2. Выбрать тип организационной структуры АТП.

Дата: 2025-05-25; Просмотры: 2

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Министерство образования и науки РФ

Федеральное бюджетное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования ФГБОУ ВПО Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) Кафедра «Организация перевозок и управления на транспорте»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Организационные структуры управления на транспорте»

на тему «Проектирования организационной структуры управления автотранспортного предприятия»

Работу выполнил: студент ТЛб-14А1

Пономарев Николай Александрович

Работу принял: ст. пр.

Юрьева Наталья Ивановна

Работа принята с итоговой оценкой______ _________ __________

(дата) (подпись)

Омск - 2014

Реферат

Целью данной курсовой работы является проектирование организационной структуры управления автотранспортного предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе студенты должны решить следующие задачи:

1)Выполнить обзор теоретических положений, лежащих в основе процесса проектирования организационных структур управления автотранспортных предприятий;

2)В зависимости от размера предприятия, организационно – правовой формы и особенностей производственного процесса выбрать тип организационной структуры управления автотранспортного предприятия, опре­делить потребность в инженерно-технических работниках по каждой функции управления, составить штатное расписание;

3)Определить цели и задачи, стоящие перед структурным подразделением аппарата управления (службы) (в соответствии с индивидуальным заданием), состав и содержание его управленческих функ­ций, составить матрицу функциональных обязанностей работников подразделения; разработать положение о структурном подразделении аппа­рата управления (службы) и должностные инструкции работников этих подразделений (служб) в соответствии с индивидуальным заданием.

Содержание

Введение

Главная задача управления предприятием заключается в выборе и создании организационной структуры управления. В условиях рыночной экономики от этого зависит развитие предприятия, его конкурентоспособность и эффективность работы.

Чтобы спроектированная ОСУ способствовала развитию предприятия она должна учитывать условия рынка, такие как спрос и предложение на квалифицированные кадры, а также последние достижения научно-технического прогресса, позволяющие наиболее эффективно организовать ее функционирование.

Курсовая работа направлена на закрепление и углубление теоретических знаний студентов по курсу «Организационно-производственные структуры на транспорте». В процессе написания работы студент приобретает навыки самостоятельного решения задач в области теории организации производства и управления на транспорте и практики проектирования организационной структуры автотранспортного предприятия [1].

Целью данной курсовой работы является проектирование организационной структуры управления АТП.

Для достижения поставленной цели в работе студенты должны решить следующие задачи:

1. Выполнить обзор теории проектирования организационных структур управления автотранспортным предприятием.

2. Выбрать тип организационной структуры АТП.

3. Определить потребность в инженерно-технических работниках по каждой функции управления, составить штатное расписание.

4. Определить цели и задачи, стоящие перед структурным подразделением аппарата управления (службы) АТП, состав и содержание его управленческих функций.

5. Составить матрицу функциональных обязанностей работников структурного подразделения.

6. Разработать положение о структурном подразделении аппарата управления (службы) и должностные инструкции работников.

1. ОБЗОР ТЕОРИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие организационной структуры управления (ОСУ).

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям [2].

Производственная структура - характеризует разделение и кооперацию труда внутри предприятия, между его подразделениями. Она оказывает влияние на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия: качество продукции, производительность труда, себестоимость продукции, эффективность использования материальных ресурсов. Производственную структуру предприятия составляют производственные подразделения: цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы, системы связи между ними. Основной структурной производственной единицей пред- приятия является цех — обособленное звено, выполняющее определенную часть производственного процесса [2].

1.2 Основные требования, предъявляемые к организационной структуре управления

ОСУ предприятий автотранспорта должны обеспечивать:

1.Высокую эффективность грузовых и пассажирских перевозок в объемах и номенклатурах, предусмотренных заказами и договорами с клиентурой.

2.Работу транспортных предприятий, их подвижного состава и постоянных устройств в режиме высшей производительности.

3. Быстрое реагирование на запросы транспортной клиентуры.

4.Охват всех основных сторон деятельности транспортных предприятий (основное и вспомогательное производство);

5.Эффективный контроль над ходом перевозочного процесса, развитие материально-технической базы, внедрение новой транспортной техники и технологии перевозок.

6. Эффективное взаимодействие со смежными предприятиями транспорта, с отправителями и получателями грузов

7. Рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов управления перевозками при максимальном приближении аппарата управления к производству (минимум звеньев) [4].

1.3 Принципы проектирования организационной структуры управления

В работе М.М. Максимцова и М.А. Комарова [3] выделяются следующие принципы проектирования ОСУ:

1.Принцип развития демократических основ управления - правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. В соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

2. Принцип системного подхода - при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

3. Принцип управляемости — фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании методического аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления - этот важный методологический принцип заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

5. Принцип адаптации - в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение приобретает совершенствование информационного аспекта, чтобы обеспечить проявление и развитие данного принципа.

6. Принцип специализации - в соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

7. Принцип централизации - означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

8. Принцип профессиональной регламентации - в данном случае предполагается группировка функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение поэтому приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

9. Принцип правовой регламентации - создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. В этой связи следует подчеркнуть, что правовой аспект исключает наличие собственных, своих целей у того или иного подразделения аппарата управления. Таким образом, в соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений. Общее количество традиционных принципов менеджмента достигает 100.

1.4 Методы проектирования ОСУ

Методы проектирования ОСУ сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социальные и психологические аспекты характеристик и связей.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную функцию при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. [5]

Существует ни один метод проектирования структур. Они взаимно дополняют друг друга при проектировании структур. Синякова М.Г. [5] выделяет следующие методы:

- метод аналогий;

- метод организационного моделирования

- метод структуризации целей;

- экспертно-аналитический метод;

Метод аналогий - состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологией, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Моделирование – это адекватное замещение объектов-оригиналов другими объектами-моделями, которые более удобны для изучения свойств объекта-оригинала. Моделирование позволяет выполнять теоретические обобщения, осуществлять проектирование, не прибегая к дорогостоящим опытам на реальных объектах.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) Разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации)

2) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделения исходя из взаимосвязей их целей и т. п.

3) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

4.Метод экспертно-аналитический - состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления.

1.5 Основные этапы проектирования организационной структуры управления

Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

Проектирование организационной структуры — это разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которой позволяет организации реализовать стоящие перед ней задачи.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Ø анализ

Ø проектирование

Ø оценки эффективности

Рассмотрим каждый из них более подробно:

1. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Надо определить, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

В результате анализа необходимо выявить «узкие» места в деятельности организации.

2. В процессе проектирования с помощь соответствующих методов разрабатывается организационная структура: устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

3. Оценка эффективности организационной структуры проводится по степени ее совершенства (эффективность управления, конечные результаты ее деятельности и др.). [6]

1.6 Характеристика основных типов организационной структуры управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие организационные структуры управления производством:

Ø линейная

Ø функциональная

Ø линейно-функциональная

Ø матричная

Ø дивизиональная

Охарактеризуем каждый из них более подробно:

1 Линейная структура управления: во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Достоинства:

- единство и четкость распорядительства

- согласованность действий исполнителей

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.В функциональной структуре управления каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) имеют право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Достоинства функциональной структуры управления:

1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

-трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

-длительную процедуру принятия решений

- иерархию в структуре взаимоотношений

-отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; •

-снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место

3. В линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами - от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям

В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны:

-отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

-чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления

4.Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами)

5. Дивизиональная или отделенческая структура управления – это структура управления по производственным отделениям, которая использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствования системы сбыта; ответственность за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали). [7]