Как изменить ваш внутренний диалог на работе: модель нмпоа
То, что вы думаете, когда дела идут плохо, то, что вы говорите себе, когда упираетесь в стену, способно определить то, что произойдет вслед за этим: либо вы сдаетесь, либо постараетесь выправить дела. Наш подход' к этой проблеме базируется на модели НМПОА, разработанной Альбертом Эллисом и знакомой вам по главе 12.
382 Мартин Э. П. Зелигман
НМП
Итак, Н — это неприятность. Для некоторых людей неприятность — это тупик. Они говорят себе: «Что толку? Ничего не получается. Так чего ради трепыхаться?» И они сдаются. Для других же неприятность — это только вызов, начало пути, который ведет к успеху. Роль неприятности может играть что угодно: необходимость зарабатывать больше денег, ощущение того, что вас отвергли, критика со стороны начальника, скучающий зевок студента, супруга, которая не отпускает вас от себя ни на шаг.
Встреча с неприятностью всегда инициирует возникновение вашего мнения, вашего объяснения и интерпретации того, почему дела идут не так, как надо. Первое, что мы делаем при встрече с неприятностью, — это пытаемся ее объяснить. Как мы уже видели, объяснение, которое мы даем неприятности, существенно влияет на то, что мы вслед за этим делаем.
Каковы последствия того, какое мнение у нас формируется? Если наше мнение, объясняющее отрицательную ситуацию личного, постоянного, всеобъемлющего факторов («Это моя вина... так, похоже, будет всегда... это будет влиять на все, что бы я ни делал»), то мы сдаемся и впадаем в паралич. Если же наши объяснения приобретают противоположную форму, мы активизируемся. Последствиями наших мнений являются не только действия, но и чувства.
Теперь мне хотелось бы, чтобы вы уточнили некоторые НМП. Некоторые из примеров будут иметь какое-то отношение к вашей жизни, некоторые — нет. В каждом из примеров я укажу неприятность и либо мнение, либо последствие, а вас попрошу дополнить примеры недостающими компонентами, которые разумно вписываются в рамки модели НМП.
Оптимистическая организация 383
Уточнение НМП
1. Н. Кто-то «подрезает» вас, когда вы ведете
машину.
М. Вы думаете------ —--------------------------------
П. Вы злитесь и даете звуковой сигнал.
2. Н. Вы упускаете выгодную и легкую сделку.
М. Вы думаете: «Ну и паршивый же я торговец».
П. Вы чувствуете (или делаете)____________
3. Н. Начальник критикует вас.
М. Вы думаете .
П. Весь день вы в подавленном настроении.
4. Н. Начальник критикует вас. М. Вы думаете-
П. Вы прекрасно себя чувствуете.
5. Н. Ваша супруга просит вас быть дома по вечерам.
М. Вы думаете-----------------------------------------
П. Вы чувствуете себя расстроенным и злым.
6. Н. Ваша супруга просит вас быть дома по вечерам.
М. Вы думаете-----------------------------------------
П. Вам грустно.
Что касается следующих трех примеров, вам придется вообразить себя торговым агентом.
7. Н. Вам целую неделю не удавалось добиться встречи
с клиентом.
М. Вы думаете: «Никогда ничего у меня не полу
чается».
П. Вы чувствуете (или делаете)-------------------
384 _____________________ Мартин Э. П. Зелигман
8. Н. Вам целую неделю не удавалось добиться встречи
с клиентом.
М. Вы думаете: «Но до чего удачная была
предыдущая неделя».
П. Вы чувствуете (или делаете)-------------------
9. Н. Вам целую неделю не удавалось добиться встречи
с клиентом.
М. Вы думаете: «Ну и инструкцию же мне дал
мой начальничек».
П. Вы чувствуете (или делаете)____________
Целью настоящего упражнения является продемонстрировать, каким образом то, что вы думаете о неприятности, влияет на то, что вы затем чувствуете и делаете.
В первом примере вы, скорее всего вписали что-нибудь вроде: «Ну и кретин», «Чего он так торопится?» или «Урод несознательный». В пятом примере вы могли сказать: «Никогда она со мной не считается». Если мы объясняем неприятность внешней причиной и считаем, что она нарушает наши суверенные права, то всегда злимся.
Во втором примере вы склонны ощущать печаль, апатию. Ваше объяснение («Ну и паршивый же я торговец») носит личный, постоянный и всеобъемлющий характер. Это — залог депрессии. Аналогичным образом, в шестом примере, когда вас опечалила просьба супруги проводить вечера дома, вы, возможно, сказали себе что-нибудь вроде: «Несознательный я человек» или «Я, видно, неважный супруг».
Какое объяснение могло повергнуть вас в депрессию на весь день после критики босса (см. пример № 3)? Что-нибудь постоянное, всеобъемлющее и личное типа: «Не умею я и писать-то по-человечески» или «Вечно я вылезаю». Но вот как приятно изменить ваше объяснение, что-
Оптимистическая организация 385
бы вы могли изменить: «Я знаю, где можно научиться хорошему стилю письма» или «Надо было повнимательнее перечитать бумагу, прежде чем отдавать шефу». Во-вторых, нужно было бы мыслить «поуже»: «Вообще-то только этот отчет не получился». В-третьих, надо было постараться снять вину с себя: «У шефа было ужасное настроение» или «У меня совсем не было времени». Если у вас выработается привычка действовать в момент формирования мнения по всем этим трем направлениям, неприятность может стать для вас трамплином к успеху.
В последних трех примерах вы можете проследить следующую зависимость:
№ 7 («Никогда у меня не получается») — постоянное, всеобъемлющее и личное объяснение — вам грустно и вы ничего не делаете;
№ 8 («Но до чего удачная была предыдущая неделя») — вы не стали грустить и продолжали сосредоточиваться на работе;
№ 9 («Ну и инструкцию же мне дал мой начальничек») — временное, локальное и внешнее объяснение — вы будете злиться на шефа, но сохраните надежду, что следующая неделя будет удачнее.
НМПОА
Думаю, что связь НМП (между вашим мнением о неприятности и тем, что вы потом чувствуете) вам понятна. Если вам нужно дополнительное подтверждение, проделайте упражнения, по типу описанных в главе 12, используя ситуации НМП из своего типичного рабочего дня. Каждый раз, когда вы внезапно почувствовали себя опустошенным, грустным, злым, взбудораженным или расстроенным на работе, запишите мысль, которая пришла вам в голову
386 Мартин Э. П. Зелигман
непосредственно перед этим. Вы увидите, что эти мысли очень похожи на ваши ответы в упражнениях НМП.
Это означает, что, если вы в состоянии изменить М, ваше мнение и объяснение касательно неприятности, то при этом изменится и П. То есть вы в состоянии перейти от пассивной, грустной или яростной реакции на неприятность к бодрящей и даже радостной. Все зависит от О.
АО — это обсуждение вашего мнения.
ОБСУЖДЕНИЕ ВАШЕГО МНЕНИЯ
Я воспользуюсь примером, который уже когда-то приводил. Если к вам на улице обратится какой-то пьяница, который еле стоит на ногах, и заорет: «Ты вечно высовываешься! Ты бездарь! Уходи с работы!», как вы среагируете? Вы не станете серьезно относиться к этим обвинениям. Вы либо отмахнетесь от них и займетесь своими делами, либо, если они заденут вас за живое, начнете им внутренне возражать: «Что делать, я просто написал отчет, который отразил нашу сложную ситуацию»; «Меня совсем недавно выдвинули в вице-президенты»; «А что он вообще знает обо мне, этот пьянчуга?»
А что бывает, если вы нечто подобное говорите себе сами? Вы всему этому верите, не пытаясь обсуждать, и считаете, что раз вы сами говорите это о себе, значит, все это правда.
В этом — серьезная ошибка.
Как мы видели в предыдущих главах, то, что мы гово-оим себе под ударами судьбы, может быть так же лишено основания, как и брань встречного пьяницы. Наши рефлекторные объяснения обычно не основываются на реальности. Это дурные привычки, которые пришли к нам из туманного прошлого, из древних конфликтов, из родительской ругани, учительской безапелляционной критики, ревности наших
Оптимистическая организация 387
возлюбленных. Но, поскольку, как нам кажется, они исходят от нас — а какой источник заслуживает большего доверия — мы относимся к ним, как к истине в последней инстанции. Мы позволяем им управлять нашей жизнью, не пытаясь даже ничего возразить.
Наше умение справляться с неприятностями преодолевать стену сводится в первую очередь к тому, чтобы научиться оспаривать свои первые мысли, которыми вы реагируете на препятствие. Эти привычные объяснения настолько закоренелы, что нужна довольно большая практика, чтобы научиться эффективно возражать им. Но, чтобы научить вас спорить со своими рефлекторными мыслями, нужно сначала научиться слушать на работе свой собственный внутренний диалог. Вот игра, которая вас научит этому.
ИГРА «ПРЫЖКИ ЧЕРЕЗ СТЕНУ»
В центре этой игры — ваша личная стена, та часть вашей работы, которая вынуждает вас бросить все дело. В наших семинарах для страховых агентов эту часть обычно легко выделить. Это — «холодные звонки», адресованные к совершенно незнакомым людям, с которыми агент пытается договориться о личной встрече. Ваша задача — во что бы то ни стало продолжать звонить. Агенты, которых легко обескуражить отказами, отсеиваются. Те, кто в состоянии сделать свои двадцать звонков каждый вечер, добиваются успеха.
Мы пользуемся «холодными звонками» страховых агентов для анализа их деятельности с позиций НМП. Они приносят на занятия список потенциальных абонентов, которым могут быть адресованы их обращения. В качестве домашнего задания в первый же вечер они делают десять «холодных звонков». После каждого из них они регистрируют неприятность, мнение и последствия. Вот их собственные слова:
388 _____________________ Мартин Э. П. Зелигман
Неприятность: Собираюсь начать «холодные звонки».
Мнение: Ненавижу я это занятие. Если бы мне можно было этим не заниматься...
Последствия: Я злился, и мне было трудно заставить себя снять телефонную трубку.
Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.
Мнение: Он был груб и не дал мне высказаться. Не стоило ему со мной так обращаться.
Последствия: Мне стало мучительно обидно; пришлось некоторое время приходить в себя, прежде чем сделать второй звонок.
Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.
Мнение: Ну, что ж, по статистике я стал на один звонок ближе к положительному ответу.
Последствия: Я успокоился и почувствовал прилив анергии.
Неприятность: Мы минут десять поговорили с женщиной, после чего она сказала, что не хочет со мной встречаться.
Мнение: Неужели прошляпил? Что со мной происходит? Если я не могу добиться встречи даже после такого разговора, значит, я вообще ни к черту не гожусь.
Последствия: Я чувствовал себя подавленным и разочарованным; меня одолевали мрачные предчувствия относительно следующего звонка.
Легко увидеть, что, когда за неприятностью следует постоянное, всеобъемлющее и личное объяснение («Я вооб- . ще ни к черту не гожусь»), вслед за этим идет подавленность и капитуляция. Если же объяснение носит противоположный характер («Я стал на один звонок ближе к поло-
Оптимистическая организация 389
жительному ответу»), последствиями становится прилив энергии и хорошее настроение.
Теперь ваша очередь поиграть в прыжки через стену. Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу, когда на работе перед вами возникнет препятствие, и посмотрите, в какой степени ваше мнение может определять ваши последующие чувства и действия. Игра может иметь три варианта. Выберите тот из них, который лучше соответствует характеру вашей работы.
1. Если ваша работа включает телефонные звонки не
знакомым людям, положите перед собой список планируе-
мых разговоров. Сделайте пять звонков. После каждого из
них зафиксируйте неприятность, затем мысли, которые воз
никли у вас по этому поводу, а также, что вы почувство-
вали и затем сделали. Сделайте запись по обычной форме
нмп.
2. Если ваша работа не включает «холодных звонков»,
попробуйте уточнить, в чем сущность «стены», на которую
вы натыкаетесь каждый день на работе, чтобы вы могли
сформулировать собственный перечень НМП. Если у вас
это задание вызывает затруднение, ниже приводится пара
примеров, которые, может быть, помогут вам.
Одним из труднопреодолимых препятствий в работе
преподавателя является апатия студентов. При этом у вас
возникает ощущение, будто существует группа ребят, кото-
рые просто не желают учиться, независимо от того, что вы
делаете, какую изобретательность проявляете. Я ненавижу
почти физически ощущение того, что заставляю их прогло-
тить знания, которые пытаюсь до них донести. Сознание
того, что мне все равно до них не добраться, отбивает у
меня всякое желание проявлять свое творческое начало,
потому что в глубине моего сознания бьется мысль: «Что
толку?»
В работе медсестер одним из основных факторов,
390 ______________________ Мартин Э. П. Зелигман
приводящих к тому, что они «перегорают», является отношение к ним «сверху» и «снизу». И пациенты, и врачи бывают часто требовательными, враждебными и всем недовольными. Это может привести сестру к ощущению того, что она измотана и недооценима. Их типичная жалоба сводится к следующему: «Перед началом каждой смены я даю себе слово не падать духом. Конечно, пациенты придирчивы
и капризны__ что вы хотите, они больны, они в больнице.
Чего еще ждать от них? Гораздо труднее объяснить отношение ко мне со стороны врачей. Вместо того, чтобы относиться как к товарищу по команде, они ведут себя так, будто моя работа менее важна, чем их, и я не так разумна, как они. В конце концов, как бы я ни накручивала себя утром, это все меня достает, и я начинаю бояться следующего дежурства. Я впадаю в какое-то полусонное состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены.
Попробуйте теперь сами определить, где ваша ежедневная стена на работе. На следующей неделе приближайтесь к ней каждый день. Прислушайтесь к тому, что вы говорите при этом себе. Выберите пару свободных минут и запишите по обычной схеме НМП данные о неприятности, мнении и последствиях.
3. Третий вариант предназначен для тех, кто натыкается на свою стену не каждый день. Типичным в этом смысле препятствием является неспособность взяться за плановые отчеты и крупные проекты, с чем приходится сталкиваться несколько раз в год. Другим примером является руководство действиями других людей.
Одной из стен, в которые утыкаются руководители, является поддержание на достаточно высоком уровне активности подчиненных. Как говорил один руководитель: «Необходимость руководить людьми приводит временами к полному разочарованию... Самым трудным при этом моментом, которого я откровенно боюсь, является поддержа-
Оптимистическая организация 391
ние инициативы и продуктивности персонала. Я пытаюсь быть положительным и вдохновлять их личным примером, но иногда я не понимаю, что творится в их голове. В конце концов я начинаю чувствовать себя мерзким придирой. Мне не хочется спускать им, но не хочется и слишком давить; в итоге я чувствую свою полную неэффективность. И тебя охватывает полное разочарование».
Если вы относитесь к третьей категории, высвободите вечером дома минут двадцать и уединитесь в тихой комнате. Представьте себе как можно натуральней ситуацию, играющую для вас роль стены. Если ваша стена — это составление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Дайте себе ощутить отчаяние, даже вспотейте. Если вы руководитель, представьте себе лицо самого противного подчиненного. Разыграйте с собой диалог. Попробуйте рассмотреть пять вариантов возможных неприятностей с вашим соответствующим мнением и последствиями. Запишите результат по стандартной схеме НМП.
После того, как запись пяти эскизов НМП сделана, внимательно проанализируйте свои мнения. Вы увидите, что, будучи выражены в вашем внутреннем диалоге, пессимистические объяснения порождают пассивность и уныние, а оптимистические — активность. Поэтому следующий шаг сводится к тому, чтобы изменить эти привычные пессимистические объяснения, которые порождаются неприятностью. Чтобы добиться этого, вам следует перейти ко второму этапу игры — обсуждению.
ОБСУЖДЕНИЕ
Второй этап перепрыгивания через стену состоит в том, что вы повторяете то, что только что проделывали, но теперь пытайтесь оспаривать свои пессимистические объ-
392 ________________ Мартин Э. П. Зелигман
яснения каждый раз, когда вы их делаете. К счастью, отработка навыков обсуждения не требует длительной тренировки. Занимайтесь этим ежедневно, либо на практике, либо мысленно, когда вы не согласны с тем, что говорят или делают другие люди. Вы всю жизнь перед этим занимались тем, что оспаривали отрицательное мнение других людей. Но при этом не уделяли внимания собственным отрицательным мнениям, которые имеет смысл при этом представить исходящими от завистливого коллеги, заблуждающегося студента или вообще своего заклятого врага.
Вечером дома займитесь тем же, что делали на первом этапе: достаньте свой список абонентов для «холодных звонков» или, сидя в тихой комнате, вообразите себя у возникшей перед вами на работе стены. Теперь для каждого из пяти вариантов неприятности сконцентрируйте свое внимание на собственных отрицательных мыслях и попробуйте их оспорить. После обсуждения каждого эпизода записывайте НМП вместе со своим О (обсуждением) и активизацией (А), а также возникающими чувствами. Прежде чем начинать, прочитайте предлагаемые примеры, которые помогут вам сориентироваться.
«ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ»
Неприятность: Собеседник положил трубку после того, как довольно долго меня слушал.
Мнение: Ему следовало дослушать меня до конца, уж раз он позволил мне так далеко забраться. Наверно, я сделал что-то не так, раз все посыпалось на столь позднем этапе.
Последствия: Я рассердился и почувствовал, что разочарован в себе. Мне захотелось бросить на ринг полотенце и сдаться.
Обсуждение: Может быть, он был чем-то занят и
Оптимистическая организация 393
очень хотел вернуться к этому занятию. Может быть, я не так уж плохо вел разговор, если продержал занятого человека так долго у телефона. Не могу же я полностью контролировать его действия. Все, что я могу, это постараться получше изложить свои аргументы и надеяться, что у человека на том конце провода есть желание и время слушать. Видимо, у него не было; тем хуже для него.
Активизация: Я был готов приступить к следующему звонку. Я был удовлетворен своей речью и уверен, что по большому счету мои усилия окупятся.
Неприятность: Человек был заинтересован, но не желал договариваться о встрече до тех пор, пока я не побеседую с его женой.
Мнение: Пустая потеря времени. Мне, что же, прикажете урвать время от других возможных клиентов, чтобы возиться с этой четой? Почему он не может сам принять решение?
Последствия: Я чувствовал нетерпение в сочетании со злостью.
Обсуждение: Ну, что ж, по крайней мере, это не отказ. Это и не потеря времени, поскольку может привести к последующей встрече. Если я убедил его, то почему бы не убедить его жену? Так что я уже на полпути к успеху.
Активизация: Я почувствовал уверенность в том, что еще немного, и я смогу заключить договор.
Неприятность: Я сделал двадцатый звонок, причем оказалось, что мне удалось провести всего шесть переговоров.
Мнение: Это полная потеря времени. У меня уже не оказалось энергии, чтобы успешно завершить дела. Я так дезорганизован.
Последствия: Я чувствовал себя разочарованным, усталым, подавленным и разбитым.
394 Мартин Э. П. Зелигман
Обсуждение: Шесть рабочих контактов в течение часа — это не так уж плохо. Сейчас всего полвосьмого, и я могу звонить еще часа полтора. Попробую собраться, получше сосредоточиться в течение ближайших десяти минут, чтобы в течение следующего часа сделать больше звонков, чем в течение предыдущего.
Активизация: Я стал чувствовать себя менее расстроенным и подавленным и ощутил прилив энергии, поскольку я выработал план действий.
Неприятность: Муж позвонил мне как раз в то время, когда я обзванивала потенциальных клиентов.
Мнение: Ну что он сейчас звонит? Только сбивает мой темп и заставляет меня терять время.
Последствия: Я была раздражена и резко разговаривала с ним.
Обсуждение: Не буду с ним такой резкой. Он ведь не думал, что его звонок так выбьет меня из колеи. Может быть, он считал, что мне хорошо на минуту отвлечься. Как славно, что он думает обо мне, даже когда мы не вместе. Я рада, что у меня такой добрый и заботливый супруг.
Активизация: Я пришла в себя и с удовольствием стала думать о своем муже и нашем браке. Я позвонила ему и объяснила, почему резко с ним разговаривала.
Неприятность: Я сделал сорок звонков — и ни одной договоренности о встрече!
Мнение: Ни черта не получается, глупость какая-то. Результатов — ноль. Только теряю силы и время.
Последствия: Я чувствовал себя расстроенным и злым из-за того, что зря истратил столько времени.
Обсуждение: Ну, что делать; в конце концов, это всего один вечер и всего лишь сорок звонков. Всем нелегко даются эти «холодные звонки», и подобные вечера могут
Оптимистическая организация 395
выдаться у каждого. Что же, на ошибках учатся, надо совершенствовать м©ю технику убеждения. Надеюсь, завтра у меня получится лучше.
Активизация: Некоторое разочарование я все еще ощущал, но злости больше не было. Подождем завтрашних результатов.
ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Неприятность: Мне не удалось преодолеть апатию части моих учеников.
Мнение: Почему я не в силах подобрать ключ к этим ребятам? Будь я динамичнее, разумнее, проявляй я больше творчества, может быть, мне удалось бы пробудить в них тягу к знаниям. Если я не могу добиться проку от тех ребят, которым моя помощь нужна больше всего, значит, я не справляюсь со своей работой. Должно быть, я не создан для преподавания.
Последствия: У меня настроение далеко не творческое. Мало энергии, чувствую себя подавленным и удрученным.
Обсуждение: Нет смысла оценивать мою профессиональную пригодность по небольшому проценту моих учеников. На самом деле я способен воодушевить большинство моих учеников, и я трачу много времени на творческую подготовку к лекциям, причем стараюсь максимально обеспечить индивидуальный подход к ученикам. В конце четверти, когда у меня будет побольше времени, я смогу организовать встречу с другими учителями нашей школы, которые сталкиваются с той же проблемой. Может быть, коллективно мы сумеем выработать какие-то идеи, которые помогут нам пробиться даже к самым апатичным ученикам.
Активизация: У меня повышается мнение относительно моей учительской работы и появляется надежда, что вместе
396 Мартин Э. П. Зелигман
с другими учителями мы сможем вырабатывать новые и плодотворные идеи.
РАБОТА МЕДСЕСТРЫ
Неприятность: До конца смены еще шесть часов, смена укомплектована не полностью, а доктор только что сказал, что я слишком медлительна.
Мнение: Он прав, я действительно медлительна. Нужно, конечно, стараться все делать вовремя, равномерно. Другим сестрам, похоже, это удается. Наверное, я просто не гожусь для этой работы.
Последствия: Я противна себе и чувствую вину за то, что работаю не так, как надо. Мне хочется убежать из больницы прямо посередине смены.
Обсуждение: Было бы идеально, если бы удавалось распределять рабочую нагрузку равномерно по времени, но это не реально, особенно в условиях больницы. Однако я не одна в ответе за то, чтобы все шло как надо. Я работаю не хуже остальных сестер нашей смены. Может быть, я и правда была немного медлительнее, чем обычно, но мы сегодня недоукомплектованы, я оказалась перегружена, и поэтому на все уходит больше времени. Думаю, что могу гордиться тем, что справляюсь с дополнительной нагрузкой, и не стыдиться того, что это причиняет небольшое неудобство доктору.
Активизация: Я поднялась в собственных глазах и чувствую намного меньше своей вины перед доктором. Необходимость отработать оставшиеся шесть часов уже больше меня не подавляет.
Оптимистическая организация 397
РУКОВОДСТВО
Неприятность: Производительность моего подразделения упала ниже плановой, и начальство начинает проявлять недовольство этим.
Мнение: Отчего мои люди не могут делать то, что положено? Я показал им все, что требуется, но они продолжают тянуть волынку. Почему я не в силах заставить их работать лучше? Ведь нанимали меня именно для этого. Теперь еще и начальник не доволен. Он думает, что все это из-за меня, и я — плохой руководитель.
Последствия: Я ужасно рассердился на свое подразделение; хочу собрать их в своем кабинете и устроить им взбучку. Я не доволен собой и не знаю, как будут обстоять дела с моей должностью. Пока мы не войдем в график, постараюсь не попадаться шефу на глаза.
Обсуждение: Прежде всего мое подразделение действительно оказалось в отстающих. Но надо учитывать, что у меня есть несколько новеньких, и для того, чтобы они научились все делать правильно и с нормальной скоростью, требуется время. Так бывало и раньше, но такого количества новичков не было никогда. Я, конечно, обучаю их, но не все получается сразу. Некоторые пошустрее других, а один вообще скоростник. Крупных ошибок я не допускал. «Старички» с работой справляются, так что нужно проявить терпение и особое внимание уделять новичкам. Все это я объяснял боссу, и он знает, что это — правда, иначе бы он велел мне. попробовать какой-нибудь другой подход. Думаю, что на него самого давят сверху. Ему не дадут спуска, а он не дает нам. Я еще поговорю с ним и спрошу прямо, не упустил ли я чего-либо. В то же время я буду и дальше работать с бригадой, заинтересовывая, воодушевляя и подталкивая. Может быть, мне смогут посодействовать «старики».
398 _____________________ Мартин Э. П. Зелигман
Активизация: Я, пожалуй, не буду устраивать им взбучку. Думаю, что смогу обсудить с ними ситуацию открыто и спокойно. Я уже меньше нервничаю относительно собственной работы, потому что знаю, что я на хорошем счету в компании. Кроме того, вместо того, чтобы избежать шефа, я решил встретиться с ним, чтобы доложить, как идут дела, и ответить на возможные вопросы.
Теперь пришло время записать по форме НМПОА материалы вашего обсуждения. Сделайте это пять раз.
Я думаю, что теперь у вас была возможность обнаружить, что, когда вы начинаете оспаривать свое отрицательное мнение, последствия меняются от уныния и впадания в спячку на воодушевление и улучшение самочувствия.
Теперь самое время попрактиковаться в оспаривании ваших рефлекторных пессимистических мыслей. Перейдем к упражнению, которое поможет вам их подавить.
ОЦЕНКА ИЗВНЕ
Начальник мрачно посмотрел на вас, когда вы вошли в комнату, и вы думаете: «Наверно, я что-то напортачил в отчете. Теперь он,меня уволит». Вы проскальзываете на свое рабочее место и тупо смотрите на свой отчет. Вы даже не можете заставить себя перечитать его. Несколько минут вы проводите, погрузившись в мрачные размышления.
Когда с вами случается нечто подобное, нужно попытаться преодолеть угрюмое настроение и оспорить собственное пессимистическое объяснение нехмуренного выражения шефа. Как мы видели в двух последних главах, существуют четыре подхода к эффективному спору с самим собой:
Оптимистическая организация 399
• 
Свидетельство?
• Альтернатива?
• Вытекающие результаты?
• Полезность?
Свидетельство:
Превратитесь в детектива и спросите себя: «Что говорит в пользу моего мнения и против него?»
Например: На основании чего вы решили, что шеф нахмурился из-за вашего отчета? Вы что, знаете, что в нем что-то не так, что-то могло вызвать его неудовольствие? Там учтены все очевидные факторы? Вывод вытекает из посылок? И вообще, шеф уже прочитал отчет или он еще лежит на столе у секретарши?
Очень часто таким образом вы можете обнаружить, что оценили ситуацию с излишним страхом, сделав без серьезного основания самый неблагоприятный вывод, иногда по очень шаткому материалу.
Альтернативы:
Можно ли как-нибудь еще посмотреть на неприятность?
Например: Отчего еще мог нахмуриться шеф? Иногда на этот вопрос будет нелегко ответить с ходу, потому что в нас глубоко укоренились рефлекторные пессимистические объяснения, которые годами не встречали сопротивления. И поиском возможного альтернативного объяснения вам придется заниматься сознательно: «Может быть, на него просто иногда находит хандра? Может, он всю ночь готовился к аудиту? Может быть, причина действительно связана со мной, только дело не в отчете, а в галстуке?»
Предложив несколько альтернативных вариантов, вы можете вернуться к первому этапу и рассмотреть обоснованность каждого из них (свидетельства).
400 ____________ Мартин Э. П. Зелигман
Вытекающие результаты:
Что если справедливо ваше самое неблагоприятное объяснение? Это что, конец света?
Допустим, шефа действительно рассердил ваш отчет. Значит ли это, что он готов вас уволить? В конце концов, вы споткнулись впервые. Если у него стало формироваться отрицательное мнение о ваших возможностях, можете ли вы повернуть этот процесс вспять? Вернитесь снова к первому этапу. Что говорит в пользу того, что он готов вас уволить, даже если ему не нравится ваш отчет?
Даже если ситуация неблагоприятная, это еще не обязательно катастрофа. Отрабатывайте очень важный навык снижения уровня катастрофичности, рассматривая наиболее вероятные последствия ситуации.
Полезность:
Иногда первостепенное значение имеет не точность, а своевременность вашего объяснения. Важным может оказаться такое соображение: насколько полезно размышлять о проблеме именно сейчас?
Если вы канатоходец, то много ли толку размышлять, идя по проволоке, что будет; если вы упадете? Об этом, может быть, полезно подумать в другое время, но не тогда, когда вам нужно приложить все силы, чтобы не свалиться.
Стоит ли размышлять о самых печальных возможных последствиях плохого настроения шефа именно сейчас? Не помешает ли это вам подготовиться к важной презентации, которую вы должны провести после полудня? Если да, то лучше отвлечь себя от этих отрицательных моментов.
Существует три надежных способа отвлечения.
Они просты, но эффективны:
• Сделайте что-нибудь отвлекающее физически; можете щелкнуть резинкой по руке, плеснуть холодной водой в лицо, приговаривая: «Стоп!»
Оптимистическая организация 401
• Выделите специальное время для обдумывания, например, полчаса вечером, или какое-нибудь другое. Если вы поймали себя на пережевывании, скажите себе: «Стоп! Этой проблемой я займусь в семь трид-цать сегодня вечером». Мучительный процесс повторного прокручивания неприятных мыслей в сознании имеет свой резон: чтобы мы не забыли, не упустили из виду некое важное обстоятельство, которым необходимо заняться. Но если мы назначим специальное время для обдумывания этого вопроса, то подрубим под корень саму причину сиюминутных размышлений, которые оказываются неоправданными физиологически.
Запишите тревожащие вас мысли в тот самый момент, когда они вас посетят. Теперь вы сможете вернуться к ним в удобное для вас время, причем не беспомощно, но сознательно. Подобно второй методике, третья также лишает мрачное размышление причины существования.
Вооружившись этими четырьмя способами оспаривать свои пессимистичные объяснения (свидетельство, альтернативы, результаты, полезность), вы можете теперь попрактиковаться в том, чтобы оспаривать их как бы вовне, вытаскивая их наружу, чтобы там с ними разделаться. Вот методика, которая прекрасно срабатывала на семинарах по оптимизму: выберите доверенное лицо, чтобы с ним попрактиковаться. Если под рукой нет никого из сотрудников, может подойти супруг или терпеливая подруга. Их задача будет состоять в том, чтобы набрасываться на вас с критикой, которую вы накопили по отношению к себе. Пройдитесь в ним (с ней) по вашему дневнику НМПОА, чтобы они увидели, в чем вы обычно себя обвиняете. Ваша же задача будет сводиться к тому, чтобы, будучи объектом
402 Мартин Э. П. Зелигман
критики, постараться вслух оспорить адресованные вам критические замечания. Пользуйтесь любыми аргументами, какие только сможете придумать. Вот несколько примеров, которые полезно изучить, прежде чем начать.