Подготовка к принятию управленческого решения состоит в том, чтобы сформулировать проблему, которую необходимо решить, и определить желаемый результат ее решения.
Сформулировать проблему помогает анализ степени ее сложности, определение того, является ли данная ситуация типовой или же требуются новые, нетрадиционные подходы к ее решению. Для анализа сложившейся ситуации рекомендуется ответить на следующие вопросы:
■ почему возникла данная проблема, не является ли она частью другой,
более важной и глобальной, решение которой первостепенно?
■ возникали ли подобные ситуации ранее, если да, то как они разреша
лись?
■ какая информация необходима для того, чтобы лучше разобраться в
данной ситуации?
■ кого следует привлекать для решения данного вопроса?
Ответ на поставленные вопросы поможет четко сформулировать проблему, которую необходимо решить, и покажет степень ее приоритетности и важности.
Следующий шаг в подготовке решения — это определение результата, который необходимо получить. Для этого рассматриваются различные варианты того, что будет достигнуто в результате решения рассматриваемого вопроса. Затем проводится согласование предполагаемых результатов со всеми, кого касается данное решение, и выбирается наиболее приемлемый для всех вариант.
Выбор оптимального решения предполагает анализ различных вариантов действий, которые могут привести к намеченному результату. Оценка проводится исходя из «плюсов» и «минусов», которые содержит каждый из вариантов. Например, потребуются ли затраты ресурсов при реализации данного решения, или же оно принесет экономию, насколько затраты, если они предполагаются, оправдаются в процессе дальнейшей деятельности, какова степень риска того, что ситуация после принятия данного решения выйдет из-под контроля и т.д. Итогом анализа вариантов развития событий является решение, которое отвечает требованиям ситуации и обеспечивает достижение необходимого результата.
После принятия решения необходимо начать его реализацию.
Реализация решения состоит из следующих действий:
■ Информирование о принятом решении тех, кого касается данный вопрос;
■ Разработка плана действия
■ Осуществление контроля за исполнением намеченного плана
тике руководитель не всегда располагает достаточным временным и информационным ресурсом, поэтому этап подготовки может сокращаться, а варианты решения часто выбираются интуитивно. Однако в ситуациях, когда управленческое решение имеет большое значение для организации и высока степень ответственности за результат, рекомендуются тщательная проработка и анализ сложившейся ситуации.
Менеджер по персоналу в своей работе сталкивается с самостоятельным принятием решений и участвует в подготовке решений, которые принимает высшее руководство по вопросам кадровой работы. Поэтому весь описанный алгоритм применим в его деятельности. При участии в подготовке стратегических решений менеджер по персоналу собирает информацию по вопросу, который необходимо решить. Это может быть анализ кадровой ситуации в организации, опрос мнений сотрудников, которых касается данное решение и т.д. Все полученные данные предоставляются в виде аналитического отчета или служебной записки высшему руководству. В случаях же самостоятельного принятия решения менеджером по персоналу предложенный алгоритм может послужить основой для его действий
Корпоративная культура
|
|
Формы (типы) корпоративной культуры
Любая организация в процессе развития и формирования приобретает свой индивидуальный образ и уклад жизни. Это зависит от ее целей, вида деятельности, традиций и психологической атмосферы, которые в своем сочетании формируют общие для всего коллектива ценности.
Под ценностями понимается положительное или отрицательное значение для отдельного человека или группы людей явлений окружающей действительности.
На основании общих ценностей формируется своеобразный уклад жизни и деятельности организации, который и выражает корпоративная культура.
Барри Феган в пособии для менеджеров и руководителей пишет: «Культура — это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает».
Для корпоративной культуры применимы все характеристики, присущие любой другой культуре — национальной, этнической, профессиональной. Это некая основа жизни, которая не поддается формулировке, но безоговорочно принимается всеми членами организации. Она выражает общие ценности — традиции и ритуалы, мифы и легенды, систему правил и распределение ролей. Как в любой культуре, в ней формируются свои субкультуры — группы людей, объединяющиеся по возрасту, интересам, профилю деятельности. Например, в одном отделе могут работать амбициозные молодые сотрудники с большими планами собственной реализации и сотрудники старшего поколения, настроенные спокойно доработать до пенсии, в результате образуются две группы, которые отличаются друг от друга подходами к ра-
боте и стилем взаимоотношений внутри коллектива. В данной ситуации важно, чтобы образовавшиеся субкультуры не конфликтовали с основными ценностями, принятыми в организации, и уживались друг с другом.
Рассмотрим теперь, как происходит формирование корпоративной культуры в организации.
Модель становления корпоративной культуры разработал американский ученый -— основатель научного направления «организационная психология» Эдгар Шейн. Согласно этой модели основную роль в формировании играют трудности, с которыми сталкиваются люди, работающие в организации, и которые они совместно преодолевают. Эти трудности он разделил на две группы: трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Труд ности внешней адаптации — все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире. Это поиск своей ниши на общем рынке, выстраивание отношений с поставщиками, потребителями и партнерами организации, взаимодействие с властями, населением и обществом в целом.
В процессе преодоления внешних трудностей и выживания в организации формулируются факторы, составляющие внешний имидж организации:
■ миссия и предназначение организации;
■ цели, которые ставит перед собой организация;
■ пути и средства достижения этих целей;
■ принципы взаимодействия с внешним окружением (потребители, по
ставщики, партнеры);
■ критерии оценки результатов своей деятельности.
С трудностями внутренней интеграции организация сталкивается в ходе формирования своего рабочего коллектива. Этот процесс связан с преодолением конфликтов, возникающих между отдельными людьми и группами, выработкой общепринятых способов общения и стилей поведения, а также распределением власти и сфер влияния.
В результате преодоления трудностей объединения в организации формируются:
■ язык общения;
■ идеология организации;
■ установление критериев членства в данной организации и ее группах;
■ власть, социальный статус, правила их приобретения и удержания;
■ правила поведения, критерии поощрения и наказания;
■ правила неформальных отношений, степень «открытости» на работе.
Таким образом, формируется «внутренний устав» организации, то, как она видится глазами ее сотрудников.
Корпоративная культура, если этим не заниматься специально, создается стихийно из «кусочков* культур разных людей, составляющих коллектив.
Основа ее формирования — взгляды и ценности основателя организации. Существенную роль играют менеджерский состав и коллективный опыт всех членов организации. Влияние на корпоративную культуру организации оказывают также недавно появившиеся ее члены. Они приносят новые взгляды и ценности, которые со временем либо будут приняты всем коллективом, либо отторгнутся как неприемлемые.
Корпоративная культура проявляется в способах выполнения работы, в деловом и межличностном общении сотрудников, при этом она оказывает влияние как на коллектив, так и на сам процесс деятельности организации.
По силе воздействия на коллектив корпоративная культура делится на сильную и слабую.
Сила культуры определяется следующими факторами:
■ «толщина» культуры — число составляющих ее элементов;
■ степень принятия культуры всеми членами коллектива.
Число элементов подразумевает набор представлений, правил, мероприятий, которые выражают корпоративную культуру, соответственно, чем этот перечень больше, тем сильнее он воздействует на все стороны жизни организации.
Степень принятия корпоративной культуры коллективом выражается в том, какая доля сотрудников организации является ее носителями. Зачастую, особенно в крупных организациях, общая культура разбивается на субкультуры, носителями которых становятся различные группы. Если субкультуры не связаны общими ценностями и убеждениями, происходит ослабление культуры в целом.
Как слабое, так и очень сильное воздействие корпоративной культуры создает препятствия для развития организации. Слабая культура не справляется со своими задачами объединения, а сильная — препятствует нововведениям и изменениям в организации. Поэтому лучшим вариантом считается умеренно сильная корпоративная культура.
По влиянию на деятельность организации корпоративная культура бывает положительной и отрицательной.
Положительная культура направлена на объединение и сплочение коллектива, формирование благоприятного психологического климата, способствует повышению эффективности и результативности работы. Например, в эрганизации принято считать, что «свои* сотрудники обладают высоким профессионализмом и являются лучшими специалистами в своей области. Как зледствие, показатели их труда должны быть на порядок выше, чем в других, аналогичных организациях.
Отрицательная культура, напротив, является источником сопротивления, создает атмосферу напряжения. Анализ сложившейся ситуации показы-jaeT, что в основе формирования отрицательной культуры в организации тежит равнодушие и антипатия ее сотрудников, обезличивание проблем и
недостатков, отсутствие инициативы, слепое подчинение, излишний консерватизм, сопротивление всему новому. Причиной может быть закрепленная корпоративной культурой позиция безразличия к работе.
Задача руководства и кадровой службы организации — способствовать формированию положительной корпоративной культуры, для этого необходимо поддерживать и усиливать положительные моменты в поведении работников и их отношении к своим обязанностям, а также отслеживать и по возможности устранять возникающие негативные тенденции, не давая возможности им перейти на уровень привычки и принципов работы.
|
|
