Помогите своему ребенку избежать пессимизма 373
искусством, подвергается повышенному риску депрессии и снижения успеваемости в школе. Овладев им, он приобретает иммунитет от затяжного чувства безнадежности и беспомощности, которое в противном случае могло бы им овладеть.
ГЛАВА 14
ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
В нашей с вами трудовой деятельности бывают минуты, когда работа становится невыносимой и возникает ощущение, что вы уперлись в кирпичную стену. Что вы делаете, если перед вами такая стена?
Стив Проснер работает агентом по страхованию жизни, и по вечерам с полшестого до полдесятого он занимается так называемыми холодными звонками — звонит по телефону совершенно незнакомым людям, хотя этот вид своей работы он просто ненавидит. Абонентов он выбирает из списка супружеских пар в Чикаго, у которых недавно родились дети. Вот как происходит типичный вечер.
Первый абонент бросает трубку через пятнадцать секунд. Вторая говорит, что у нее уже все, что надо, застраховано. Третий тоскует в одиночестве; сначала он дает Стиву выговориться, а потом заставляет его выслушать описание вчерашней игры клуба «Кабз». Через полчаса Стив узнает, что его разговорчивый собеседник живет на благотворительные подачки системы велфер и в страховке не заинтересован. Четвертый вешает трубку со словами: «Отвяжитесь от меня, урод». В этот момент Стив и упирается в стену. Он мрачно смотрит на телефон, затем на список, потом опять на телефон. Листает газету. Опять смотрит на телефон. Наливает себе стакан и врубает телевизор.
К несчастью для Стива, его непосредственным конкурентом является Наоми Сарджент. Перед ней тот же список телефонов,у нее те же задачи, только работает она на другую компанию. Однако, в отличие от Стива, она не
Оптимистическая организация 375
чувствует себя обескураженной, если упирается в стену. Она способна сделать сразу же и пятый, и шестой, и десятый звонок. С двенадцатым собеседником она договаривается о встрече. Когда же Стив на третий вечер добирается до этого же клиента, тот вежливо объясняет Стиву, что о его страховке уже позаботились.
Наоми сопутствует успех, Стив все время бок о бок с неудачей, и не удивительно, что Наоми относится к своей работе с оптимизмом и энтузиазмом, а Стив — с пессимизмом. Здравый смысл убеждает нас, что успех делает людей оптимистами. Однако в этой книге мы уже неоднократно убеждались, что стрела может лететь и в обратном направлении. Оптимисты добиваются успеха. И в школе, и на спортплощадке, и на работе.
И мы теперь знаем почему. Оптимист настойчив. Он не пасует перед лицом рядовых и даже серьезных препятствий. Если он на работе упирается в стену, то продолжает работать, не ослабляя нажима, даже тогда, когда у его конкурента опускаются руки.
Наоми действует именно по этому принципу. Она прекрасно знает, что в ее бизнесе в среднем лишь один из десяти звонков приводит к встрече с потенциальным клиентом, причем оформлением страховки кончается лишь одна из трех встреч. Вся ее психология нацелена на преодоление той самой стены во время «холодных звонков», и в этом ей помогает своя методика поддержания оптимизма, которой, кстати, не располагает Стив.
Оптимизм имеет свойство помогать в работе, причем не только в такой, которая носит состязательный характер. Он может помочь вам всякий раз, когда вы встречаетесь с затруднениями. Благодаря ему вы можете хорошо выполнить работу, с которой иначе могли бы не справиться вовсе или, в лучшем случае, выполнить без особого блеска. Возьмите, к примеру, работу писателя, которую состязательной не назовешь. Скажем, написание этой главы.
376 _______________________ Мартин Э. П. Зелигман
В отличие от Наоми Сарджент, я не был рожден оптимистом. Мне приходилось учиться технике преодоления стен, а иногда и изобретать ее. Для меня самой трудной частью моего писательства является придумывание ярких примеров, которые облекали бы в плоть абстрактные принципы, о которых я пишу. С принципами все получается легко и просто, потому что я исследовал их четверть века. Но много лет у меня начинались адские страдания, как только я добирался до места, где требовалась иллюстрация примерами. Передо мной возникала та самая стена. Я начинал суетиться, хватался за что угодно, лишь бы не писать: звонил по телефону, анализировал сводки данных. Если стена оказывалась очень высокой, я все бросал и шел играть в бридж. И такое могло продолжаться часами и даже сутками. При этом не только работа не двигалась, но, по мере того как часы складывались в дни, меня охватывало чувство вины и депрессия.
Теперь все переменилось. Я, конечно, продолжаю натыкаться на стену чаще, чем хотелось бы, но я овладел техникой, которая всегда мне помогает. В следующей главе вы изучите две методики, которые можно использовать в работе: одна основана на том, что вы слушаете свой собственный внутренний диалог, а другая на том, что вы оспариваете свои отрицательные аргументы.
У каждого есть своя стена, своя точка, где опускаются руки. От того, как вы поведете себя в этот момент, зависит ваш дальнейший путь: к беспомощности или работоспособности, к неудаче или успеху. Неудача в преодолении стены совсем не обязательно коренится в вашей лени, хотя неспособность преодолевать препятствия зачастую ошибочно принимают за леность. Дело может быть и совсем не в недостатке таланта или воображения. Возможно, вы просто не владеете некоторыми очень важными навыками, которым не учат в школе.
Оптимистическая организация 3П
Когда в своей работе вы натыкаетесь на стену? Попробуйте вспомнить, какая ситуация больше всего ставит вас в тупик. Это могут быть звонки клиентам. Написание диалога. Спор с покупателем относительно счета. Аннулирование сделки. Тщательное взвешивание статей дохода и расхода при планировании покупки. Выражение апатии в тусклых глазах студента. Необходимость проявлять терпение, когда коллега соображает медленнее, чем хотелось бы. Попытка побудить к действию неподдающегося подчиненного. Короче, выберите себе сами наиболее подходящий пример; большая часть этой главы посвящена тому, как вам преодолеть на работе вашу личную стену.
ТРИ ГРАНИ ОПТИМИЗМА
Научившись оптимизму, люди приобретают способность к преодолению, причем не только в индивидуальном порядке. Как мы видели в главе 9, стиль объяснения целой команды может вести ее либо к победе, либо к поражению. Оказывается, и организациям, как малым, так и большим, тоже требуется оптимизм. Комплектация организации оптимистами или, иными словами, проблема оптимизма организации, имеет три грани.
Первая грань — отбор, селекция потенциальных сотрудников. Она была предметом рассмотрения главы 6. Ваша компания может отбирать для себя оптимистов таким же образом, как это делала «Метрополитэн Лайф». Оптимисты работают производительней пессимистов, особенно в жестких условиях. Таланта и напора для успеха еще не достаточно. Как мы видели, без непоколебимой веры в успех сами по себе эти факторы успеха не гарантируют. В настоящее время свыше пятидесяти фирм пользуются спе-
378 _______________________ Мартин Э. П. Зелигман
циальными анкетами для отбора людей с учетом оптимизма, необходимого для успеха. Такой отбор оказался особенно важным для таких видов деятельности, где высока стоимость набора и подготовки кадров и текучесть рабочей силы. Там селекция с учетом оптимизма уменьшает потери и повышает производительность труда и удовлетворенность работой всего коллектива. Но этим проблема использования оптимизма не исчерпывается.
Вторая грань — расстановка кадров. Явно выраженный оптимизм является безусловным плюсом для таких видов работы, где существует большая вероятность неудачи и стресса, где требуется инициатива, настойчивость и смелый полет мысли. Очевидно, что крайний пессимизм никогда не является преимуществом. Однако есть случаи, когда разумная доля пессимизма оказывается полезной. Как мы узнали в главе 6, есть серьезные основания считать, что пессимисты имеют более адекватное представление о реальности, чем оптимисты. По этой причине как для успеха фирмы, так и для успеха отдельно взятой жизни требуется разумное сочетание того и другого, чувства реальности и способности мечтать. Эти оба качества не всегда соединяются в одной телесной оболочке, и немногие люди обладают навыками, которым вы можете научиться в следующей главе, позволяющими использовать по мере необходимости оптимизм либо пессимизм. В любой крупной фирме разные люди выполняют разные функции. Как же лучше расставить людей по рабочим местам?
Чтобы решить, какой психологический профиль лучше соответствует конкретному виду работы, нужно иметь ответ на два вопроса, касающихся этой работы. Первый: насколько данный вид работы требует настойчивости и инициативы и сопряжен с возможным разочарованием, неприятием и даже поражением? В подобных случаях оптимистический стиль объяснения совершенно необходим. К ним относятся:
Оптимистическая организация 379
Торговля.
Маклерские услуги.
Связь с общественностью.
Выступления со сцены.
Добывание фондов.
Творческие профессии.
Состязательные профессии.
Профессии, требующие выкладывания и высокой эмоциональной нагрузки.
На другом полюсе находятся профессии, которые требуют сильно выраженного чувства реальности. Там может быть невелика вероятность поражения, низкая текучесть; могут требоваться специфические навыки в условиях низкого давления. Там требуются скорее рефлексирующие реалисты, чем яркие личности, заполняющие «клубы тех, кто продает на миллионы долларов». Сюда относятся также высокие по рангу должности управленцев и специалистов-руководителей, где требуется обостренное чувство реальности, посты, где лучше ограничить оптимизм в пользу умеренного пессимизма, который в этих условиях является достоинством. На таких должностях требуются люди, которые знают, когда не надо рваться вперед и лучше перестраховаться. Таким образом, умеренные пессимисты предпочтительны в следующих областях:
Конструирование и техника безопасности.
Эскизные технические и экономические проработки.
Переговоры, связанные с заключением контрактов.
Финансовый контроль и бухгалтерия.
Юстиция (но не судопроизводство).
Административные функции в бизнесе.
Статистика.
Техническая литература.
380 Мартин Э. П. Зелигман
Контроль качества. Кадровые вопросы.
Таким образом, в рамках оптимистичной организации могут найти себе разумное применение все оттенки спектра «оптимизм — пессимизм» — за исключением разве что крайнего пессимизма. При этом очень важно определить уровень оптимизма у претендента, с тем чтобы подобрать для него оптимальную должность, занимая которую он может быть использован с максимальной эффективностью.
Однако среди сотрудников любой организации встречаются люди, чрезмерно пессимистичные для занимаемых ими постов. Очень часто они достаточно талантливы и напористы для своей работы, и было бы невыгодно и негуманно' заменять их. К счастью, этих людей можно научить оптимизму.
КАК НАУЧИТЬСЯ ОПТИМИЗМУ
Третья грань «служебного оптимизма» это главная тема настоящей главы: обучение оптимизму на работе.
Только две группы людей не нуждаются в обучении оптимизму в рабочих условиях: это те, кто имел счастье родиться оптимистом, и те, кто занимает должности малого риска, которые я перечислил выше. Остальные из нас могут лишь выиграть, обучившись оптимизму, причем некоторые — значительно.
Возьмите Стива Проснера. Ему нравится работа страхового агента. Ему по душе самостоятельность, когда никто за ним не присматривает. Он сам хозяин своего рабочего времени: хочет — работает, хочет — занимается другими делами. Он вполне пригоден к занятию страхованием жизни и имеет тягу к этому делу. Только одно обстоятельство мешало ему добиваться успеха: неумение преодолевать стену.
Оптимистическая организация 381
Стив прошел четырехдневный курс оптимизма. В разработке соответствующего курса для компании «Форсайт Инкорпорейтид» вместе со мной принимали участие два ведущих специалиста по когнитивной терапии, которых я упоминал в главе 12: доктор Стивен Холлон из Вандер-бильтовского университета и доктор Артур Фримен из университета медицины и стоматологии, Нью-Джерси. Компанию «Форсайт Инк», в городе Фозл-Черч, Вирджиния, возглавляет доктор Дэн Оран. Она снабжает промышленные предприятия нашими вопросниками для оценки оптимизма и устраивает семинары по обучению оптимизму в рабочих условиях. В отличие от большинства курсов для торговых агентов, на которых вас учат, что говорить клиентам, здесь вас научать, что говорить себе, если клиент сказал «нет». В этом огромная разница. Так, например, Стив Проснер приобрел, здесь навыки, радикально переменившие его жизнь. Эта глава посвящена проблемам обучения вас основам навыков, которые могут оказаться полезными в вашем роде деятельности.