Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.

Дата: 2025-05-25; Просмотры: 2

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

19. Основные типы структур управления

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.
Следовательно, организационные структуры можно классифицировать по видам управления:
• линейные (командно-административные),
• функциональные (штабные),
• комбинированные (линейно-функциональные),

• программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).
Линейная структура управления
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась как неизбежный результату сложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Дивизионная структура управления
Подход к перестройке иформированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division —отделение).
Проектная структура управления
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта.
Матричная структура управления
Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Бригадная структура управления
Бригадная (командная) структура является еще одной разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

20. Линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры управления, их достоинства и недостатки.

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Достоинства:
♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:
♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;
♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля
Недостатки:
♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;
♦ длительную процедуру принятия решений;
♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;
♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;
♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
•системные ошибки
•множественность выходов на 1 подчиненного
Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции
Достоинства:
• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.
Недостатки:
• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.
• большая нагрузка на линейных руководителей
Функционально-линейная структура:
предусматривают функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления
При линейных руководителях создаются подразделения, специализированные на выполнении определенных функций. Они не обладают правом принятия решений. Линейный руководитель принимает окончательные решения и передает их подчиненным для исполнения. Структура предполагает сохранение принципа единоначалия.
Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.
Достоинства:

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.
Недостатки:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

21. Матричная и дивизиональная структура управления. Их достоинства и недостатки.

МАТРИЧНАЯ - структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления, например, по функциям и по проектам, объединение которых образует матрицу.
Преимущества матричной структуры:

1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3) активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата, усиление взаимосвязи между подразделениями; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня;

4) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

5) достижение большей гибкости и скоординированности работ

6)преодоление внутриорганизационных барьеров
Недостатки матричной структуры:

1) Сложность применения на практике, внедрение и эксплуатация выходит очень дорого;

2) она является трудной и порой непонятной формой организации; потеря ответственности

3)подрывает принцип единоначалия, может вызывать конфликты среди сотрудников, может возникнуть анархия, в ее рамках не определены властные полномочия

4) при использовании возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

6) считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ— структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Преимущества:

1) позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2) ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

3) отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

4)такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

5) развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Недостатки:

1) они привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

4) неэффективное использование; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие увеличения численности персонала;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

22. Отделенческая, цеховая, бригадная и комбинированная структуры управления, их достоинства и недостатки.

Отделенческая организационная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в международных компаниях, где территориальная разобщен­ность вынуждает предоставлять больше автономии отделениям в разных странах.

Данный тип структуры нередко характеризуют сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям происходит, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемой территории (региональная специализация).

Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.

Цеховая структура управления Характерная особенность цеховой структуры состоит в том, что вместо территориальных разноотраслевых отделений создаются одноотраслевые (растениеводческие, животноводческие или еще более специализированные) формирования с линейным подчинением руководителей производственных подразделений начальникам цехов, должности которых вводятся вместо главных специалистов соответствующих служб.

Достоинства: при цеховой структуре управления формируются цехи, которые возглавляют главные специалисты, в их распоряжение передается техника, трудовые ресурсы, земля и потому они более рационально ее используют являясь более квалифицированными специалистами, одновременно повышается ответственность за управление отраслью. эта структура устраняет дублирование функций поскольку здесь нет управляющих отделений и повышается ответственность. работа цехов полностью взаимосвязана и трудятся на конечный результат. сокращаются линейные и функциональные связи и уменьшается норма управляемости на руководителя предприятия.

Недостатки: эта структура работает только при определенных условиях: 1. наличие высококвалифицированных специалистов. 2. при высокой специализации и концентрации производства. 3. она эффективна только для хозяйств среднего размера с количеством населенных пунктов не более 2, компактностью землепользования, наличие хороших дорог средств связи, транспорта.

Бригадная.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по функциональным подразделениям, которые образуют локальные изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Осуществление руководства в таких условиях непростая задача.

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Комбинированные структуры управления — это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации

23. Механизмы управления: средства и методы управления.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.
Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления (менеджера) на управляемый объект (персонал, работника) для достижения поставленных целей.
Методы управления классифицируют следующим образом:

1) характеру воздействия на объект управления – экономические (материальные), организационно-распорядительные (административно-правовые), социально-психологические (похвала, благодарность, уважение);
2) по способу мотивации объекта управления – материальной, властной и социально-психологической мотивации;
3) по форме воздействия – прямого (непосредственного) и косвенного (опосредованного) воздействия;
4) по масштабу использования – общие (основные) и частные (конкретные);
5) по источнику управляющего воздействия – централизованные и децентрализованные;
6) по продолжительности воздействия – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
7) по способу выработки управляющего воздействия – единоличные, коллегиальные, коллективные.
В практике управления наибольшую значимость имеют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.
1. Экономические методы представляют собой совокупность средств воздействия на материальные интересы и создания экономической мотивации объекта управления. Они реализуются в форме оплаты труда, вознаграждения, доходов, прибыли, цен, кредитов, налогов либо вычетов, штрафов, пени и др.
В условиях рыночной экономики экономические методы занимают ведущее место в системе методов управления современной организацией.
2. Организационно-распорядительные методы (административные) выражаются в оказании субъектом управления прямого административного воздействия на управляемый объект. Они реализуются в форме приказов, распоряжений, регламентов, правил, нормативов, инструкций, административных взысканий и др.
3. Социально-психологические методы представляют собой совокупность способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на протекающие в них социальные процессы, моральные и психологические интересы работников.
В практическом менеджменте различные методы следует применять комплексно – во взаимосвязи и сочетании друг с другом.
От применяемых менеджером методов зависит эффективность управления и конечный результат работы организации в целом.

24. Экономический механизм управления

Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизводства факторов производства (механизм самоокупаемости) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).
Основу рыночного механизма конкуренции и ценообразования составляют конкурентная среда и конкурентные стратегии участников рынка (продавцов и покупателей). Конкурентная среда определяется формой рынка (олигополия, монополия и их модификации). Конкурентные стратегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различных факторов порождает процесс непрерывной адаптации предприятий и потребителей их продукции к конъюнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недобросовестную конкуренцию и ограничивая монополистическую деятельность.
Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроизводства основных производственных фондов (капитала).
Акционерный механизм реализуется путем накопления акционерного капитала и его инвестирования в развитие, а также путем реинвестирования прибыли. Накопление капитала достигается эмиссией акций и ростом их курса на вторичном рынке в результате эффективной деятельности акционерного общества. Доля прибыли, реинвестируемой в развитие, определяется инвестиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собственности (распределения акций среди акционеров).
Акционерный механизм успешно действующего акционерного общества усиливается механизмом заемных средств, который реализуется через традиционный механизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска акционерным обществом собственных облигаций.
Механизмы государственного регулирования деятельности организации имеют экономическую, организационно-административную, правовую и политическую природу. В экономическом механизме, на этапе реформирования экономики, важнейшее значение имеют:
- политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпринимательство и формируется акционерный механизм управления;
- участие государства в капитале акционерных компаний с целью обеспечения государственных приоритетов в важнейших производствах;
- антимонопольная политика, направленная на создание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.
Механизмы государственной поддержки научно-технического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирование науки и образования и рациональная система налогов.
Другими механизмами государственной поддержки являются: различные формы поощрения инвестиционной активности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное финансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии; рационализация структуры государственного спроса и размещения заказов в целях достижения рентабельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса; государственное регулирование цен, тарифов и пошлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

25. Административные методы управления

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.
Особенность административных методов:
- прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;
- соответствие административных методов нормам органов управления.
Способы административного воздействия.
1. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.
2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.
Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:
- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;
- противоправные действия или бездействие работника;
- нарушение правовых норм по вине работника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.
3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.
Разновидности административного взыскания:
- штрафы;
- предупреждения;
- административный арест;
- исправительные работы;
- конфискация или возмездное изъятие предметов.
Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

26. Регламентация управления. Положение о структурном подразделении и должностная инструкция

Положение о структурном подразделении – это локальный нормативный акт, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами предприятия.

Обязательными реквизитами данного документа являются регистрационный номер и гриф утверждения.

Разработчиком Положения о структурном подразделении является инженер по организации управления производством (если на предприятии есть отдел организации и оплаты труда), служба персонала или кадровая служба.

Проект Положения о структурном подразделении подлежит обязательному согласованию:

- с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения);

- заместителем руководителя организации, курирующим деятельность подразделения в соответствии с распределением обязанностей между руководящими работниками;

- руководителем службы персонала или иного подразделения, осуществляющего управление персоналом;

- начальником юридического или правового подразделения либо с юристом организации.

Датой создания документа считается дата утверждения Положения о структурном подразделении

Иногда каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя данное Положение, что крайне нежелательно, так как Положения по всем структурным подразделениям должны вырабатываться с учетом единых для предприятия правил и требований.

Положение о структурном подразделении может включать следующие разделы.

1. Общие положения.