2.2 Оценка системы мотивации работников предприятия

Дата: 2025-06-14; Просмотры: 1

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Существующая система мотивации персонала в ООО «Спецавтотехника», представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1– Существующая система мотивации персонала в ООО «Спецавтотехника»

Рассмотрим более подробно элементы системы мотивации труда.

1 Материальная мотивация.

На предприятии действует сдельно-премиальная система оплаты труда рабочих, которая предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и достижение определенных качественных показателей.

К материальному вознаграждению относится:

- заработная плата;

- бонусы по объему выполненных работ;

- бонусы за рацпредложения.

2 Непрямая материальная компенсация включает в себя:

- дополнительные выплаты (свадьба, рождение ребенка, похороны – 5000р);

- дополнительный отпуск (свадьба, похороны, рождение ребенка);

- помощь в обучении (ученический отпуск);

- помощь в оплате расходов на образование от 20% до 100%.

Таким образом, на данном предприятии можно отметить довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жест­кую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

3 Нематериальная мотивация включает поощрения и льготы.

Система нематериального стимулирования на предприятии недостаточно развита. Недостатком системы обучения на предприятии является то, что она не четко спланирована, необходимо в недостаточном объеме проводятся мероприятия, которые направления на мотивацию сотрудников на обучение, а также не достаточно четко определены потребности в обучении сотрудников. Также можно отметить не продуманную ротацию, так как происходит обыкновенное механическое перемещение кадров, в связи с этим отсутствуют изменения в статусе сотрудников, а также личный и профессиональный рост, то есть отсутствует система планирование карьерного роста. Основным недостатком социального микроклимата в коллективе является недостаточная открытость и доверительность между руководством и подчиненными и недостаточная информированность работников.

Также в ООО «Спецавтотехника» используются социально-психологические методы, которые прямо или косвенно направлены на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д. Рассмотрим их более подробно.

Наряду с прямым финансовым вознаграждением существует параллельная форма непрямой материальной компенсации работникам в форме социальных льгот (или бенефитов), объединяемых в социальный пакет компании.

В ООО «Спецавтотехника» используются следующие виды бенефитов, применяемые в пакете социальных льгот:

- оплата услуг мобильной связи;

- неограниченный доступ в Интернет;

- использование служебного автомобиля оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, изучение иностранных языков, стажировки);

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- предоставление льготных путевок;

- дополнительный отпуск;

- оплата корпоративной униформы;

- возможность приобретать продукцию и услуги компании со скидкой;

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни при заключении брака, рождении ребенка, для празднования юбилея, свадьбы де­тей, в случае смерти близких родственников;

- предоставление санаторно-курортного лечения и отдыха работающих;

- предоставление по просьбе работника транспорта для использования в личных целях.

Одним из недостатков в ООО «Спецавтотехника» является отсутствие страхования медицинских расходов, которое состоит из добровольного медицинского страхования и страхования во время командировок за пределы места постоянного жительства, страхование от несчастных случаев и болезней.

Помимо универсальных способов мотивации в ООО «Спецавтотехника» для каждой категории персонала требуется различная технология соотнесения его интересов с интересами организации и поиск формы их реализации. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) - базовое условие для внедрения механизмов нематериальной: только после удовлетворения основных потребностей сотрудник задумывается о самореализации и развитии.

C целью повышения сплоченности коллектива и заинтересованности сотрудников в повышении производительности труда администрация предприятия счет прибыли приобретает билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также руководство завода не забывает и о важных, как личных (день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 23 февраля, 8 марта). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Спецавтотехника» включает в себя как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также социальные льготы. Основным недостатком материального стимулирования является слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения. Система дополнительных стимулов достаточна узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Структура мотивации труда персонала ООО «Спецавтотехника» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2- Структура мотивации труда персонала на ООО «Спецавтотехника»

У всех категорий респондентов сильные социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношении с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организации. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и материальные потребности. Чуть ниже уровень потребностей в самоуважении.

Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом в жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство предприятия не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка (власть, успех, причастность) превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ООО «Спецавтотехника» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности.

К основным проблемам системы трудовой мотивации на предприятии, были отнесены следующие:

- текучесть кадров;

- недостаточные условия и организация труда;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- отсутствие психологического комфорта;

- отсутствие системы планирования карьерного роста;

- отсутствие страхования медицинских расходов;

- низкий моральный дух в коллективе.

2.3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом.

Для расчета премиально-переменной части оплаты труда производственных рабочих в ООО «Спецавтотехника» необходимо использовать ключевые показатели эффективности (КЭП).

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности завода (КПЭЗ) составит для:

дирекции - 82 %;

руководителей всех подразделений и их заместителей - 22 %;

- мастеров- 17 %;

- специалистов - 7 %.

2-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности подразделения (КПЭП) составит для:

руководителей подразделений и их заместителей - 62 %;

мастеров - 37 %;

-специалистов -17%.

3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) - проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень. При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и мастерам по 20 % премиальной части, специалистам - 25 %.

Тогда премиально-переменная часть заработной платы будет рассчитываться по формуле:

ППЗП = КПЭЗ +КПЭП + ЛВ

Рассмотрим ключевые показатели эффективности для начальников производственных отделов. Данные представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – КПЭЗ для начальников производств

Если все показатели имеют максимальную оценку, то премиальная часть заработной платы будет увеличиваться следующим образом:

- начальник цена – на 22%;

- мастер цеха – на 17%

- специалисты цеха – на 7%.

Далее необходимо рассмотреть КПЭП. Данные представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Показатели эффективности работы цехов для начальников цехов

Таким образом, КПЭП тоже является дифференцированными как для руководителей, так и для производственных рабочих, поэтому оцениваются в соответствии с выполнением производственного плана, уровня качества продукции, выполнения плана по себестоимости и выпуску новых изделий, а также с учетом кадрового потенциала. При достижении максимальной оценки всех показателей премиальная часть заработной платы будет увеличиваться следующим образом:

- для начальника цеха – на 64%;

- для мастера цеха – на 38%;

- для специалиста цеха – на 17%.

Личный вклад оценивается по тем же параметрам.

Рассчитаем премии для инженерно-технических работников для сборочного цеха. Данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Расчет премии для инженерно-технических работников сборочного цеха

Следовательно, для расчета заработной платы был использован механизм градации ее величины от степени выполнения КПЗ. Необходимо рассматривать систематическое отклонение от плановых показателей и выявлять причины этих отклонений.

Основные способы создания атмосферы карьерного роста в ЗАО «МЭЛ» следующие:

- открытость кадровой политики;

- своевременное информирование работников о возможностях карьерного роста в рамках компании;

- доведение до сотрудников условий карьерного роста;

- создание целостной системы карьерного роста;

- стимулирование карьерного роста путем увеличения объема материальных и нематериальных льгот;

- атмосфера сотрудничества, поощрение карьерного роста каждого работника, начиная от поздравлений, размещенных на информационном стенде, и заканчивая материальным вознаграждением за переход на новую ступень карьерной лестницы.

Практическое задание

Из приведённых в задании характеристик различных типов производства указать те, которые характерны для:

- серийного типа производства (2 вариант):

- периодичность изготовления изделиями сериями, обработка деталей партиями;

- использование универсального оборудования;

- преимущественная численность рабочих средней квалификации;

- автоматизация контроля качества изготовляемой продукции;

- специализация рабочих мест для выполнения нескольких закрепленных операций;

- организация рабочих мест по технологической специализации.

Заключение

В первой главе была рассмотрена сущность мотивации, методы и системы, а также теории трудовой мотивации. Трудовая мотивация – это важнейший элемент управления персоналом. Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше или больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Цель стратегий системы стимулирования и оплаты труда персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Во второй главе был проведен анализ мотивации трудовой деятельности на примере ООО «Спецавтотехника и были выявлены следующие недостатки в системе мотивации труда.

Все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнитель­ные стимулы. Система материального стимулирования включает как жест­кую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Всем работникам оказывается материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др.

Однако существует слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения. Также в ООО «Спецавтотехника» отсутствуют бонус, ориентированные на производительность и тантьема. Еще одной технологической ошибкой на предприятии является то, что система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды.

Для расчета заработной платы был использован механизм градации ее величины от степени выполнения ключевых показателей эффективности.

Список использованных литературы

1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.

2. Алиев Т. Особенности системы премирования работников торговли // Мотивация персонала. – 2012. - №1. С.12-16

3. Виханский О С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов .— 5-е изд. стер. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2014 .— 573с.

4. Гатауллина А. А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала на предприятии // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 427-430.

5. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации/В.А. Глушков//Актуальные вопросы современной науки. – 2015. - №40

6. Гнатышина Е. В., Евплова Е. В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. — 2015. — №14. — С. 239-243.

7. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390.

8. Истратий А.Ю. Проблемы формирования и развития системы нематериального стимулирования персонала промышленных предприятий/А.Ю. Истратий//Вестник МГОУ . – 2014. - №2

9. Кинев П.А. Проект совершенствования системы мотивации/П.А. Кинев//Проблемы современной экономики. – 2014. - №19

10. Колосовская Н.В. Исследование удовлетворенности трудом персонала/Н.В.Колосовская//Вестник науки ТГУ. – 2011. - №3. – С.22-25

11. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71

12. Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях [Текст] / А. О. Макарова // Молодой ученый. — 2013. — №6. – С.55-59

13. Мисюрина А.Ш. Основные факторы удовлетворенности трудом на крупном предприятии/А.Ш.Мисюрина//Университет им.Вернадского. – 2011. - №4

14. Михалкина Е.А. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения/Е.А.Михалкина//Мотивация и оплата труда. – 2013. – №3. С.5-9

15. Мотивация персонала: денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / разраб. темы, коммент. и разъяснения Е.В. Орловой .— Москва : Библиотечка Российской газеты, 2012 .— 175 с

16. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. – 2011. – № 3. – С.12-18

17. Рогачева К. Б. Проектные предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в таможенных органах // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 415-417

18. Седова А. В. Мотивация и производительность труда: теория вопроса // Молодой ученый. — 2015. — №16. — С. 301-305.

Приложение 1

Определение мотивации труда в современных работах российских ученых

Приложение 2

Духовные мотивы личности