Табл. 1 – Основные факторы, учитываемые при оценке возможностей и угроз
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА № 2
Тема. Оценка маркетинговой среды предприятия.
Цель работы. Приобрести навыки проведения SWOT-анализа как эффективного инструмента идентификации маркетингового состояния предприятия.
Ход работы
Краткие теоретические сведения
С позиции современной теории управления состояние компании зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны [Данченок Л. стр. 434].
Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура английских слов: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Основной задачей SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, полученные в результате SWOT-анализа деятельности компании, являются одним из базисных элементов на этапе разработки стратегических целей и задач предприятия.
В результате такого анализа можно оценить: обладает ли компания внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию.
Параметры оцениваются, как правило, экспертно или по косвенным показателям. Тем не менее систематизация этих параметров в соответствующих аналитических таблицах дает возможность на этапе выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррективы как в оценки параметров, так и в применяемые стратегии.
SWOT-анализ может быть проведен с использованием ряда качественных и количественных методик. Степень важности факторов качественные методики не указывают.
Возможности и угрозы. При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем [Котлер Ф. стр. 106]. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Менеджерам также следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью.
Сильные и слабые стороны компании. Под сильными сторонами компании [Томпсон, Стрикленд. стр. 135] понимают виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. Говоря о слабых сторонах, имеют в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение.
В табл. 1 представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении возможностей, угроз, сильных и слабых сторон компании [Томпсон, Стрикленд. стр. 137].
Табл. 1 – Основные факторы, учитываемые при оценке возможностей и угроз
со стороны рынка, а также сильных и слабых сторон организации
| Внешние возможности компании | Внешние угрозы компании |
| · Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов · Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей · Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса · Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж · Вертикальная интеграция (вперед и назад) · Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках · Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов · Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка · Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний · Возможность эксплуатации новых технологий · Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки, упрочнение репутации компании | · Угроза выхода на рынок новых конкурентов · Рост продаж товаров-заменителей · Растущая конкуренция со стороны новых Internet-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции · Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли · Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары · Замедление роста рынка · Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах · Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании · Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков · Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей · Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию компании · Негативное воздействие движущих сил отрасли |
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| · Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях · Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы · Сильная торговая марка и репутация компании · Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой · Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости · Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии · Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала · Преимущество по издержкам · Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара · Инновационный опыт · Опыт в совершенствовании производственных процессов · Умелое использование электронной коммерции · Грамотное управление цепочками поставок · Высокий уровень обслуживания покупателей · Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами · Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах · Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам | · Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития · Устаревшие производственные мощности · Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов · Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами · Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами · Низкая прибыльность (по разным причинам) · Внутренние производственные проблемы · Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции · Недостаточный ассортимент · Слабый имидж, неважная репутация · Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе · Отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции ·Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив · Низкий уровень загрузки производственных мощностей · Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау · Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров |
Ситуация для анализа
ООО «ПК «НЭВЗ» – уникальное предприятие, создающее локомотивы нового поколения, выпускающее железнодорожную технику для магистралей и горно-шахтное оборудование, выполняющее капитальный ремонт электроподвижного состава. Помимо производства магистральных электровозов, завод осуществляет активную деятельность и на других сегментах рынка.
НЭВЗ является монополистом в области электровозостроения в России. Завод выпускает качественную сертифицированную продукцию, аналогов которой в России нет. Расширяется номенклатура и увеличивается объем заказов на основную продукцию.
Предприятие обладает подготовленными и квалифицированными кадрами, имеющими всесторонний опыт в области проектирования и создания электроподвижного состава. ООО «ПК «НЭВЗ» является одним из немногих предприятий, способных удовлетворить потребности российского рынка. Компании отводится ведущая роль в реализации планов МПС РФ в деле модернизации и строительства новых электровозов, производства запасных частей, что позволит освободиться от импорта дорогостоящих локомотивов.
Конкурентным преимуществом продукции ООО «ПК «НЭВЗ» является относительно низкая цена по сравнению с зарубежными аналогами, притом, что отечественный подвижной состав отвечает современным требованиям экономичности, безопасности и комфорта.
Осваивание и развитие рынка промышленных электровозов и тяговых агрегатов очень важно для стратегического развития завода. Увеличение доли выпуска этих машин в общей массе выпуска товарной продукции снизит зависимость НЭВЗа от основного покупателя – ОАО «РЖД», к тому же эта ниша на рынке локомотивного состава ещё не занята отечественными конкурентами.
Однако большинство проблем ООО «ПК «НЭВЗ» остались нерешенными и на сегодняшний день, они по-прежнему актуальны. Предприятие содержит огромную производственную базу, насчитывающую около 6000 ед. оборудования, большая часть которого имеет 100% моральный и физический износ. Таким образом, состояние имеющегося парка оборудования не может обеспечить решение задач по увеличению выпуска электровозов и запчастей, освоению новых моделей современного подвижного состава, повышению качества и надежности продукции. В связи с этим на первое место выходит проблема технического перевооружения производства. Актуальной является проблема подготовки и обучения ведущих менеджеров и специалистов, создания новых рабочих мест. Внутренние производственные проблемы. Отставание в области исследований и разработок. Недостаточный имидж на рынке.
К наиболее крупным производителям грузопассажирских электровозов в Европе относятся:
- Германия-Швейцария, Adtranz – занимает до 40 % рынка;
- Швеция, Alathom ASEA – занимает 20 % рынка;
- Дания, Henchel – имеет долю рынка, равную 3 %;
- Франция, Alsthom – занимает 9 % рынка;
- Англия, BREL, GEC – имеет долю рынка, равную 13 %.
Задание. Выявив внешние возможности и угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны предприятия заполните таблицу.
| Внешние возможности | Внешние угрозы |
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| Внешние возможности | Внешние угрозы |
| 1. ООО «ПК «НЭВЗ» является одним из немногих предприятий, способных удовлетворить потребности российского рынка. 2. ООО «ПК «НЭВЗ» отводится ведущая роль в реализации планов МПС РФ в деле модернизации и строительства новых электровозов, производства запасных частей, что позволит освободиться от импорта дорогостоящих локомотивов. 3. Конкурентным преимуществом продукции ООО «ПК «НЭВЗ» является относительно низкая цена по сравнению с зарубежными аналогами, притом, что отечественный подвижной состав отвечает современным требованиям экономичности, безопасности и комфорта. 4. Осваивание и развитие рынка промышленных электровозов и тяговых агрегатов очень важно для стратегического развития завода. Увеличение доли выпуска этих машин в общей массе выпуска товарной продукции снизит зависимость НЭВЗа от основного покупателя – ОАО «РЖД», к тому же эта ниша на рынке локомотивного состава ещё не занята отечественными конкурентами. | 1. К наиболее крупным производителям грузопассажирских электровозов в Европе относятся: Германия-Швейцария, Adtranz – занимает до 40 % рынка; Швеция, Alathom ASEA – занимает 20 % рынка; Дания, Henchel – имеет долю рынка, равную 3 %; Франция, Alsthom – занимает 9 % рынка; Англия, BREL, GEC – имеет долю рынка, равную 13 %. 2. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств. |
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| 1. ООО «ПК «НЭВЗ» – уникальное предприятие, создающее локомотивы нового поколения, выпускающее железнодорожную технику для магистралей и горно-шахтное оборудование, выполняющее капитальный ремонт электроподвижного состава. 2. Помимо производства магистральных электровозов, завод осуществляет активную деятельность и на других сегментах рынка. 3. Новочеркасский электровозостроительный завод является монополистом в области электровозостроения в России. Завод выпускает качественную сертифицированную продукцию, аналогов которой в России нет. 4. Рост объемов производства. 5. Расширение номенклатуры и увеличением объема заказов на основную продукцию. 6. Предприятие обладает подготовленными и квалифицированными кадрами, имеющими всесторонний опыт в области проектирования и создания электроподвижного состава. | 1. Однако большинство проблем ООО «ПК «НЭВЗ» остались нерешенными и на сегодняшний день, они по-прежнему актуальны. 2. Предприятие содержит огромную производственную базу, насчитывающую около 6000 ед. оборудования, большая часть которого имеет 100% моральный и физический износ. Таким образом, состояние имеющегося парка оборудования не может обеспечить решение задач по увеличению выпуска электровозов и запчастей, освоению новых моделей современного подвижного состава, повышению качества и надежности продукции. В связи с этим на первое место выходит проблема технического перевооружения производства. 3. Актуальной является проблема подготовки и обучения ведущих менеджеров и специалистов, создания новых рабочих мест. 4. Внутренние производственные проблемы. 5. Отставание в области исследований и разработок. 6. Недостаточный имидж на рынке. |
Этапы реализации качественной методики SWOT-анализа:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельное подразделение и т.д.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок).
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.
Пример. SWOT -анализ ОАО «ЧерМет»
1. Анализ возможностей и угроз внешней среды (табл. 2). Основные возможности и угрозы для изменения конкурентной позиции компании и ее развития, систематизируются в отдельной таблице.
Табл. 2
| Возможности | Угрозы | |||
| Наименование | Характеристика | Наименование | Характеристика | |
| 1 | Сохранение больших объемов производства по выбранным ассортиментным группам | Позволяет удерживать имеющиеся сегменты рынка и проводить ценовую конкуренцию за счет использования эффекта от масштаба производства | Появление конкурентов на рынках специализированных продуктов, не производимых в больших объемах | Для некоторых видов продукции освоение небольших производств является более эффективным |
| 2 | Использование механизма ценовой конкуренции на отдельных сегментах рынка | На рынках продукции, находящихся на стадиях зрелости или умеренного роста, обеспечивает получение целевой нормы прибыли | Сокращение сырьевой базы критического размера | Фактор географической удаленности от источников сырья будет представлять наибольшую угрозу для стабильного развития |
| 3 | Интеграция с поставщиками в различных формах | Обеспечивает снижение издержек и возможности увеличения горизонтов планирования крупных производственных программ | Сохранение высоких энергетических и транспортных тарифов | Не позволяет обеспечивать требуемый уровень рентабельности производства и инвестиций в развитие |
| 4 | Создание собственных энергетических мощностей | Позволяет в долгосрочном плане снизить себестоимость продукции и уменьшить зависимость от поставщиков электроэнергии | Вертикальная интеграция, реализуемая финансовыми структурами, контролирующими основных поставщиков | Угроза вертикальной интеграции мала, однако при ее реализации возможно развитие сценария экстенсивного использования мощностей до их полного износа |
| 5 | Внедрение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий | Возможности снижения себестоимости продукции, в том числе в части постоянных издержек | Изменение структуры потребностей покупателей | Может привести к потере части рынков (по видам низкорентабельной продукции) |
2. Анализ сильных и слабых сторон компании (табл. 3).
Табл. 3
| Сильные стороны | Слабые стороны | |||
| Наименование | Характеристика | Наименование | Характеристика | |
| 1 | Удобное месторасположение по отношению к основным ранкам сбыта | Близость к емким рынкам сбыта черметпродукции | Отсутствие стабильной сырьевой базы | База достаточно удалена, возможности месторождения ограничены |
| 2 | Развитая производственная база. Основные преимущества связаны с производством и прокаткой | Дает возможности получения преимуществ на экономии от масштаба производства | Изношенность основных производственных фондов, технологически устаревшие производства | Большой срок эксплуатации основной части фондов, высокие показатели удельных трудозатрат на единицу продукции и расхода сырья |
| 3 | Квалифицированный персонал и производственный менеджмент | Имеет собственную систему подготовки кадров, устойчивый коллектив и ограниченный отток персонала | Высокая себестоимость продукции / низкая производительность труда | Выручка от реализации на одного работающего ниже, чем у основных конкурентов |
| 4 | Широкий продуктовый ряд | Ассортимент выпускаемой продукции является самым большим среди всех отечественных производителей | Ухудшающиеся конкурентные позиции | Вытеснение более специализированными конкурентами |
| 5 | Известная торговая марка и хорошая репутация у покупателей | Хорошо известен за рубежом как один из лидеров отечественного рынка | Слабость собственной сбытовой сети | Сбыт продукции идет преимущественно через оптовиков |
3. Сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренними сильными и слабыми сторонами компании. Для установления связей между ними используется матрица SWOT (табл. 4).
Табл. 4
| Возможности: 1. 2. | Угрозы: 1. 2. | |
| Сильные стороны: 1. 2. | ПОЛЕ СИВ Ориентиры стратегического развития | ПОЛЕ СИУ Потенциальные стратегические преимущества |
| Слабые стороны: 1. 2. | ПОЛЕ СЛВ Ориентиры системы внутренних преобразований | ПОЛЕ СЛУ Существенные ограничения стратегического развития |
С учетом сформулированных возможностей и угроз стратегическому развитию компании могут быть выделены следующие основные группы сочетаний «Возможности/угрозы – Сильные/слабые стороны» (табл. 5).
Табл. 5
| Возможности: 1. Сохранение больших объемов производства по выбранным ассортиментным группам. 2. Использование механизма ценовой конкуренции на отдельных сегментах рынка. 3. Интеграция с поставщиками в различных формах. 4. Создание собственных энергетических мощностей. 5. Внедрение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий. | Угрозы: 1. Появление конкурентов на рынках специализированных продуктов, не производимых в больших объемах. 2. Сокращение сырьевой базы критического размера. 3. Сохранение высоких энергетических и транспортных тарифов. 4. Вертикальная интеграция, реализуемая финансовыми структурами, контролирующими основных поставщиков. 5. Изменение структуры потребностей покупателей. | |
| Сильные стороны: 1. Удобное месторасположение по отношению к основным ранкам сбыта. 2. Развитая производственная база. 3. Квалифицированный персонал и производственный менеджмент. 4. Широкий продуктовый ряд. 5. Известная торговая марка и хорошая репутация у покупателей. | Ориентиры стратегического развития: 1. Сохранение существующих объемов производства по основным видам продукции и их наращивание пропорционально росту емкости рынка. Для этого компания имеет достаточный производственный потенциал и технологические заделы для развития основных производств традиционной продукции. 2. Территориальная близость и сложившиеся связи по сбыту продукции на емких рынках металлопродукции позволяют оценивать стратегию сохранения доли рынка по традиционной продукции как наиболее обеспеченную существующими возможностями компании. 3. Другой возможностью, практически полностью подкрепленной имеющимся потенциалом компании, является внедрение энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий и снижение на этой основе себестоимости продукции. Реализация этой возможности обеспечивается технологическими возможностями компании. | Потенциальные стратегические преимущества: 1. Основные угрозы связаны с потерей тех или иных рынков, удерживаемых компанией. Большинство этих угроз носят вероятностный и не зависящий от компании характер. 2. Прежде всего это возможные изменения режимов регулирования внешнеторговой деятельности. Сходный характер имеют угрозы возникновения финансовой нестабильности на приоритетных для компании рынках. 3. Достаточно высока вероятность принятия государственными органами власти протекционистских мер по отношению к предприятиям, имеющим недозагрузку мощностей. В этом случае конкуренты компании могут получить преимущества неэкономического характера и существенно ухудшить позицию компании на рынке. В то же время, при сохранении существующего положения или при предоставлении льгот компании ситуация становится обратной и стратегические преимущества может получить компания. 4. Аналогичным образом имеющиеся в настоящее время трудности с сырьем и тарифами на услуги основных отечественных монополистов (транспорт и энергетика) могут, в случае их разрешения, дать компании существенные преимущества перед конкурентами. |
| Слабые стороны: 1. Отсутствие стабильной сырьевой базы. 2. Изношенность основных производственных фондов. 3. Высокая себестоимость продукции / низкая производительность труда. 4. Ухудшающиеся конкурентные позиции. 5. Слабость собственной сбытовой сети. | Ориентиры системы внутренних преобразований: 1. Развитие сырьевой базы компании. 2. Снижение себестоимости выпускаемой продукции как за счет совершенствования технологического процесса, так и за счет традиционных методов финансового оздоровления. 3. Развитие собственной сбытовой сети, совершенствование маркетинговых служб, ориентация на вывод новых продуктов на рынок. 4. Обеспечение баланса производственных мощностей для реализации программы расширения выпуска продукции высшего качества. 5. Консолидация акционерного капитала и разработка специальных программ привлечения инвестиций для финансирования разработанных проектов модернизации производств компании. | Существенные ограничения стратегического развития: 1. Возможность усиления экологических требований законодательства и слабый учет экологических ограничений в производственном комплексе компании. 2. Необходимость в перспективе участвовать в содержании социальной сферы и инфраструктуры слабо используемой в современном производственном комплексе. |
По результатам SWOT-анализа менеджеры компании имеют возможность более точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией, определить стратегические цели развития.