5 .Процессная парадигма и реинжиниринг бизнес-процессов

Дата: 2025-04-30; Просмотры: 2

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Управленческая парадигма - это система взглядов на управление, вытекающая из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых и воспринятая исследователями и практиками управленцами.

Конец XX в. знаменателен отказом от технократического, рационального типа управления. Старые технологии производства, основанные на механизации труда, вытесняются новыми высокотехнологичными, научно- и информационноемкими, ресурсосберегающими и требующими творчества и полной отдачи работников.

Существенно изменилась организационная парадигма. Классическая парадигма (функциональная) основывалась на идее первичности специализации труда. Построение организации происходит по некоторой формализованной «сетке» функций, изначально определенной многолетней практикой менеджмента и поддерживаемой системой образования.

Бизнес-процесс строится по уже определенным ранее функциям, являясь вторичным.

Достоинства функционального подхода- рост эффективности выполнения отдельных функций , возможность быстрого найма любого специалиста, быстрого его обучения.

Однако по мере роста количества и разнообразия функций, углубления специализации возрастают затраты на координацию множества специалистов в процессе работы. Процесс становится излишне сложным и неуправляемым, контролировать и мотивировать специалистов становится все труднее.

В 80-е гг. на смену функциональной парадигме приходит процессная. Ключевая идея – результаты организации, ее конкурентоспособность определяется параметрами бизнес-процесса (его скоростью, стоимостью, качеством, уровнем обслуживания), которые оценивает потребитель. Но при классической парадигме никто в организации в действительности весь процесс не контролирует и не управляет. Каждый специалист выполняет незначительную часть работы, не осознает весь процесс, и не заинтересован в его конечном результате. В процессе выполнения работы требуется огромное количество взаимодействий специалистов и согласований их решений, что требует значительного времени и затрат.

Таким образом, для конкурентоспособности организации целесообразно существенно упростить процесс, сделать его «прозрачным» для управления, т.е хорошо контролируемым и управляемым в динамике. Тогда в основе проектирования организации и системы управления должен лежать именно бизнес-процесс, «идеально» спроектированный под требования потребителей и потому конкурентоспособный. Но тогда функции специалистов становятся вторичными, их формируют под процесс, полагая, что в процессе должно принимать участие минимальное количество функций. В результате появляются функции и должности, ранее невозможные, которые комбинируют множество разнородных действий, однако эта комбинация необходима для качественного обслуживания клиента. Можно сказать, что функциональная специализация заменяется на специализацию по клиенту. Деспециализация становится в последнее время возможной вследствие повышения общего уровня образования, появления экспертных систем.

Построение организации по процессу позволяет включить механизмы прямой мотивации процессной команды по качественным и количественным показателям процесса.

Новая парадигма усложняет процесс подготовки специалиста и требует от них повышенной самостоятельности и ответственности.

«Вершиной» развития процессной парадигмы считается управленческая концепция «реинжиниринг бизнес-процессов» - наиболее радикальный из всех подходов процессной парадигмы. Его также называют «ин­новация процесса», поскольку его успех в основном и основывается на ин­новациях, он обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и игнорирует существующий процесс и структуру организации. Реинжиниринг по определению М.Хаммера, впервые описавшего это направление это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации с целью существенного улучшения основных показателей».

Признаки реинжиниринга.

Реинжиниринг позволяет процессной команде макси­мально приблизить его к идеалу. Команда от­ходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос, как бы она спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограни­чений.

Для изобретения нового процесса «с чистого листа» необходимо «постижение» существующего процесса (взгляд на него с позиции клиентов), изучение практики конкурентов и других отраслей, рассмотрение возможностей самых современных информационных и бизнес-технологий.

Реинжиниринг основан на следующих принципах:-Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи . Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. -Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат – сместите процесс при необходимости в сторону заказчика. -Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию . -Считайте географически распыленные ресурсы централизованными . -Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов . -Помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс . -Фиксируйте информацию один раз у источника

Применение этих принципов приводит к горизонтальному и вертикальному «сжатию» процесса (деспециализации ), разделению процесса по вариантам исполнения (процессная специализация), смещению границ процесса, широкому использованию современных информационных и бизнес технологий.

6. Понятие «Организация». Виды структур управления. Организационные структуры управления.

Организация (от лат слова - упорядочиваю, придаю стройный вид) - процесс упорядочения чего-либо или упорядоченность, как результат этого процесса.

Выделяют три основных значения термина «организация»: 1. Процесс, содержанием которого является объединение людей и координация их деятельности при взаимодействии для достижения цели, а его итогом - обеспечение определенного уровня социального порядка; 2. Явление – это специфический многоэлементный объект, осуществляющий коллективную деятельность; 3. Частная управленческая функция, под которой подразумевается процесс создания предварительных условий для целевой деятельности (это формирование структуры организации, подбор, расстановка и обучение персонала).

Как явление организация – это социальная общность людей, групп людей, объединенных общей программой и общей целью или задачей (т.е. это социальные организации). В организации должно быть: а) не менее 2 людей, которые считают себя группой; б) наличие не менее одной цели, которую принимают как общую все члены группы; в) добровольное и сознательное направление трудовых усилий членов группы на достижение общей цели.

Существуют формальные и неформальные организации (формальные – юридические лица, политические группы и т.д., неформальные – группы для проведения досуга и т.д.), коммерческие (созданные с целью получения прибыли), и некоммерческие.

Любая организация имеет ресурсы, она зависима от внешней среды, в ней используется горизонтальное и вертикальное разделение труда на основе которого строится структура, в организации должны существовать механизмы координации, т.е. организация должна управляться. Основные элементы (по Мескону) - технология, цели, задачи, люди, структуры.

Структура (лат. Structura) – строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Необходимость структуризации обусловлена целесообразностью замены частных отношений, формирующихся в результате деятельности предприятия на общие в случае однородности процесса. Общие организационные нормы упрощают задачи управления, с другой стороны снижают гибкость.

Для прагматических целей менеджмента, было бы нецелесообразно рассматривать одновременно исключительно все взаимосвязи между всеми элементами организации. По этой причине обычно рассматривают лишь некоторые принципиально важные отношения (частные структуры).

Структуры организации

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются : 1. Звенья (отделы,должности);2. Уровни (ступени) управления; 3. Связи – горизонтальные и вертикальные.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Основные параметры построения структур включают следующие : 1- основной координационный механизм (взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация выпуска, работ или знаний и навыков);2- специализация работ (горизонтальная и вертикальная);3- формализация поведения (стандартизация процесса труда с помощью набора операционных и должностных инструкций, правил и т. п.);4-тренинг - это использование для установления и стандартизации навыков и знаний, формальных инструктивных программ;5- Индоктринация - программы или методы стандартизации норм деятельности, идеологии; 6 - принципы группировки организационных единиц для их координации (основания группировки - рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения, общий ресурс (напр. оборудование) и т. д.;7 - Размеры организационных единиц , нормы управляемости; 8- Способы связи - механизмы, используемых для интенсификации взаимодействия как внутри организационных единиц, так и между ними (например, объединяющие позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы);9-Централизация/Децентрализация - распределение властных полномочий по принятию решений. К структуре управления предъявляется множество требований, главные из которых: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.

ОСУ принято разделять на две основные группы- механистические и органические. Кроме того, выделяют организации «без формальной структуры» (это организации очень малого размера (до 10 человек) без четкого распределения прав и обязанностей)

Механистические (бюрократические, «жесткие») – основанные на формализации поведения должностных лиц и стандартизации операций, что позволяет рассматривать организацию по аналогии с механизмом. Они эффективны только в стабильной внешней среде, поскольку любые изменения потребуют значительных затрат на переработку регламентов (положений, инструкций). Органические (адаптивные, гибкие) – эффективны и в условиях нестабильной внешней среды, ввиду низких затраты на изменения в структуре, наличия механизма адаптации. В этих структурах поощряется инициатива работников, порядок их деятельности строго не регламентируется и не контролируется. Однако, для эффективного функционирования, работник должен быть высокомотивирован к результатам своего труда.

7.Линейные, линейно штабные и линейно-функциональные ОСУ.

Линейная структура – исторически первая и наиболее простая структура. В ней присутствуют только линейные взаимосвязи (то есть связи непосредственной подчиненности), и строго соблюдается принцип единоначалия (у каждого подчиненного только один непосредственный руководитель). Это централизованная структура- все основные решения принимаются генеральным директором, таким образом, основной механизм координации– координация общим руководителем.

Плюсы:-стратегическое единство организации, -снижает затраты на управление, -позволяет эффективно работать в динамичной среде (т.к. все решения принимаются единолично руководителем и достаточно быстро).

Однако при этом требования к профессионализму руководителей повышаются, снижается устойчивость (т.к. в организации практически все зависит от одного человека), и значительно ограничиваются возможности роста (т.к. руководитель перестает справляться с согласованием всех действий подчиненных). Линейные структуры наиболее эффективны для формирования малой организации (до 100 человек) в условиях простой и нестабильной среды.

Дальнейшим развитием линейной структуры является структура линейно-штабная.

Идея этой структуры в том, чтобы разгрузить руководителей от рутинной работы, формируя при них штабы. В штаб входят специалисты различного профиля, которые подготавливают информацию для руководителя и рекомендуют принятие им тех или иных решений. Прямых полномочий по управлению штаб не имеет – его полномочия только рекомендательные, а окончательное решение остается за руководителем. Штабная структура позволила снизить нагрузку на руководителей и формировать более крупные организации (до 300 человек). Однако наличие большого количества специалистов при руководителях при несогласованности их действий на разных уровнях приводило к снижению эффективности. Кроме того, структура не позволяла полностью загрузить работой всех специалистов. Эти недостатки обусловили высокие затраты на управление, и непопулярность этой структуры. В настоящее время в «чистом» виде она практически не встречается.

Линейно-функциональная структура (По Минцбергу - механистическая бюрократия)

Идея структуры в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Отделы получают полномочия по управлению, т.е. общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отделы управляют, формируя регламенты деятельности для исполнителей по различным направлениям и контролируя их исполнение. Таким образом, в этой структуре деятельность исполнителей координируется за счет регламентации рабочих процессов отделами среднего звена управления.

При этом функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Итак, в структуре имеются два типа взаимосвязей: - линейная взаимосвязь (непосредственного подчинения); - функциональная, основанная на ограниченных полномочиях в части стандартизации определенных видов деятельности по функциональным направлениям (маркетинг, финансы, сбыт и т.д).

Достоинства: 1)высокое качество управления –за счет узкой специализации и единой политики по функциональным направлениям; 2)экономичность - централизация функциональной деятельности позволяет эфффективно задействовать специалистов; 3)структура используется как для малых так и для средних организаций (до 300 чел).

Недостатки : 1)Негибкость структуры, т.к. основной механизм координации - это стандартизация рабочих процессов; 2)межфункциональные конфликты. Деятельность функциональных отделов не может быть абсолютно независимой, постоянно пересекается вследствие чего возникают конфликты целевого характера, особенно если деятельность отделов оценивается по частным показателям эффективности. Разрешение этих конфликтов возможно только на уровне высшего руководства.

8. Дивизиональные организационные структуры управления.

Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий) с единым центром управления (штаб-квартирой, состоящей из центральных отделов). Ключевая идея структуры– децентрализация. Дивизионы обладают значительной степенью автономности в решении вопросов текущего управления (но не стратегического). В своем составе они имеют все необходимые подразделения и построены по линейно-функциональному принципу. Центральные отделы штаб-квартиры занимаются вопросами стратегического управления, т.е. определяют состав дивизионов, генеральную стратегию развития и базовые (плановые) показатели.Управление дивизионами осуществляется на основе стандартизации результата, т.к. штаб-квартира корпорации устанавливает для каждого дивизиона план по ключевым показателям и контролирует результаты. В зависимости от достижения показателей, дивизионы получают финансирование на будущий год.Область применения дивизиональной структуры управления:- Многопрофильные предприятия; - Предприятия, расположенные в различных регионах; - Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.Соответственно возможны три варианта дивизиональной структуры по принципу выделения дивизионов: -продуктовая (каждое отделение сосредоточено на одном виде продукции),-географическая (каждое отделение обслуживает свой регион) ( на рисунке), инновационная (помимо продуктовых отделений, выделяют отделения по разработке новых товаров).К достоинствам структуры относят возможность построения крупнейших диверсифицированных корпораций , достаточную гибкость управления на местах. Недостатки – относительно высокие затраты на управление (необходимость содержания штаб-квартиры), и низкая стратегическая гибкость (длительный процесс согласования изменений в стратегии со штаб-квартирой).

Президент компании

Подсст стратег планир подсист управл персонал подсист по исследов и разраб подсист по финан и эк-ки

Отделен в регионе А отделен в регионе В отделен в регионе С

9. Проектные и матричные структуры управления.

Матричные структуры – органические структуры, для которых характерны:

1.Деление организации на блоки по «горизонтали» (по одному признаку) и по «вертикали» ( по другому признаку). В качестве признаков – функции, проекты, продукты, регионы…На пересечении этих признаков внутри матрицы образуются организационные единицы (отделы).2. Двойная подчиненность, специалисты одновременно подчинены и по «вертикальной и по «горизонтальной» связи центральным координирующим единицам. 3. Механизм адаптации, позволяющий по потребности свободно перемещать персонал внутри «матрицы»;4. Основной механизм координации – взаимное согласование действий исполнителей.

В зависимости от того, по каким признакам сформирована структура выделяют: функционально- проектные, функционально-продуктовые, функционально-региональные матрицы, регионально-продуктовые матрицы.

Рассмотрим функционально-проектную матрицу:

Проектные группы образуются из специалистов функциональных отделов, эти специалисты могут в последствии перераспределится между проектными группами в зависимости от потребностей проекта. Специалист участвующий в проекте подчиняется одновременно и начальнику отдела и начальнику проекта.

При работе над проектом специалисты работают совместно, непосредственно согласуют решения друг с другом.

Достоинства: - высокий уровень адаптивности; - в случае формировании портфеля проектов находящихся на различных стадиях ЖЦ структура позволяет эффективно задействовать персонал организации (одни и те же специалисты последовательно переходят на другие проекты); - возможность быстрой мобилизации ресурсов для выполнения проектных задач. Недостатки (ограничения): - высокие требования к культуре менеджмента в условиях двойной подчиненности, т.к. полномочия должны быть эффективно разделены; - высокие и специфические требования к персоналу – мобильность, способность к быстрому переключения на другую задачу, к быстрой адаптации к новым коллективам; относительно высокие затраты на управление.

Матричная структура характерна для крупных децентрализованных орг-ций, занятых в инновационных сферах деятельности.

10. Виртуальные, сетевые и самообучающиеся организации.

СЕТЕВЫЕ СТР-РЫ: В отличии от всех видов структур сетевые структуры основаны на

контрактных взаимосвязях (контракты на выполнение работ или оказании услуг).

Основной механизм координации в них- рыночный. Виды сетевых структур - стабильные, динамические и внутренние.

Стабильная сеть представляет собой объединение множества мелких специализированных орг-ций централизованно управляющей фирмой на относительно долгосрочной основе (более 1 года) для реализации крупного проекта.

Динамическая сеть - контрактные взаимосвязи формируются на неопределенный срок, с целью выпуска продукции на постоянной основе (контракты формируются по цепочке ценностей). Внутренняя сеть формируется внутри организации между ее сотрудниками и отделами. Это предполагает построение внутри организации рыночной экон. системы. Центральное рук-во орг-ции при этом лишь формирует «правила игры» и контролирует исполнение контрактных обязательств (выполняя роль гос-ва).

Самообучающаяся организация.

Организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты».
По определению П.Сенге «это место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.»Самообучающиеся организации основываются на пяти принципах или «дисциплинах»Личное мастерство, создание общего видения, командное обучение, когнитивные модели, системное мышление. Основные признаки самообучающихся организаций включают: 1)Обучающийся, гибкий подход к стратегии;2)Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;3)Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания; 4)Учет и контроль, способствующие развитию организации;5)Внутренний обмен услугами между подразделениями;6)Гибкая система поощрений;7)"Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена); 8)Изучение всеми работниками состояния среды 9)Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;10)Атмосфера в организации, способствующий обучению;11)Возможности саморазвития для сотрудников.

11. Миссия, цели и стратегии организации.

Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия фирмы находится по уровню находится между идеалами и целями. Это предназначение или причины ее существования. Миссию иногда определяют как главную или генеральную цель. Миссия: 1 является идеализированным представлением к которому стремится фирма; 2. ориентирована во внешнюю среду. Должна отвечать не на вопрос о внутренних причинах существования организации (например, получение прибыли), а на вопрос о роли и месте организации в обществе, о той полезности для потребителя за счет которой организация и планирует получить прибыль;3. идентифицирует организацию, т.е. определяет чем данная организация отличается от других подобных, в чем ее уникальность; 4. первична по отношению ко всем другим целям и отображает бизнес-идею, способы и механизмы ее реализации. Довольно часто она формируется в виде лозунга, но обязательно с комментариями.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый рез-т. В ходе процесса планирования рук-во разрабатывает цели и сообщает их членам орг-ции. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели могут различаться по срокам реализации (долго-, средне- и краткосрочные) и по срокам и масштабам последствий реализации (стратегические, тактические, оперативные).Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации (маркетинговые цели, финансовые цели, производственные цели и т.д.) и уровням иерархии.Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз: 1. Выявление и анализ тенденций , наблюдаемых в окружении, 2. Установление общих для организации целей, 3. Построение иерархии целей, 4. Установление индивидуальных целей.

Стратегия-Может быть рассмотрена как план, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), как позиция и как перспектива

Стратегия как план – это вид сознательно и намеренно разработанной

последовательности действий, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются для достижения целей организации. Особенности стратегии как плана:долгосрочный характер, широкий охват (всех сфер деятельности), направленность на изменение потенциала организации и завоевание определенных рыночных позиций. Стратегия как прием, может быть своего рода "маневром", предпринимаемым с целью перехитрить противника или конкурента.

Корпорация может распространить информацию о планах строительства нового завода для того, чтобы удержать конкурента от расширения мощностей. Стратегия как паттерн. Понимание стратегии, как только плана явно недостаточно; ведь не все планы в действительности реализуются, и одновременно возможны ведущие к цели организации действия, выстраивающиеся по ходу развития ситуации. Таким образом, стратегия – это некие устойчивые характеристики поведения организации.Например, говорят о стратегии диверсификации (покупка новых бизнесов), можно предположить что за такой схемой действий стоит план, но это необязательно. Вряд ли такая корпорация упустит внезапно открывшийся шанс покупки нового бизнеса.Стратегия как позиция. Традиционно, стратегия рассматривается как позиция по отношению к конкурентам, но в последнее время принято рассматривать стратегию как позицию, при которой стремятся избежать конкуренции.

Девиз таких стратегий – «быть непохожим». Задача стратега – не позиционировать компанию в уже сложившемся стратегическом поле с оглядкой на конкурентов, но выделиться из этого поля настолько, чтобы напрямую ни с кем не конкурировать.

Такие стратегии должны основываться на уникальные преимуществах компании – Ключевых компетенциях. Стратегия также понимается как перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях.

12.Базовые модели формирования стратегий корпорации и бизнеса.

Одна из первых предложенных базовых моделей формирования стратегий представлена на рисунке.

В данной модели ключевая идея – идея соответствия стратегии внешней и внутренней среде. Следовательно, стратегия формируется в результате их анализа, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации, с возможностями и угрозами, исходящими извне. Такое сопоставление известно, как SWOT – анализ .

Модель школы планирования основана на концепции иерархического планирования. В децентрализованных системах формирование стратегий происходит сверху вниз, вначале – на верхних уровнях иерархии (корпорации), затем на уровне высшего руководства отделений (бизнесов), затем – на уровне функциональных отделов (маркетинга, финансового, производственного и т.д.), затем – на уровне отдельных исполнителей.

Диверсифицированная компания1)Ответственность руководителей на уровне корпорации-корпоративная стратегия(двухстороннее влияние);2)ответственность главн. Управл. на ур-не бизнеса-стратегия бизнеса(двустороннее влияние);3)Ответственность руковод. главн. функционн-х направл. нутри бизнеса или его подразделен-функционн стратег(научн. исслед. и разраб., произ-во, марке-г),(двустороннее влиян);4)ответственность руковод. произв-в,руковод. Территор. подразделен. и руковод. низшего уровня-оперативная стратегия(районы и регионы,произ-ва,подразделения).Заметим, что аналитический процесс протекает в противоположном направлении – снизу вверх, путем последовательной консолидации информации в отчетах. Основной идеей школы позиционирования является идея генерической стратегии. Сторонники школы полагают, что существует лишь ограниченное количество возможных стратегических позиций предприятия. Выбор позиции основан на выявлении состояния среды (внутренней и внешней), причем возможно выделить ограниченное количество комбинаций состояний факторов среды и поставить каждой из них в соответствие наилучшую стратегию.В представленной на рисунке интегральной модели используются все три подхода.

13.Классификация стратегий организации