Тема 7. Управление реализацией проекта

Дата: 2025-06-14; Просмотры: 2

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

1. Организационная структура управления проектами .

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

3. Управление изменениями.

4. Обеспечение качества проекта.

5. Управление завершением проекта.

1. Организационная структура управления проектами.

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.

Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.

Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

- устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;

- определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);

- функции группируются или взаимоувязываются;

- выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

- анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;

- составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями

	Руководитель организации
			Координаторы по проектам
НИОКР	СМР	Финансы	Производство	Маркетинг

Рис. 7.1. Функциональная структура управления при управлении проектами.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.

	Руководитель организации
Проекты	НИОКР	СМР	Финансы	Производство	Маркетинг
	Руководитель проекта

Рис. 7.2. Матричная структура управления проектами.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

		Руководитель организации
Бухгалтерия		Руководитель проекта		Прочие проекты
Маркетинг
Стратегическое планирование
Контракты	НИОКР	Финансирование	Планирование	Материально-техническое обеспечение
Техническое обслуживание

Рис. 7.3. Проектная структура управления проектами.

В таблице 7.1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

- диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;

- количество уровней управления;

- детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

- регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Функции руководителя проекта:

· оказание консультационной помощи заказчику;

· выбор проектировщиков и подрядчиков;

· организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

· подготовка документов для заключения контрактов;

· оформление договоров на поставку материалов;

· планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

· контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:

· определяет объемы работ и сроки их выполнения;

· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

· обеспечивает планирование;

· контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;

· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;

· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:

· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;

· участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;

· подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;

· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления СМР (менеджер строительства):

· участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;

· рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;

· осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;

· подготавливает отчетность о ходе строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.

Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:

· отчет по отклонениям от сметы;

· мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;

· оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

· отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;

· исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.

Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.

Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить:

· мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· выявление отклонений от целей реализации проекта;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

· качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

· состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

· комплекс используемых программно-аналитических средств.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:

¨ контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);

¨ контроль в моменты 50-% готовности работ (метод «50-50»);

¨ контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

¨ регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

¨ экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, S-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью следующих процедур:

· сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и представление ее в проектную команду;

· обновление моделей и подготовка данных для их расчета;

· расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

· анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

· разработка оперативно-календарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Мониторинг проекта - механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета .

3. Управление изменениями.

Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта. Изменения оказывают существенное влияние на:

· ценность и эффективность проекта;

· продолжительность и сроки завершения проекта;

· стоимость и бюджет проекта;

· качество выполнения работ и спецификации требований к результатам;

Внесение изменений в проект предполагает:

· возникновение дополнительных затрат;

· нарушение плановых сроков осуществления проекта;

· невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

по мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Предпосылкой для эффективного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Это комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени.

В зарубежной практике используются следующие документы, регламентирующие и протоколирующие прохождение изменений:

1. Отчет о проблеме (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

2. Запрос на осуществление изменения (Change request) - формируется на начальной стадии.

3. Описание предполагаемого изменения (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной и корректируется на последующих стадиях.

4. Заявка на изменение (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие производить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

В общем виде технологию управления изменениями можно проиллюстрировать на рис. 7.4.

Прогнозирование изменений	Основные участники проекта (прединвестиционная фаза)
Предложение и описание изменений	Участники проекта и подразделения проектной команды
	Отдел по изменениям
Оценка последствий вносимых изменений	Отдел по изменениям и другие участники проекта
Одобрение вносимых изменений	Совещание по изменению (основные участники)	Да
	Изменение Нет одобрить?	Изменить предложение?
	Да	Нет
Организация Выполнения изменений	Отдел по изменениям и другие участники	Отклонение предложения
Контроль и координация выполнения изменений	Отдел по изменениям
Подтверждение Выполнения вносимых изменений	Отдел по изменениям

4. Обеспечение качества проекта.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.

4. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения ( в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).

5. Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий план проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производство.

Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов.

Стандарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов:

· ответственность руководителей;

· система качества;

· анализ контрактов;

· управление проектированием;

· управление потоками информации;

· материально-техническое обеспечение проектов;

· изделия, поставляемые заказчиком;

· идентификация изделия;

· управление процессом создания продукции;

· контроль и испытания;

· оборудования для контроля, измерений и испытаний;

· статус контроля и испытаний;

· оформление продукции, не соответствующей требованиям;

· внесение изменений;

· хранение, упаковка и поставка;

· документация по качеству;

· обучение;

· обслуживание;

· статистические методы.

Стандарты ISO 9002 и EN 29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN 29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытаниях.

Российский эквивалент - ГОСТ 40.9001-88.

Российская система строительных норм - «Система нормативных документов в строительстве. Основные положения» (СНиП 10.01-93) включает:

федеральные нормативные документы - строительные нормы и правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы (РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ);

административно-территориальные нормативные документы - территориальные строительные нормы (ТСН), правила и инструкции;

производственно-отраслевые нормативные документы (строительно-технологические нормы - СТН, отраслевые стандарты - ОСТ, стандарты предприятий - СТП, технические условия - ТУ).

Основными элементами управления качеством инновации считаются:

1. «Философия» системы управления качеством, направленная на наиболее полное удовлетворение требований потребителя.

2. Обеспечение качества - комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками инновационного процесса требуемых характеристик качества.

3. Контроль качества - комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий.

Виды и методы контроля качества представлены на рисунке.

Виды и методы контроля качества
По инструментальной оснащенности	По месту в технологическом процессе	По объему выборки	По исполнителю
визуальный	входной	сплошной	самоконтроль
инструментальный в том числе	операционный	выборочный (статистический)	Линейный персонал
· лабораторный	выходной (приемочный)		Инспекция, ОТК, лаборатория
· геодезический · метрологический

Как правило, для обеспечения качества инновации используют следующие мероприятия:

· контроль разработки проекта (проектирования) должен быть направлен на то, чтобы в проектной документации были отражены требования законодательства, промышленные стандарты, экологические нормативы, а также учтены требования потребителя;

· контроль документации - должен гарантировать, что документы и вносимые в них изменения проверены на соответствие, переданы туда, где они необходимы, и используются по назначению;

· контроль поставки оборудования и материалов должен обеспечить соответствие оборудования, материалов и услуг проектной документации;

· идентификация и контроль материалов, деталей, узлов должен позволять использования ошибочных или дефектных материалов и деталей. Это особенно важно, т.к. инновационные проекты часто требуют применения новых уникальных ресурсов, и поэтому недостаточный входной контроль может создать угрозу реализации проектом;

· проверка готовности к испытаниям должна гарантировать, что при проведении испытаний будут соблюдены все необходимые требования, а сами испытания материалов, приборов, оборудования и т.п. будут проведены в соответствующих условиях;

· проверка контрольно-измерительной аппаратуры должна гарантировать необходимый уровень точности и аккуратности при проведении испытаний;

· проверка системы управления запасами должна обеспечивать поддержание необходимого уровня запасов, их защиту, условия хранения и т.п.;

· контроль проведения испытаний и приемки;

· корректирующие воздействия должны гарантировать обнаружение и ликвидацию ситуаций, негативно влияющих на качество проекта, а также предотвращение повторения таких ситуаций в будущем;

· регистрация мер по обеспечению качества позволяет определить эффективность программы.

Организация контроля на разных фазах проекта представлена на рис.

ФАЗЫ ПРОЕКТА
Прединвестиционная	Разработка	Реализация	Завершение
Заказчик	Группа контроля проектной организации	Авторский надзор	Пусконаладочная организация
Внешняя экспертиза	Самоконтроль	ОТК предприятия	Приемочная комиссия
Менеджер проекта	Менеджер проекта	Лаборатория	Менеджер проекта
		Геодезическая инспекция
		Техническая инспекция заказчика
		Самоконтроль
		Менеджер проекта

Полномочия и ответственность отдельных лиц и организаций, осуществляющих деятельность, влияющую на качество проекта, должны быть четко установлены и закреплены документально в рамках специальной программы обеспечения качества проекта. В ней находит отражение стратегия обеспечения качества проекта. Программа определяет мероприятия, направленные на обеспечения качества выполнения работ по проекту.

Программа должна предусматривать:

· организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться;

· четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

Суть работы менеджера проекта в рамках системы управления качеством состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным. Информацию для такого анализа дает учет и анализ затрат, связанных с обеспечением качества. Эти затраты обычно классифицируют следующим образом:

· предупредительные затраты направлены на изначальное удовлетворение требований заказчика по производству продукции без дефектов. К ним можно отнести затраты на обеспечение качества проекта изделия, обучение, программу качества и др.;

· информационные затраты связаны с желанием заказчика убедиться в том, что процесс развивается в нужном направлении. к ним можно отнести инспекционные проверки, лабораторный контроль, операционный контроль;

· затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами, должны быть произведены для того, чтобы скорректировать процесс и сделать продукцию приемлемой для заказчика (потребителя). Это расходы на отбраковку, ремонт, устранение дефектов;

· затраты на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчика (потребителя) - расходы на возврат продукции, жалобы потребителя, необходимые ответные меры.

5. Управление завершением проекта.

Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта. Завершение проекта может наступить в результате выполнения всех работ по проекту, либо в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.

1 этап - проведение эксплуатационных испытаний.

Цель проведения эксплуатационных испытаний - получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ по проекту. в ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии.

эксплуатационные испытания включают:

· сравнение эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;

· выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;

· определение причин выявленных расхождений;

· разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений;

· организацию работ по устранению расхождений.

Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийными соглашениями между поставщиками и заказчиком.

Гарантийное соглашение обеспечивает защиту прав обеих сторон и включает следующие пункты:

· проверка соответствия проекту установленного оборудования;

· наблюдение за испытаниями, началом работ и вводом в эксплуатацию;

· определение соответствия исходного сырья, используемого в процессе испытаний;

· определение времени и условий проведения испытаний;

· установление в процессе испытаний соответствия смонтированного оборудования его паспортным данным;

· устранение несоответствий проекту.

По результатам испытаний составляется отчет, включающий:

· наименование, адрес и местонахождение предприятия, в котором проводятся испытания;

· название технологического процесса, подтверждающего испытания;

· цель испытания;

· сравнение фактических и запланированных результатов;

· рекомендации и решения.

К отчету прилагаются ежедневные данные о проведении испытаний.

Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от подрядчика к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

2 этап - сдача проекта и закрытие контракта.

Основные мероприятия по закрытию контракта:

· проверка финансовой отчетности;

· паспортизация;

· выявление невыполненных обязательств;

· завершение невыполненных обязательств;

· гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает:

· проверку полноты выписки фактуры на весь объем незавершенных работ;

· согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; у заказчика

· проверку наличия документации по изменениям;

· контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком;

· проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

· соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

· поиск просроченных платежей поставщику; у исполнителя

· подтверждение соответствующих удержаний.

Паспортизация - это регистрация у заказчика документов подрядчика, подтверждающих соответствие всех элементов проекта стандартам, техническим условиям и прочим требованиям качества.

Выявление и завершение невыполненных обязательств. На этапе закрытия в результате проверки устанавливаются объемы работ, не требующих дополнительных усилий и готовых к закрытию, и объемы работ, требующих завершения для выполнению договорных обязательств. Окончательное решение по завершению невыполненных обязательств остается за заказчиком.

если работа своевременно не выполнена, рассматривается вопрос об изменении контракта. Все изменения утверждаются заказчиком.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта специальной функциональной группой. Этой группе передается:

· техническая информация;

· оборудование;

· инструменты;

· средства обучения;

· руководство по эксплуатации;

· чертежи;

· результаты испытаний;

· различные материалы поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

приемка законченного строительством объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.