3. 7. Особенности коллективной деятельности человека в оргсистемах
Особенности индивидуальной деятельности человека в оргсистеме определяется тем, что оргсистема является искусственной системой, созданной для достижения определенных целей. Соответственно индивидуальная деятельность всегда осознана, внутренняя и внешняя активности регулируются сознаваемой целью. На рис. 3.1 приведены пять блоков психических механизмов, необходимых и достаточных для осуществления деятельности любого индивида в организации.
Рис. 3.1 Структура психических механизмов
Блок 1 — мотивационный. Всякая человеческая деятельность должна иметь внутреннюю мотивацию. Человек в своих действиях базируется на определенные категории, такие как потребности, идеалы, притязания, мотивы, установки, интересы, влечения.
Блок 2 — ориентационный. Мотивации выражаются в конкретном плане деятельности, предполагающим осознание цели и программы действий.
Блок 3 — операционный. Осуществление плана должно быть обеспечено определенными возможностями, что включает личные способности, техническое оснащение, материальное обеспечение. Способы и средства осуществления любого вида человеческой деятельности называется технологией.
Блок 4 — энергетический. Энергетические ресурсы человека связаны со следующими понятиями: внимание (обеспечение концентрации усилий), воля (целеустремленность), эмоциональный фон.
Блок 5 — оценочный. Оценка результатов деятельности позволяет субъекту испытывать удовлетворенность или неудовлетворенность. Этот блок связан с другими обратными связями в виде установок.
Интегрирующую роль играет характер, связывающий все блоки. Механизмы управления человеческой деятельностью в организациях являются составной частью культуры управления.
Типы и стили руководства
Главная задача руководителя состоит в том, чтобы направить действия подчиненных на достижение цели организации. Тип руководства — определяется устойчивым мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в их деятельности.
Различают четыре типа руководства.
1. Жесткий авторитарный. К такому типу руководства прибегают субъекты, не имеющие достаточной квалификации, но с гипертрофированным мнением о своих возможностях. Подобное руководство может быть обусловлено обстоятельствами, но даже во время войны ссылка на особые обстоятельства не всегда обоснована. Маршал К. Рокоссовский, отдавая должное выдающейся деятельности Г. Жукова во время ВОВ, так сформулировал
основной недостаток последнего: «Его жестокость была не всегда обусловлена обстоятельствами.».
2. Благожелательный авторитарный. Требуя безусловного выполнения своих распоряжений, руководитель до принятия решения готов выслушать мнение подчиненных.
3. Совещательный. Подчиненные предлагают решения, После обсуждения альтернатив решение и ответственность остается за начальником.
4. Коллегиальный. Руководитель вместе с группой подчиненных обсуждает альтернативы решения. Лучшее решение выбирается коллегиально и принимается, если оно не противоречит принципиальной позиции начальника.
На выбор типа руководства влияют:
• способности и личные качества руководителя;
• способности и личные качества подчиненных;
• рабочая обстановка, сложившаяся в организации;
• тип руководства вышестоящего начальника;
• традиции и принципы управления, существующие в организации.
Известны два стиля руководства, сложившиеся в бизнесе: японский и американский.
Для японского стиля характерны:
• гибкая нестандартная система управления, в том числе контроля;
• принятие решения на основе единогласия, коллективная ответственность, оценка управления по коллективному результату;
• долгосрочная занятость руководителя в фирме, личные неформальные отношения руководителя с подчиненными, служебное продвижение по старшинству и стажу работы, оплата труда по результатам группы и служебному стажу;
• подготовка руководителей универсального типа, главным качеством руководителя полагается профессионализм и инициативность.
Для американского стиля характерны:
• строго формализованная структура управления и формализованная процедура контроля;
• индивидуальные принятие решения и ответственность, оценка управления по индивидуальному результату;
• приглашение на работу на определенный период, деловая карьера обусловлена личными результатами, отношение руководителя с подчиненными формальное, оплата труда по индивидуальным результатам;.
• подготовка узкоспециализированных руководителей, главным качеством руководителя считается умение осуществить координацию действий и обеспечить контроль.
Как следует из перечисления особенностей двух стилей руководства, японский стиль более патриотичен, в сотруднике ценится и воспитывается приверженность фирме, американский стиль в чем-то более демократичен своей ориентацией на личность. В административном менеджменте, по-видимому, полезно определенное сочетание отдельных черт обоих стилей.
Общие требования к руководителю любой оргсистемы
• универсальные знания (экономические, юридические, инженерные) в той мере, в которой это необходимо, чтобы понимать все, что касается руководимой им организации;
• знание теории управления;
• наличие опыта и интуиции, позволяющих разобраться в нестандартной ситуации и принять правильное нетривиальное решение;
• высокие нравственные качества.
Основными формальными отношениями между сотрудниками организации являются отношения распорядительности и подчинения
Распорядительность включает руководства функциональное и методическое. Подчинение предполагает контроль исполнения.
Кроме этих основных отношений имеют место следующие отношения:
• коллегиальность — совместное рассмотрение планов, альтернатив, поиск
решений и пр.; коллегия — орган рекомендательный;
• взаимодействие осуществляется между неподчиненными между собой элементами системы;
• согласование проводится между органами управления;
• визирование, визирующие лица в каждом конкретном случае могут своей подписью либо подтвердить свое согласие с текстом документа, в том числе соблюдение в документе всех правовых и других норм или подтверждают свое знакомство с документом;
• соисполнение — самостоятельное выполнение определенного раздела работы.
Важнейшим этапом работы является делегирование полномочий — т.е. наделение правами и обязанностями сотрудников организации Эффективность делегирования полномочий возрастает при выполнении следующих пяти принципов полномочий.
1. Принцип диапазона контроля. констатирует существование оптимальное числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Это число зависит от способности начальника и подчиненных, важности работы, наличия мотиваций (сотрудников, незаинтересованных в работе необходимо чаще контролировать), условий работы (например, местонахождение подчиненных).
2. Принцип фиксированной ответственности — делегирование обязанностей и, соответственно, ответственности подчиненному не снимает ответственность с начальника.
3. Принцип соответствия обязанностей и прав. Объемы делегированных прав и обязанностей должны совпадать. Возможные причины несовпадения прав с обязанностями: любовь начальника к власти, неверие в возможности подчиненного — предполагается, что все равно придется делать самому.
4. Принцип передачи прав на возможно более низкий уровень. Любое задание необходимо передавать на самый нижний уровень организации, способный его выполнить, тем самым экономить труд высококвалифицированных специалистов.
5. Принцип отчетности по отклонениям. О всех отклонениях от плана необходимо докладывать немедленно. В любой организации существуют неформальные отношения, оказывающие влияние на ее работу. Особенно это характерно для государственных учреждений. Далее перечисляются основные неформальные отношения.
• Взаимное уважение, основой для которого являются профессионализм сотрудников, их личные качества: добросовестное отношение к делу, коммуникабельность, самокритичность и др. Взаимное уважение существенно способствует успешному достижению цели.
• Дружеские отношения. Эти отношения могут способствовать лучшей организации работы, если лица, находящиеся в дружеских отношениях, способны не поступиться ради дружбы интересами организации, не путают служебные и вне служебные отношения. В частности, для научных коллективов, характерно, когда в результате обсуждения научных вопросов страсти накаляются сверх меры, высказываются нелицеприятные мнения относительно позиции противной стороны, однако затем это никак не отражается
на дружеских отношениях.
• Семейственность имеет место, когда продвижение по службе и распределение различных благ (премии, выгодные командировки, путевки в санатории и др.) производятся с учетом родственных отношений между сотрудниками. Однако работа в одной организации родственников не приводит автоматически к семейственности.
• Клановость. Главенствующую роль в организации играют представители клана — группировка лиц, сложившихся по национальному признаку, или в результате длительной совместной работы. Клановость означает подчинение интересов организации клановым интересам, хотя формально все может оставаться в рамках закона.
• Коррупция — определена выше в п. 6.7.
• Криминализация — проникновение непосредственно в организацию преступных элементов или постановка в зависимость от преступной группировки лиц из руководства организацией. Деятельность организации контролируется и подчинена интересам преступной группировки.
• Отношения угодничества, подхалимажа — отношения, развращающие
руководителя и способствующие, в конечном счете, как провалу руководителю, так и снижению эффективной деятельности организации. Руководитель, не способный устоять от подхалимажа, начинает верить в свою исключительность и принимать необоснованные, волюнтаристские решения. Подхалимы добиваются личного служебного успеха, но первые покидают руководителя, когда его положение оказывается не прочным. Примером, и весьма наглядным, подобной ситуации может служить состояние государственного управления в последние годы руководства государством Н.С. Хруще-
вым.
• Инфантильность — отношения внутри организации характеризуется безразличием к результатам работы со стороны большинства сотрудников, отстраненных от участия в выработки целей организации и способов достижения цели.
Такое положение может сложиться при профессионально неграмотном руководителе с авторитарном стилем руководства, Сотрудники организации могут формально добросовестно выполнять порученную им работу даже будучи уверенными в ее бесполезности. Характерным для подобных отношений является заявление: «А что от меня зависит?».
• Неформальное лидерство возникает при профессиональной неграмотности или слабости характера руководителя и при наличии в организации лиц, способных быть лидером. Неформальный лидер и группа сотрудников, ориентированных на него, может поддерживать руководителя или противостоять ему и проводить свою «линию» в организации.
При перечислении неформальных отношений не рассматривались особенности взаимоотношений в организации, связанные с психическими отклонениями от нормы характера отдельных сотрудников, что может существенно затруднить на определенный период деятельность организации.
Кадровая политика будет успешной при:
• сочетании старых опытных и молодых кадров;
• продуманной системы повышения квалификации и переподготовки кадров;
• четкой регламентации служебных обязанностей;
• создании в организации здоровой нравственной обстановки, исключающей появления вредных для дела неформальных отношений.
Трудность обеспечения рационального сочетания старых и молодых кадров связана с объективной реальностью, суть которой образно изложена в законах Паркинсона — чтобы новое поколение своевременно подключалось к работе, необходимо, чтобы предыдущее поколение покидало работу в расцвете сил, знаний и опыта. Реально можно проследить невостребованность некоторых поколений, что, в свою очередь, приводит в определенный момент к кризису управления, вследствие отсутствия подготовленных кадров руководителей.
Необходимость системы повышения квалификации и переподготовки кадров очевидна. Однако необходима четкая целевая направленность этой системы, ясное представление, чему на очередном этапе необходимо учить, как предполагается использовать полученные знания. В СССР, а затем в России целенаправленная система повышения квалификации подменялась периодическими компаниями, результатом которых было не получение необходимых знаний, а получении бумаги о повышении квалификации. Например, в 80-х годах было принято решение повысить компьютерную грамотность руководящего персонала и преподавателей учебных заведений. Составленные в приказном порядке группы были направлены для повышения грамотности в Вузы страны. Калининский государственный университет «повысил компьютерную грамотность несчетного числа групп. Это повышение свелось, в основном, к обучению программированию на языке ПЛ-1. Было ясно, что эти знания, как правило, не пригодятся обучающимся в их последующей работе, да и к тому же в большинство организаций компьютеров в тот период не было. Московское руководство было удовлетворено результатами проведенной компании.