Парадигма, основанная на принципах
Нынешняя парадигма кадровой политики во многом преодолела авторитарные модели прошлого и прежние взгляды на человеческие ресурсы. Однако сейчас наступило время, когда даже эта, более прогрессивная модель мышления устарела и должна уступить место новой парадигме. Парадигма кадровой политики, или людских резервов, предполагает такое отношение к сотрудникам, согласно котором)' люди — это основной ресурс организации. Не оборотный капитал, не материальное имущество, а люди, с сердцем и умом, с творческими способностями, профессиональными качествами и изобретательностью, которые можно развивать с целью дальнейшего эффективного использования. Это превосходно, но парадигма, основанная на принципах, предполагает более целостный взгляд на человека. Согласно этой парадигме человек действительно представляет собой главный капитал и ресурс компании, но не только. Человек — это духовное существо, которое ищет смысл во всем, что делает, и стремится делать то, что важно и нужно.
Эта парадигма предполагает руководство на основе универсальных принципов — естественных законов и важнейших общественных ценностей,— свойственных каждой великой цивилизации. Руководители, которые действуют на основе принципов, понимают, что творческий потенциал и инициативность сотрудников превосходит границы дозволенного в их положении. Он значительно шире. Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к клиентам своей компании1.
Подобное отношение вызывает мощную ответную реакцию, а именно преданность сотрудников. Преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. Эта парадигма ведет не только к росту производительности труда, которой мы постоянно добиваемся, но, что еще более валено, способствует эффективному развитию личности и профессиональному росту. Если мы будем заботиться о своих сотрудниках, наша прибыль возрастет. Подчиненные — это наши внутренние клиенты и потребители, и их отношения с внешними клиентами строятся по той же модели, что и наши отношения с подчиненными. Одним словом, если мы будем заботиться о своих внутренних клиентах, они в свою очередь позаботятся о внешних — то есть о тех, кто обеспечивает прибыль.
1 См. «Закон услуги» (глава 2, раздел «Семь универсальных законов»).
Парадигма управления
Конечно же, я не призываю вас отказаться от управления и управляющих. В противном случае исчезнут системы и процедуры, возникнет хаос и путаница. Все, что нам нужно,— это изменить мышление. В каждой организации есть три важные роли: Производитель (продукта/услуги), Управляющий и Лидер, и каждая из них важна для успеха предприятия в целом. Между тем мышление людей во многих организациях строится на основе парадигмы управления. Управление предполагает формирование структур и разработку методов, быстрое реагирование на рыночную ситуацию, повышение производительности труда и снижение затрат, анализ стоимости и эффективности, преодоление отклонений. Но оно никак не связано с направлением и ориентацией на корпоративную миссию. Если направление выбрано неверно, будут ли эффективны наши системы?1
Я хочу еще раз подчеркнуть, что руководитель может быть очень серьезным и добросовестным человеком, опытным профессионалом, но его деятельность не будет эффективной, если он не осознает, почему занимается избранным делом, и не поймет всю важность этого знания. Если руководитель не любит свою работу и не способен увлечь подчиненных своим примером, он будет вынужден усилить контроль и следить за внедрением своих методов. Отсутствие эффективной коммуникации означает отсутствие понимания и как следствие веры. Идея, которая не была донесена до сотрудников и понята ими, не встретит энтузиазма с их стороны.
1 Разъяснение этого положения см. в главе 1, раздел «Эффективность = рациональность?»
Руководитель должен вести подчиненных своим примером — от этого напрямую зависит эффективность и производительность труда коллектива: чем убедительнее действия лидера, тем выше эффективность. Руководитель должен опираться на парадигму лидерства. Если руководитель действует на основе этой модели, его подчиненные переключаются на парадигму заинтересованности. Они стремятся повысить свой вклад в деятельность компании, а не просто ходят на работу. Новое мышление и новый взгляд нередко требует стимула извне. Время от времени нам необходимо отвлекаться от своей работы и входить в мир других людей.
Катализаторы перемен
Самообразование и обучение могут дать такой стимул, но, к сожалению, очень многие люди читают только отраслевые журналы и газеты. Если мы замкнемся на своей специальности, как мы получим стимул извне? Вспомните: самые яркие, революционные идеи поступают от «аутсайдеров» — людей на периферии, которым нечего терять. Найдите время и почитайте работы мудрецов и философов, изучайте другие культуры, наслаждайтесь искусством, путешествуйте. Это вовсе не блажь. Эти виды деятельности следует культивировать и поощрять, а не смотреть на них свысока. Именно они могут стать катализаторами новых идей и дать необходимый стимул дальнейшему росту и развитию.
Идеи приходят из разных источников, и, для того чтобы поддержать дух лидерства, компания должна поощрять стремление сотрудников знакомиться с другими сферами деятельности, расширять круг познаний. В противном случае ей грозит синдром ограниченного мышления, неизбежно сопутствующий узости интересов.
Компания должна развивать своих сотрудников и оказывать им необходимую поддержку: одним — в преодолении стереотипов традиционного мышления, другим — в выявлении скрытых способностей с целью повышения эффективности. Последнее осуществляется за счет консультирования и предоставления необходимых рекомендаций. Парадигма лидерства состоит в раскрытии потенциала сотрудников и предполагает терпение.
Лидер, который действует в соответствии с универсальными принципами, знает, что каждый сотрудник, член рабочей группы или семьи, вне зависимости от того, как он понимает жизнь, может и хочет внести ценный вклад в деятельность своей группы (организации).
Человек, который увидел только три буквы «в» из шести1, заметит и все остальные, если его мышление будет переориентировано, а энергия электрической лампочки при условии высокой концентрации превратится в энергию лазерного луча. Крупные организации должны развивать лидерское мышление и постепенно переходить на новую концептуальную основу, которую я называю «философией собора». Представьте себе, как бы выглядели сейчас средневековые соборы, если бы они строились в спешке. Какими бы стали эти колоссальные сооружения, если бы архитектор стремился воплотить свой замысел уже при жизни? И вообще, дошли бы они до наших дней?
Тот , кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго , не способен удержать доверие людей, идущих за ним.
1 См. главу 1, пример из раздела «Смена парадигмы».
Лидер должен сформулировать видение, общий смысл деятельности и разделить его со своими последователями. Тот, кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго, не способен удержать доверие людей. Руководитель, который доверяет своим подчиненным, вызывает ответное доверие с их стороны. Миссия компании становится миссией сотрудников, и соображения каждого из них принимаются во внимание. Собор — это блестящий пример общего замысла, объединившего несколько поколений творцов.
Высшее качество
В давние времена жили в Аравии два мальчика, Ясид и Гарун. Они очень сдружились и вместе испытали немало приключений. Прошло детство, пролетела юность, и мальчики расстались. Гарун разбогател и сделался шейхом, а Ясид остался бедняком. Он мастерил веревки на продажу и этим зарабатывал на жизнь.
Однажды, когда Ясид продавал свой товар на одной из багдадских улиц, он столкнулся лицом к лицу с Гаруном. Неожиданная встреча обрадовала шейха, и он пригласил друга детства к себе на службу. Он предложил ему должность придворного поставщика фиников, и Ясид с радостью согласился. К столу шейха допускались только отборные плоды, поэтому обязанностью Ясида было искать и закупать самые лучшие финики.
Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать. Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. «Вы не понимаете Ясида,— возразил он своим приближенным.— Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны проявить снисходительность к Ясиду».
И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: «Каждый день вы будете приносить Ясиду финики на обед. Сначала — плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно справляться со своими обязанностями».
Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.
Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы «в» из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве плодов и на том, что финики Ясида не соответствовали их требованиям. Помимо всего прочего эта история показывает нам, что качество тоже может быть относительным.
Итак, что же такое высшее качество? Неужели оно так же субъективно, как красота? Чем сильнее характер, вера, любовь и гордость творца, тем лучше его творение.
Развитие характера повышает качество личности, то есть субъективное качество. Чтобы повысить качество в объективном плане, нужно развивать профессионализм, ответственность и сознательность труда в рамках общей (корпоративной) миссии. Почему? Потому что мы не изменим результатов своей работы в лучшую сторону, если не узнаем, на что способны. Подлинный лидер видит в подчиненном качества, которые можно развить, и не считает, что первоначальная неудача — непременный знак долговременной неэффективности.
Лидерские качества помогают нам направить свой потенциал на эффективное обучение, познание и как следствие финансовое благосостояние. Если мы поверим в своих подчиненных, мы повысим их самооценку и дадим толчок к профессиональному росту сотрудников. Механизм прост: человек, на которого возлагаются большие надежды, чувствует это и старается оправдать ожидания. К со-жалению, очень многие люди недооценивают свои силы и тем самым пренебрегают собственными природными ресурсами. Интересный факт: когда британских иммигрантов спрашивают, почему их дети добились успеха, эти люди отвечают: «Потому что они много работали». И напротив, коренные британцы склонны объяснять успех своих детей талантом или удачей. Если ребенок верит в свою способность оправдывать ожидания, он сохранит ее и во взрослой жизни.
Если вы хотите стать подлинным лидером для своих детей — вне зависимости от того, сколько им лет,— приучите их к мысли о том, что любое достижение требует прежде всего труда и только затем — дарований. Но как привить им эту мысль? Поддержкой и помощью, словом и личным примером.