подход к управлению ИСП имеет некоторые недостатки, такие как:

-бюрократический подход к руководству;

- шаблонные приемы при планировании работ и расходов;

20

-крайне неэффективное использование различных ресурсов (материальных, трудовых);

- затянутые сроки выполнения работ;

- участники проекта слабо мотивированы в обеспечении требуемого каче-

ства выполняемых работ;

- завышение штата сотрудников, задействованных в реализации проекта,

приводящее к его удорожанию;

- завышение затрат на выполнение работ.

Учитывая недостатки традиционного подхода, можно сказать что примене-ние иных подходов к управлению строительными проектами позволит добиться необходимых результатов с меньшими затратами на выполнение работ.

Рассмотрим проектный подход при строительстве гражданских объектов. Базовой единицей данного подхода, является понятие проекта. В отечественной практике понятие «проект» еще совсем недавно использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» мы обычно понимали разработку специ-альной документации для создания зданий или сооружений, а сам процесс разра-ботки назывался проектированием. За рубежом данный процесс обозначается термином «designing» (дизайн, проектирование здания), а понятие project (проект) трактуется более широко. Мы же под понятием «проект» будем подразумевать комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в те-чение ограниченного периода времени и при установленном бюджете, поставлен-ных целей и задач. Выделим общие признаки проектов:

1) направленность на достижение конкретных целей;

2) координация при выполнении взаимосвязанных действий;

3) ограниченность по временным рамкам;

4) уникальность и неповторимость;

5)наличие определенного количества ресурсов (человеческих, материаль-ных, нематериальных) для осуществления проекта.

Следует признать, что многие действия, которые направлены на реализацию строительства гражданских объектов могут как повторяться в одном проекте, так

21

и перетекать из одного в другой. Впрочем, это не влияет на уникальность и непо-вторимость результата, на который направлен проект. Примером, подтверждаю-щим это, может служить строительство гражданских объектов. В процессе строи-тельства здания используются уже существующие (типовые) проектные решения, находят применение аналогичные материалы и технологии, но количественные и качественные особенности и характеристики будут отличаться: в частности, гео-графия строительства, климат, рельеф, целевая группа и мн. др.

Временной промежуток, нужный для выполнения проекта, называется жиз-ненным циклом. Для того, чтобы конечный результат строительства объекта был получен в установленные сроки, при заданном количестве ресурсов (ресурсное ограничение) применяется проектное управление.

Анализируя современное состояние дел в области управления проектами в строительной отрасли, П. Моррис утверждает: «В промышленном строительстве управление проектами является общепризнанной практикой…В строительстве зданий и гражданском строительстве управлению проектами придают еще меньшее значение, считая его в лучшем случае продолжением управления на стройплощадке или оценки затрат» [24].

Проектное управление по стандарту Project Management Body of Knowledge (PMBoK) осуществляется путем применения и объединения проектных процес-сов, которые собраны в пять групп. Группы процессов представляют из себя сле-дующий список [43]:

1. Инициация проекта;

2. Планирование;

3. Исполнение проекта;

4. Мониторинг и контроль над деятельность по осуществлению проекта;

5. Закрытие проекта.

Так, на стадии инициации выносится решение о начале проекта, а также вы-деляются организационные ресурсы (люди, финансы, сырье, материалы) для ра-боты над проектом.

22

На этапе планирования устанавливается бюджет проекта, определяются ра-боты по проекту, подсчитываются ресурсы (трудовые, материальные, нематери-альные), которые необходимы для осуществления проекта. На этом же этапе про-рабатываются риски и планы по их устранению.

На следующей стадии – исполнение проекта – участники команды разра-ботчиков осуществляют непосредственную работу над выполнением проекта пу-тем привлечения ресурсов для осуществления отдельных видов работ.

На этапе мониторинга и контроля оценивается деятельность по исполнению проектных решений, для того, чтобы понять насколько осуществленная работа соответствует требованиям проекта. На этом этапе могут вноситься некие коррек-тирующие правки (действия) при отклонении текущих результатов от планируе-мых.

На завершающем этапе дается итоговая оценка проекта. Документируется и архивируется вся информация по проекту.

При использовании проектного подхода в строительной компании для реа-лизации гражданских объектов проект становится центром финансовой ответ-ственности. Другими словами, проект - это центр затрат и прибыли для строи-тельного предприятия, помогающий в упорядочивании вопросов организации учета ресурсов (трудовых и материальных), организации финансовых затрат, формирования системы мотивации, которая основывается на полученных резуль-татах конкретных проектов предприятия.

Основные принципы и масштабы применения проектного подхода при реа-лизации проектов строительства гражданских объектов за рубежом кардинально отличается от практик, принятых в российских компаниях. В настоящее время российские строительные предприятия неохотно применяют проектный подход при осуществлении строительных проектов гражданского назначения в виду сложности применения и масштабных изменений, которые связаны с введением данной системы. Но реальная проблема заключается в высокой рентабельности строительного бизнеса за последние 15-20 лет, соответственно не было смысла

23

задумываться о применении проектного подхода как средства повышения эконо-мической эффективности строительного бизнеса.

Проблемы возникают, как правило, из-за того, что структура строительной компании не соответствует для использования проектного подхода. Чтобы внед-рение системы проектного подхода прошло более быстро и эффективно с позиции задействования трудовых ресурсов, финансовых и временных затрат, организация должна быть проектно-ориентированной. Этим и отличаются иностранные строи-тельные организации, в особенности западные.

Зарубежные компании массово применяют инструментарий проектного управления и внедряют проектный подход к реализации строительства граждан-ских объектов. Следует отметить, что результативность организации уже значи-тельно возрастает при применении всего лишь нескольких инструментов проект-ного менеджмента, отмечает Г. Л. Ципес [21, с. 151]. К таким инструментам мож-но отнести сетевой график производства работ и план финансирования строитель-ства объекта.

При внедрении проектного подхода в строительной отрасли предприятия как зарубежные, так и отечественные получают ряд преимуществ, утверждает Х. Танака [51]:

1. Экономия времени на осуществления проекта в среднем около 30 %; 2.

Экономия человеческих ресурсов, работающих над проектом;

3. Более эффективное использование материальных и финансовых ресурсов,

в среднем на 10 % меньше;

4. Повышение рентабельности проекта, в зависимости от конкретных пара-

метров проекта.

Исходя из вышеизложенного, применение проектного подхода приводит к оптимизации процессов реализации строительства гражданских объектов, что еще раз подтверждает необходимость внедрения данного подхода в деятельность строительных организаций. Тем более, в текущих сложных экономических усло-виях необходимо искать методы оптимизации процессов при реализации строи-

24

тельства гражданских объектов. Проектный подход – один из инструментов по-добной оптимизации.

Рассмотрим следующий подход к управлению проектами строительства гражданских зданий – процессный. Преимущество процессного подхода заключе-но в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельно взя-тых процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодей-ствии.

Процессный подход в управлении проектами строительства гражданских объектов в РФ пока еще не так распространен как в западных странах. В России, так же как и в мире присутствуют определенные проблемы по внедрению про-цессного подхода на предприятии.

При процессном подходе к реализации строительных проектов действия со-вершаются до получения результата, а содержание и технология, как правило, не меняются. Так как процесс предполагает цикличность и повторяемость достиже-ния результата, вероятность каких-либо изменений незначительна. А.А. Белайчук утверждает, что фундамент процессного подхода управления проектом – есть по-вторяемость наших шагов, соответственно, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандарта (шаблона) бизнес-процесса, и в соответствии с ним выполня-ется работа в рамках каждого конкретного экземпляра процесса [50].

Согласно утвержденному международному стандарту ISO 21500 процесс-ный подход в управлении проектом «состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели» [44].

Все повторяющиеся процессы необходимо описывать, осуществлять мони-торинг, определять несоответствия, проводить корректировку. Все это называется оптимизацией бизнес-процессов. Но, как мы уже говорили, это все касается по-вторяющихся процессов. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что то, чем занимается любая компания при организации системы управления проектами, т.е. построение проектного офиса – это повторяющиеся действия. Сам проект может быть уника-лен, по набору процессов или их части, по результату, по своему содержанию.

25

Однако процедуру согласно регламенту по управлению проектами в конкретной организации он будет проходить, одну и ту же. В подтверждение вышеизложен-ного приведем адаптированный механизм применения стандарта ISO 21500 к управлению объектами жилищного строительства (рис. 1.3).

Организация

Стратегия организации

Возможности

Преимущества

Операционная

деятельность

Организационная

структура проекта ОЖС

Рис. 1.3. Механизм применения стандарта ISO 21500 в управлении проектами объектов жилищного строительства.

Как видно из схемы, стандарт ISO 21500 разграничивает процессы управле-ния проектами и процессы основной деятельности. Так в реализации ИСП граж-данских зданий, по нашему убеждению, строительство объектов – это и есть ос-новная деятельность. Вспомогательные процессы являются поддержкой процес-

26

сам основной деятельности. К вспомогательным процессам относится: снабжение ресурсами, юридическое обеспечение проекта, управление финансовыми потока-ми, управление персоналом и т.д.

Кроме того, в отдельную группу выносят так называемые управленческие процессы, касающиеся управления компанией, как единым целым, и процессы разработки новых проектов. Поэтому, несмотря на уникальность каждого строи-тельного проекта, процедуры организации работы в рамках одного типа объектов будут примерно идентичны.

Мы считаем, что в конечном счете ИСП подразделяется на две части:

1) повторяющиеся процессы, которые связаны с организацией работ в кон-

кретной компании и типом строящегося объекта;

2) уникальный состав работ реализуемого строительного проекта, собствен-

но его предметное содержание.

К повторяющимся процессам отнесем:

- процедуры запуска;

- получения разного рода разрешений, согласований;

- производства строительно-монтажных работ (СМР);

- контроль за выполнением СМР;

- процедура сдачи в эксплуатацию нового проекта (объекта).

К уникальной части относим:

- набор запланированных СМР на данном объекте,

- архитектурные, инженерно-технические решения по реализации работ проекту.

Преимущество процессного подхода в управлении инвестиционно - строительными проектами заключается в направленности на результат при ис-пользовании оптимальных способов его достижения. За выполнение отдельного процесса несет ответственность конкретный человек - руководитель процесса (инженер, куратор, менеджер). Он хорошо знает свои задачи, потому что выпол-няет их постоянно, также он следит за исполнением подзадач, входящих в рамки его полномочий.

27

В процессе выполнения работ проект проходит через различные стадии (планирование, реализация, сдача в эксплуатацию, завершение), на каждой из ко-торых достигается его определенное состояние. На любом из стадий могут ме-няться характеристики, планы и подход к решению задач. Это может привести к отклонениям в их выполнении. Важно оперативно получать информацию о теку-щем статусе проекта и о проводимых работах в рамках каждой стадии. Оценив существующую ситуацию, легче оперативно принять решение, произвести необ-ходимые действия для избегания или предотвращения возможных отклонений. В специализированной системе, благодаря настройке процессов, при изменении стадии проекта будет запускаться бизнес-процесс, так как переход между стадия-ми проекта предполагает четкого исполнения набора процедур. К примеру, между этапами планирования и реализации проекта предполагаются процессы утвер-ждения календарных, финансовых планов, Данные процедуры вполне могут реа-лизовываться как исполнимые бизнес-процессы, что предоставит возможность выполнять их четко в соответствии с определенными стандартами, инструкциями.

Рассмотренные выше подходы к управлению строительными проектами позволяют выдвинуть предположение о зависимости успеха реализации всего проекта от выбранной стратегии управления. Исходя из вышеизложенного, при управлении проектами объектов жилищного назначения будем применять про-цессный подход. Необходимо усовершенствование механизма управления проек-та жилищного назначения. Можно утверждать, что одним из главных преиму-ществ процессного подхода при управлении строительным проектом является возможность ухода от спонтанной деятельности, успех которой целиком зависит от опыта исполнителя, а также возможность связать разные этапы реализации проекта в единый контролируемый и отслеживаемый процесс.

28

1.3. Исследование существующих механизмов управления инвестицион-но - строительными проектами.

Несмотря на большое разнообразие подходов к управлению ИСП, наблюда-ется отсутствие единого механизма управления проектами. Механизм управления инвестиционно-строительными проектами рассматривается российскими строи-тельными предприятиями как реальный инструмент развития собственного биз-неса, в основе которого лежит обоснованный расчет оптимального объема и при-оритетности инвестиций в реализацию нового инвестиционно-строительного про-екта.

Под механизмом управления инвестиционно-строительным проектом в ра-боте будем понимать совокупность управляющих и управляемых элементов си-стемы взаимоотношений, реализующих инвестиционно-строительный проект, объединенных строгими правилами взаимодействия, позволяющими при реализа-ции строительных работ целевым образом планировать и рационально распреде-лять ограниченные инвестиционные, материальные, информационные и энерге-тические ресурсы. На рисунке 1.4. представлен типовой механизм управления ин-вестиционно - строительными проектами.

Инструментами взаимодействия, определяющими взаимосвязь элементов ме-ханизма управления инвестиционно-строительного проекта являются договоры и договорные отношения между инвестором и строительной компанией, трудовые договоры с сотрудниками предприятий, соглашения по использованию техниче-ских средств и регламенты строительных работ.

Системообразующим элементом механизма управления инвестиционно-строительным проектом является формируемая рынком потребность в строитель-ных объектах, выраженная в потребительской активности на различных рынках строительных работ регионов, а также утвержденные на федеральном и регио-нальном уровне концепции развития экономики промышленности социально-культурной сферы регионов.

29

Инвестор (застройщик) или группа инвесторов, размещающий свой капитал на территории государства

Система управления кадровым обеспечением проектов

Система управления ре-сурсным обеспечением проектов

Система управления ка-налами сбыта готовых решений

Система управления инвестиционно-строительными проектами

Реализация инвестиционно-строительных проектов

3 Проекты, 1 Первый инве- 2 Проекты, сформиро-

продиктованные стиционно- ванные на основе соб-

рынком строительный проект ственного опыта

Развитие конку-

рентных преиму-

ществ инвестици-

онно-

строительного

проекта (програм-

мы продвижения

проекта на рынке)

Обоснование выбора

ресурсной базы работ и материалов инвестици-онно-строительного проекта

Корректировка

инвестиционного

плана

Расчет необходи-

мого объема

инвестиций

Корректировка

Выбор поставщиков,

подрядчиков

инвестиционного

плана

Выбор методов и последовательности внедрения инвестиционно-

строительных проектов

Анализ эффективности внедрения инвестиционно-строительного

проекта

Переход к альтернативным инвестиционно-строительным

проектам

Рис. 1.4. Типовой механизм управления инвестиционно-строительными проектами

На качество и эффективность реализации инвестиционно -строительных про-ектов в наибольшей степени оказывает влияние организационно-методическое и технологическое обеспечение работ на всех этапах его жизненного цикла [2,9],

30

при этом особое влияние оказывает внедрение внедрения автоматизированной информационной системы управления.

Четкая организация и планирование работ, распределение ролей и ответ-ственности всех участников проекта, формализация процедур принятия проект-ных решений, регламентация состава и содержания проектной документации и т.п. являются залогом достижения конечных целей проекта [1].

Строительное управление способно одновременно выполнять несколько раз-нородных проектов с большим количеством участников, находящихся на разных уровнях управления [4,11]. Поэтому все более актуальной становится разработка современных методов управления проектами, целью, которых является решение задач управления, мониторинга и прогнозирования состояния проекта строитель-ства и формирование единой информационной среды для обеспечения всех участников необходимой информацией с учетом регламентированных прав до-ступа. Наиболее успешно это осуществляется с применением современных меха-низмов управления, где можно отразить подробный состав работ, назначить от-ветственных, перераспределить ресурсы, учесть риски и самое главное и своевре-менно реагировать на отклонения от утвержденного времени и бюджета [6,7]. В основе такого подхода лежит компьютерное моделирование проекта как динами-ческой системы с комплексом работ, расчетом характеристик и показателей по проекту. С помощью такой модели можно осуществить, планировать и прогнози-ровать риски и срывы работ с учетом складывающейся ситуации на данный мо-мент времени;·отслеживать прогресс проекта, контролировать выполнение работ на объекте, затраты средств и ресурсов;·регулировать ход выполнения проекта, распределяя ресурсы с учетом складывающейся ситуации.

Ниже приведен механизм, отображающий основные задачи компьютерного моделирования и управления инвестиционно - строительного проекта проектом (рис.1.5).

31

Автоматизированная система управления проектом

Обработка исходных данных

Проектно-сметная

документация

Собственные рабочие силы и субподрядные организации

Материалы, механиз-мы, оборудование

Формирование

отчетов

Представление отчетной доку-ментации в гра-фическом виде на всех уровнях управления, но

с учетом регла-ментированных прав доступа

Создание проекта

Выполнение проекта с уче-

том бюджета, сроков и

качества

Экпорт/импорт

данных

Рис.1.5. Механизм автоматизированного управления инвестиционно - строительным проектом

Управление ИСП с использованием компьютерной техники в автоматизиро-ванной системе управления проектами должны иметь следующие структурные элементы:

- Средства для календарно-сетевого планирования (КСП);

- Средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разра-

ботка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем и т. д.);

- Средства для упрощенного доступа к проектным данным;

- Средства для организации коммуникаций;

- Средства для интеграции с другими приложениями.

И строится на основе трех элементов:

32

- ·Структура работ проекта;

- ·Структура ресурсов;

- ·Матрицы назначения ресурсов на работы проекта.

Структура работ проекта представляет собой перечень этапов и работ проек-та согласно их подчиненности, взаимосвязей между работами, ориентировочной продолжительности выполнения работ. По этим параметрам программа в автома-тизированном режиме (самостоятельно) рассчитывает календарный график про-екта, определяет даты начала и завершения отдельных работ и всего проекта, ре-зервы времени.

Особенностью планирования в автоматизированных системах управления проектами является то, что работы не привязываются к конкретным датам, а лишь определяем их структуру, взаимосвязь, продолжительность выполнения. Это поз-воляет системе, затем использовать различные алгоритмы оптимизации проекта, отслеживать изменения календарного графика проекта во время его реализации.

Структура ресурсов проекта - это человеческие ресурсы, оборудование, ма-териалы и средства.

В электронных таблицах описываются их основные характеристики: стои-мость, производительность, количество ресурсов. Для некоторых типов ресурсов

в системах можно задавать календарное их использование. Матрица назначений содержит сведения о том, какие ресурсы, какого типа и каким образом использу-

ются по каждой работе проекта. Система хранит данные о том, в каких ресурсах, с какими свойствами и в каком количестве нуждаются в работе.

После назначения ресурсов по работам проекта программа автоматически производит перерасчет календарного плана с учетом ограничений по ресурсам.

Классические системы управления проектами дополняются продуктами, ко-торые позволяют:

- добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, напри-

мер, анализ рисков;

- учитывать рабочее время исполнителей;

- рассчитывать расписания при ограниченных ресурсах;

33

- интегрировать системы управления проектами в корпоративные системы управления.

На сегодня в мире разработано несколько сотен систем, реализующих функ-ции календарного планирования и контроля проектов. Информационные модели проектов создаются с использованием современных программных пакетов по управлению проектами, из которых в России наиболее распространены Microsoft Project, Open Plan, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project, Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Рассмотрим самые распространенные системы управления проектами. В таблице 1.2 рассмот-рены их функциональные возможности, достоинства и недостатки.

Таблица 1.2

Сравнительный анализ автоматизированных систем управления проектом

34

Таким образом, автоматизация процессов управления ИСП является эффек-тивный инструментом планирования и контроля выполнения работ, обеспечива-ющий чёткое соблюдение сроков и бюджетов по каждому проекту. Внедрение информационных систем управления проектами (ИСУП) позволяет решить сле-дующий перечень задач:

- рационализация использования ресурсов компании: производственных мощностей, финансов, рабочего времени и трудовых затрат персонала;

- повышение скорости реализации проекта;

- формирование единой информационной среды для всех участников про-

екта (пользователи получают удобный, интуитивно понятный инструмент работы с задачами, а также доступ ко всей необходимой информации по проекту);

- упрощение контроля качества работы руководителей проектов и прод-

жект-менеджеров;

- повышение эффективности контроля загрузки участников по проектным

и непроектным задачам;

- рационализация распределения и перераспределения задач по проекту;

- эффективный контроль за ходом реализации проекта, соблюдением сро-

ков выполнения работ и бюджетных рамок;

- возможность отслеживать ситуацию сразу по всем проектам компании,

оперативно анализировать отклонения по срокам и бюджетам, своевременно при-нимать соответствующие управленческие решения;

- автоматизация рутинных операций (в частности, сбора данных и форми-

рования отчётов по статусам проектов);

- снижение рисков превышения бюджета за счёт эффективного планиро-

вания и контроля за расходованием средств;

- минимизация риска провала проекта;

- обеспечение необходимого уровня прозрачности деятельности компании для акционеров и инвесторов.

35