Мотивация трудовой деятельности — это часть мотивационной сферы человека.
В основе трудовой мотивации человека лежит мотив трудовой деятель ности, который формируется из трех основных компонентов:
■ потребности, которые испытывает человек;
■ ожидание вознаграждения за свой труд;
■ сам процесс труда, который осуществляет связь между потребностя
ми и вознаграждением.
Механизм мотивации заключается в том, что существует два полюса. Первый полюс — это потребность человека в чем-либо, второй — мотива тор, вознаграждение, которое помогает удовлетворить существующую потребность. Для перехода от одного полюса к другому необходимо совершить какое-либо действие. При положительном результате закрепляется стереотип поведения, который приводит к успеху. Формирование поведения персонала, в основе которого заложен данный механизм, и является задачей мотивации трудовой деятельности. При этом все действия, направленные на выработку необходимого стереотипа поведения, называются мотивированием. Представление о том, как можно осуществлять мотивирование персонала, повышая эффективность и результативность его труда, изменялось в течение времени и зависело от степени развития производства и общества в целом. Первая модель мотивирования персонала была предложена в начале XX в. Федериком Уинслоу Тейлором, который считается основоположником теории научной организации труда. Ф.У.Тейлор по специальности был инженером, он не учитывал социально-психологи чес кие факторы, влияющие на качество труда. Однако ему удалось существенно повысить эффективность исполнительской деятельности персонала путем введения сдельной оплаты. Сдельная оплата труда предполагает прямую зависимость уровня материального вознагражде-
ния от количественного объема произведенной работы. Данный подход совершенно не учитывал «человеческий фактор» и был основан только на стимуляции денежным вознаграждением.
В ЗО-е гг. XX в., американским социологом Элтоном Мэйо была разработана концепция человеческих отношений. Э. Мэйо считал, что повысить производительность труда можно без дополнительных материальных вложений, за счет установления хороших отношений внутри коллектива, повышения удовлетворенности своей работой, установления взаимопонимания с руководством организации. В подтверждение этой теории была проведена серия экспериментов в г. Хоторне, которые впоследствии были названы «хоторнский эффект». Суть экспериментов сводилась к тому, что на ряде предприятий с высокой текучестью кадров вводился новый фактор — специально подобранный штат менеджеров, которые доброжелательно и с пониманием относились к работникам. На другой группе предприятий с такими же исходными условиями управленческий персонал оставался прежний, но значительно улучшались условия работы. Анализ данных эксперимента показал, что производительность труда на обеих группах предприятий увеличилась приблизительно одинаково, но по отдельным показателям, таким как текучесть кадров, отношение к труду, предприятия первой группы опережали. Так как на этих предприятиях не производилось затрат на улучшение условий труда, то эффект был достигнут только благодаря работе менеджеров и улучшению взаимоотношений в коллективе.
В 60-х гг. XX в. Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического университета, фактически объединил концепции Тейлора и Мэйо и разработал подходы к мотивации для разных категорий персонала, которые получили название X и Y.
Основные положения теории X:
■ человек изначально не любит работать и при любой возможности будет
избегать работы;
■ так как человек не любит работать, его необходимо принуждать это делать,
постоянно контролировать и наказывать за невыполнение обязанностей;
■ человеку свойственно избегать ответственности, он предпочитает, чтобы
им руководили;
■ большинство людей стремится лишь к стабильности и безопасности в
работе, они лишены честолюбия и амбиций.
Основные положения теории Y:
■ для человека естественна потребность реализовывать свои способности
в работе, она для него так же естественна, как игра;
■ внешний контроль —- не единственное средство для стимула работы,
таким средством может выступать самоконтроль и саморуководство;
■ побуждением к деятельности человека является не только ожидаемое
вознаграждение, но и цели, которые он хочет достичь;
■ человеку присуща инициатива, он хочет и способен взять на себя ответ
ственность.
Данная теория характеризует два совершенно разных подхода к управлению персоналом. В первом случае управление сводится к принуждению и наказаниям работников, а во втором — предоставлению возможности самостоятельного и творческого отношения к работе.
Теория МакГрегора выражает и систему взглядов, и отношение руководителя к своим подчиненным. Например, ситуацию, когда сотрудник сосредоточенно о чем-то думает, менеджер типа X расценит как ничегонеделание и наложит соответствующее взыскание, а менеджер Y может предположить, что сотрудник обдумывает, как лучше выполнить порученное ему задание. С другой стороны, данная теория помогает определить качество персонала.
Сотрудники типа X — это мал о инициативные люди, в структуре мотивации которых преобладают потребности низшего порядка — физиологические, безопасности, иногда сопричастности.
Сотрудники типа Y — это люди с активной жизненной позицией и высокими запросами. Для них важны самореализация и потребность в признании результатов их труда.
Таким образом, для эффективной мотивации персонала типа X нужны менеджеры этого же типа, а управлять сотрудниками типа Y должны менеджеры, придерживающиеся Y-концепции.
Мотивирующие аспекты деятельности, которые были актуальны в разные периоды времени, не потеряли своей значимости и в наши дни. Такие факторы, как денежное вознаграждение, положительный психологический климат и индивидуальный подход к потребностям разных категорий персонала, являются основополагающими при разработке и построении программ по усилению трудовой мотивации работников.
|
|
Применение мотивации в работе менеджера по персоналу
Одна из основных задач кадровой службы — обеспечить эффективную работу персонала организации.
Знание и применение механизма трудовой мотивации помогает успешно решать данную задачу. Для этого необходимо определить структуру и уровень мотивации персонала на текущий момент и составить и реализовать программы работы с персоналом, которые усилят желание работать с полной отдачей и повысят степень удовлетворения сотрудников результатами своего труда.
Всю деятельность по данному направлению можно разделить на следующие этапы:
■ изучение структуры мотивации работников организации;
■ определение мотивирующих факторов, которыми располагает данная
организация;
■ выбор видов и методов мотивирования персонала.
Изучение структуры мотивации работников включает в себя выявление общих мотивов их поведения и мотивов, стимулирующих трудовую деятельность.
Определить, какие потребности являются ведущими для персонала на данный момент, помогают собеседования с сотрудниками из различных подразделений и разного должностного уровня. Для получения более полной и объективной информации рекомендуется провести анкетный опрос всех сотрудников на тему их трудовых предпочтений и пожеланий относительно взаимоотношений внутри коллектива. Вопросы анкеты должны отражать потребности и ожидания сотрудников. Например: что для вас важно в настоящей работе — престиж организации, оплата труда, психологический климат в коллективе? Для получения достоверной информации анкетирование лучше проводить анонимно. Перед проведением опроса всем работникам даются разъяснения о целях и задачах этого мероприятия. В процессе работы с персоналом необходимо создать атмосферу доверия и сопричастности. Результаты, полученные в результате анкетирования, обрабатываются и анализируются менеджером по персоналу, а затем передаются руководителям соответствующих подразделений и высшему руководству. Необходимо также донести результаты опроса и до самих сотрудников и провести беседу на тему выявленных потребностей и путей их удовлетворения.
Анкетный опрос позволяет получить обобщенное мнение работников о том, что они хотели бы изменить в организации своего труда, и определить пути достижения изменений, которые необходимы для повышения мотивации трудовой деятельности персонала.