Сумятица брендов IBM
В начале 2001 года IBM обратилась к нам с просьбой разобраться в сумятице ее брендов.
IBM – один из ведущих и наиболее признанных мировых брендов. Долгие годы с управлением корпоративным брендом IBM проблем не было. В общественном мнении позиции IBM расценивались как гораздо более сильные, чем в начале 1990-х годов, когда убытки компании достигли рекордного уровня в 5 млрд. долл. в год. Благодаря целеустремленности и взыскательности Лу Герстнера, генерального директора IBM, в 1990-е годы компания достигла ошеломляющих успехов. Как признался Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can't Dance? ("Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?"), важнейшую роль в этих позитивных переменах сыграл корпоративный бренд.
Однако теперь возникла другая проблема: в организации существовало более 900 других брендов, таких как Lotus, Inteliistation, WebSphere, Workpad, StoreWatch и многие другие. Большинство потребителей либо не слышали о них, либо путали их с другими брендами IBM, либо же пребывали в полной уверенности, что эти бренды не имеют никакого отношения к IBM. Менее известные бренды не имели четко определенного места на рынке, и это сбивало с толку потребителей. Чтобы исправить положение, IBM наняла специалиста по корпоративной идентичности, а он призвал на помощь нас.
До тех пор у компании не было системного подхода к оценке новых названий. Когда то или иное крупное подразделение или отдел решали вывести товар на рынок, они придумывали новое название и новое визуальное оформление. Централиз.контроль над этим процессом практически отсутствовал. Многочисленные приобретения новых компаний тоже вносили свой вклад в сумятицу брендов. IBM был нужен систематизированный подход к наименованию новых брендов (неймингу) и разработка архитектуры брендов, которая организовала бы их все в единое и гармоничное целое. При создании архитектуры брендов необходимо было определить, какие из них будут выпускаться "под зонтиком" IBM, какие будут поддерживаться IBM, а какие, может быть, следует представлять потребителю как независимые бренды.
Чтобы разработать такой подход, IBM воспользовалась услугами агентства по неймингу и корпоративной идентичности Interbrand. Руководство компании также заинтересовалось творческим применением впечатлений, с тем, чтобы решить проблемы, связанные с собственными служащими, и заручиться их поддержкой в новой стратегии брендинга. Вот почему появились мы – чтобы поставить шоу.
Аудитория и цели IBM
IBM определила свою ключевую аудиторию как менеджеров высшего звена всех производ.подразделений компании, т.е. сотрудников, придумывавших новые названия. Чтобы добиться успеха с новой архитектурой, им необходимо было пересмотреть св. практику ведения бизнеса. Задачей нашего шоу было заручиться поддержкой новой системы брендинга среди этих сотрудников, убедив их, что перемены необходимы и проводятся в их собственных интересах.
В соответствии с нашим планом эти менеджеры д.б. поступиться частью св. влияния и полномочий, и поэтому мы хотели разрядить возможное напряжение с помощью юмора и реального шоу, а именно обыграть проблему в забавной и обезоруживающей форме.
Наша задача заключалась в том, чтобы с помощью некоего шоу побудить руководителей подразделений изменить имеющееся положение дел, а именно:
• неуправляемый, в прямом смысле этого слова, нейминг в IBM;
• отсутствие продуманной системы брендинга в IBM, что сбивает потребителей с толку и негативно сказывается на товарах и услугах IBM;
• отсутствие системного подхода к брендингу, для которого требуются деятельное участие и вклад каждого из сотрудников, а также всеобщее понимание и одобрение.
Мы имели дело со внутр.проблемой, кот. сказывалась на работе самой аудитории. Поэтому мы решили поставить шоу в штаб-квартире компании как часть семинара по переподготовке менеджеров среднего и высшего звена – с тем, чтобы и до, и после представления участники обсуждали затронутые проблемы управления.
Выбор жанра для IBM
Мы решили, что для обращения к вопросам нейминга лучше всего подойдет жанр оперы. Опера, которую мы поставили, называлась Der Turn von Babble, Inc.: A tragic opera about brand strategy and naming ("Башня болтовни, Инкорпорейтед: Трагическая опера о стратегии и нейминге"[59]).
Оперу как жанр мы выбрали потому, что в ней есть высокие драматические формы, с помощью кот. мы могли привлечь внимание аудитории к серьезным проблемам в занимательной форме. Многие люди плохо воспринимают оперу (считая ее древним и старомодным видом искусства), и мы подумали, что такое отношение – именно то, что нужно, чтобы сделать публику более уступчивой. Благодаря этому публика будет более восприимчива к сообщению, кот. в ином случае может показаться неожиданным и даже угрожающим.
Кроме того, в трад.опере используются многие языки, поэтому такой жанр как нельзя лучше подходит для обращения к проблемам нейминга и языка. Мы поставили нашу оперу на нем.и ит., так что м. было проговорить названия продуктов IBM на разных языках и подчеркнуть важность языка как одного из самых важных аспектов брендинга. Разумеется, как это принято в современных оперных театрах, мы предусмотрели и "супертитры" на английском (перевод текста, появляющийся над сценой), что сделало действо еще более забавным: либретто-пародия оперы XIX века о серверах и программных решениях.
Состав исполнителей IBM
При постановке оперы нам приходилось принимать решения о Трех "С" бизнеса в стиле шоу – составе исполнителей, сценарии и сцене.
В работе над шоу был задействован большой коллектив: финансист (менеджер IBM по корпоративной идентичности), организаторы (менеджер проекта и режиссер-постановщик), постановщики (автор сценария, муз. редактор, дизайнер-осветитель и художник по декорациям), разл. исполнители (пианист, меццо-сопрано, ансамбль африк. барабанов, танцовщики) и вспомог. состав (помощник режиссера, ассистенты, видеоинженеры).
Главным действующим лицом оперы стал потребитель – Брунгильда, директор небольшой фирмы, кот. раздумывает над покупкой комплексного программ. решения от IBM. Другими персонажами оперы были служащие IBM, однако они играли роли без слов. На сцене их представляли танцовщики, чьи движения д.б. рассказать о неспособности персонала общаться с потребителем.
В дополнение к этим ролям в опере была также необычная партия со словами – Преподаватель бизнеса; этот персонаж появлялся в перерывах между актами. У него было две задачи: смотреть со стороны на то, что происходило в корпорации, а также, при участии аудитории, представлять публику на сцене. Словно греческий хор в одном лице, он вводил корпоративную аудиторию в постановку, помогая сначала разглядеть в оперном представлении самих себя, а затем принять в нем участие.
Сценарий IBM
Следующий этап – перевод наших стратегических целей на легкий и доступный язык сценария шоу. (Действие оперы по актам описано ниже в разделе "Краткое изложение сюжета Der Turm von Babble, Inc.").
Прежде всего, в нашей истории о смешении названий мы решили прибегнуть к известной аналогии. Мы выбрали библейский рассказ о Вавилонской башне – своеобразном небоскребе, построенном гордыми людьми, которых за это низвергли и обрекли на смешение языков. Чтобы придать сценарию современный вид, мы придумали компанию Babble, Inc. По сюжету, она тоже занималась сооружением башни и гордо пренебрегала тем, что ее потребителям был нужен понятный язык. (Корпорация в образе башни являла собой символ могущества иодновременно некой замкнутости и невосприимчивости.)
Так как мы ставили шоу для внутренней аудитории, нам хотелось задействовать и что-то от самой IBM. Мы взяли названия настоящих продуктов IBM, о которых шла речь на событии по управлению в тот же день, и включили в оперу один из тогдашних рекламных роликов IBM, транслировавшихся по телевидению.
Прежде чем приняться за сценарий (либретто) оперы и определиться с музыкальным сопровождением, мы определили три главные темы, которые должны были найти свое отражение в сценарии.
• Внутренние и внешние аспекты брендинга.
• Взаимодействие, при котором бренд играет важную роль и соприкасается с реальностью.
• Размножение названий и опасность сумятицы.
Тема сопоставления внутр.и внеш.аспектов брендинга была вплетена в саму структуру оперы: первый акт разыгрывался внутри IBM, второй – вне ее, в мире потребителей, а в третьем эти два мира отражались параллельно. Кроме того, каждый акт ассоциировался с определенной эмоцией или чувством (радостью и высокомерием, надеждой и разочарованием, безысходностью и торжеством мести), чтобы показать не только рациональную, но и эмоц.сторону брендинга.
Взаимодействие, строящееся вокруг бренда, происходит в критические моменты. В первом акте башня Babble, Inc, возводится на шатком основании многочисл.брендов. Во втором акте мы наблюдаем представителей монолитного бренда, и их отношение к клиентам внушает нам ужас. В третьем акте впечатление от бренда обращается вовнутрь, потребитель задумывает самоубийство, но, в конечном счете, его озлобленность выплескивается вовне.
Сумятица имен и названий брендов показана в первом акте с большой наглядностью: "служащие" наклеивают многочисленные названия производственных подразделений IBM на возведенную башню. Во втором акте потерявший голову потребитель буквально завален рекламными брошюрами о товарах. В третьем акте мы вновь видим впечатляющий образ покрытой названиями башни, но теперь в еще более мрачном свете.
Сцена IBM
Компания IBM хотела, чтобы мы поставили оперу в ее штаб-квартире в Армонке, штат Нью-Йорк, расположенной посреди леса. Чтобы намекнуть на место действия, мы написали сценарий, в котором различные подразделения одной компании возводили башню прямо посреди леса – символ энергии и напористости крупной организации и положительного результата, которого можно достигнуть, если эту энергию направить в нужное русло.
Чтобы подготовить сцену для постановки, мы осмотрели имеющееся в наличии пространство, выяснили, каковы возможности для устройства декораций и освещения, какова акустика и где разместить музыкантов. Оказалось, что нам придется довольствоваться небольшим театром с ограниченными возможностями освещения и декораций. Но мы обратили эти ограничения себе на пользу, применив замечательный визуальный дизайн и компьютерные изображения на задниках, а также красочный реквизит; все это фокусировало внимание аудитории на ключевой идее нашей истории. Однако мы чувствовали, что в конце оперы нужен еще какой-то впечатляющий образ, и наш дизайнер-осветитель предложил радугу – яркий, запоминающийся символ переломного момента для брендинговой стратегии IBM.
Заключение
И опера IBM, и последовавшая за ней конференция по управлению, имели огромный успех. С того времени IBM добилась не только значительных результатов в вопросах брендинга, но и поддержки среди собственного персонала. Особенно хорошо наше шоу восприняли менеджеры по неймингу. Одна из служащих сказала, что опера о нейминге была просто поразительна – лучший способ убедить аудиторию в необходимости более творческих и стратегически верных подходов к работе. Президент компании Interbrand назвал постановку творческой и новаторской. Но лучшим комплиментом для нас стали слова одного из зрителей; "Это первая опера в моей жизни, которая не вогнала меня в сон".
Итак, мы показали, как бизнес в стиле шоу может увлечь совершенно разные группы внутренней аудитории и донести до них важное сообщение. Мы также говорили о том, как компания, практикующая бизнес в стиле шоу, может сама поставить шоу для внутренней аудитории. Однако внутренний бизнес в стиле шоу также может стать важным компонентом лидерства. Лидер корпорации более чем кто-либо другой из ее сотрудников нуждается в эффективной коммуникации, чтобы оказывать влияние на различные группы: служащих, деловых партнеров, инвесторов, и, разумеется, потребителей. В следующей главе речь пойдет о том, как с помощью бизнеса в стиле шоу связать лидерство с самим этосом компании и передавать такой этос любой аудитории.