Анализ внут среды— это процесс комплексен о анализа вн-х рес-в и возм-ей п-п, Направ-й на оценку текущего сост-ия бизнеса, его сил и сл сторон, выяв-е стр-х проблем.
Цель внутр-о анализа — оценить страт-ую ситуацию на п-п с учетом имеющихся ограничений сил и сл сторон.
Сильные — это опыт и ресурсы, кот владеет, а также страт-ски важные сферы деят-ти, позв-ие побеждать в конку-й борьбе. Слабые — это недостатки и огран-ия, препятств-е успеху. Их опреде-е след проводить по всем напра-ям деят-ти,
нa основе рез-ов страт ан внут среды оцен-тся страт потенциал орг-и. Данная оценка пред-ет собой срав-й анализ поте-но возможного и заданных условиях и нормативного (необходимого, целевого) значений пок-й, харак-их тек-ю и предст-ю пр-но-хоз-ую деят-ть орг-и. По результатам анализа страт потенциала орг-и форми-ся полный перечень ее сил и сл сторон, кот в дальнейшем вкл-ся в SWOT-анализ.
Одним из осн вопросов стратго анализа внут среды явл-ся оценка конкуре-ости п-п по ценам И издержкам.Страт анализ уровня издержек основан на идентификации относительно автономных видов деяте-и и бизнес-процессов по стадиям увеличения издержек. Последние принято разделять ни пр-во продукции и рез-ы по пр-ции и услугам для внутр потре-ия (накладные расходы). Стр анализ затрат позволяет опред-ть, какие внутр произв-ые органи-е процессы явл-ся источником страт преиму-ва, а какие приводят к ослаблению конкурентоспо-и орг-и.
Цепочка затрат (ценностей) является логическим продолжением стратегического анализа издержек. Цепочка ценностей представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции. Впервые эту модель для стратегического анализа издержек предложил М. Портер. анализ цепочки ценностей позволяет определить стратегически важные действия (с момента покупки сырья до момента получения денег от клиентов), кот необх-мо осуществлять эффективнее или на которые затрачивать меньше средств, в целях поиска источников для преимуществ перед конкурентами.
Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия является SWOT -анализ в кот устанав-тся цепочки связей между возмож-и и угрозами, сл и сил стор-и, на основе кот в дальнейшем форми-тся страте-е альтернативы развития.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности по матрице возможнотей. Полученные внутри матрицы девять по-ий возможностей имеют разное значение для организации. Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабо-сти орга-ии для анализа среды может быть использован метод составления ее профиля, кот удобно применять для составления профиля отдельно макроокру-ия, микроок-ия и внут среды орг-и. С его помощью можно оценить относит-ую значимость для орг-и отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды выписываются отдельные ее факторы.
Каждому из факторов экспертным методом дается оценка: — важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — влияние отсутствует; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По ней руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы менее значимы.
35. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Стратегия - каким из возм. способов и как орг-ция будет идти к достиж-ю цели. Т.о. выбор стратегии – процесс выбора ср-в, с пом. кот. орг-ция будет решать стоящ. перед ней задачи. Сущ-ет 2 понятия стратегии п/п: 1. стратегия как конкрет. долгоср. план достиж-я долгоср. целей, 2. стратегия как долгоср. кач-но опред. направл-е разв-я орг-ции, касающ. сферы, ср-в, формы её деят-ти, система взаимоотнош-й внутри орг-ции, а также позиции орг-ции в окр. среде. Процесс выбора стратегии осущ. в неск. этапов:1.уяснение текущ. стратегии, т.е. ан-з внутр.среды п/п.2.провед-е ан-за портфеля бизнеса – это инструмент, кот. позв. п/п оценить всю хоз. деят-ть с целью влож-я ср-в в наиб. прибыл. и перспектив. напр-я и наоборот – прекращ-е и сокращ- е инвестиций в неэф. проекты.3выбор стратегии п/п. Оценка выбр. стратегии. Классиф-я стратегий:
1. Корпоративн. (базовые) – стратегия, кот. описывает общее направ-е роста п/п, разв-я его произв-сбытов. деят-ти. Она показ. как упр-ть различ. видами бизнеса, чтобы сбаланс-ть портфель тов. и услуг. К ним отн.: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия сокращения (выдел. сокращ-я расходов, отсечения лишнего, сбора урожая, стратегия ликвидации)
2. Конкурент. (делов.), направ. на опред-е способа достиж-я премущ-в перед конк-тами. Эта стратегия часто воплощ. в бизнес-планах и показ, как п/п б. конкур-ть на конкрет. товар. рынке, кому именно и по каким ценам б. продав. прод., как б. её реклам-ть и т.д. Выделяют три разновидности конкурентных стратегий (Портер): 1) Стратегия лидерства в минимизации издержек производства. 2) Стратегия специализации в производстве продукции базируется на стремлении компании к обладанию таким преимуществом, которое более всего ценится потребителем. Содержание данной стратегии сводится к явному пониманию интересов потребителей, шкалы их ценностей, применительно к производимому организацией товара и тех потребительских свойств, которыми действительно обладает или должен обладать производимый продукт. Менеджер, избирающий эту стратегию, исходит из понимания того, что если производимый продукт обладает теми потребительскими свойствами, которые более всего ценятся потребителями и которые не свойственны товарам – конкурентам, то потребитель может заплатить более высокую цену, чем за конкурирующий товар. Однако, т.к. потребители различаются по своим запросам и предъявленным к товарам требованиям, то такая стратегия означает ориентацию на определенную и конкретную категорию потребителей или на конкретный сегмент рынка. 3) Стратегия фокусирования на определенном сегменте рынка – предполагает принятие менеджером решения о сосредоточении усилий на эффективных действиях в каком-то одном или нескольких избирательных сегментах рынка. Эффективные действия означают, что компания нацеливается на получение большей отдачи от своих действий, чем это характерно конкурентам. При этом большая отдача может достигаться за счет лидерства по издержкам производства или за счет дифференциации (придания преимущества своему товару).3. Функциональн. стратегии- стратегии, кот. разрабатыв. функциональн. отделами и службами п/п на основе корпоратив. и делов. стратегири. Эта стратегия пр-ва, марк-га, кадров. деят-ти, фин. деят-ти. Целью функцион. стратегии явл. распред-е рес-сов отдела, поиск эф. поведения функц. подразд-я в рамках общ. стратегии. Стратегия пр-ва – функц. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по созд-ю и реализ-и прод. п.\п; предусм. исп-е и разв-е всех произв. мощностей орг-ции в целях достиж-я страт. конкур. преим-ва. Ведущ. элементом этой стратегии явл. её особые страт. цели. Постановка целей стратегии пр-ва осущ-тся в соотв-и с опред. критериями: затраты на пр-во прод., оценив. с пом. показ-лей- удельн. затраты жив. труда, материалов, фондоотдача, оборач-ть товар. запасов; качество пр-ва оценив по- процент. сотнош-ю дефектов конеч. прод. или по показ-лю отклонений от систем. стандарта пр-ва пр-ва, по проценту брака; кач-во произв. поставок оценив. по процент. сотнош-ю поставок, сделан. в срок, по различ. показ-лям задержек и срывов поставок и др. усл. доставки прод.; соответствие пр-ва спросу (гибкость по спросу) оценик. по широте ассортим. ряда конкрет. прод., по скорости обновления ассорт-та… Стратегия упр-я перс. – функц. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по реализ-и концепции испол-я и разв-я потенциала перс. орг-ции в целях обесп-я её страт. страт. преим-ва. По мнению всех ведущ. спец-тов, первич. основа люб. соврем. орг-ции – работающ. в ней люди. На соврем. этапе созд-я и эф. исп-е высококачеств. потенциала перс. явл. глав. ф-ром для достиж-я бизнес-успеха и победы в конкур. борьбе. Основой созд-я этой стратегии явл. адекват понимание след. видов реш-й, кот. приним. орг-цией: отбор, продвиж-е, расстановка кадров по всем ключев. позициям орг-ции; оценка полож-я чел-ка в орг-ции; система вознагражд-я , разв-е упр-я, создающ. мех-мы повыш-я квалиф-и и продвиж-я потенциала перс. Фин. стратегия – функцион. стратегия, представ. в виде долгоср. программы конкрет. действий по исп-ю собств. и привлечен. внеш. фин. рес-сов в орг-ции для достиж-я страт. конкур. преим-ва. В рамках фин. стратегии на конкрет. задан. перспективу возможна разр-ка одного прогнозного страт. баланса или их системы. Страт. балансы д. состав. по существ. более укрупнён. позициям по срав-ю с обыч. годов. балансами орг-ции. Страт. баланс – хорош. ср-во оптимизации потоков фин. поступл-й на долгоср. перспективу. Расход. часть страт. баланса обязат. д. соотв-ть структуре основ. позиций применяем. формата фин. стратегии. Доход. часть допускает различ. степень конкретизации.
Эталонные стратегии. В самом начале необходимо ответить на три вопроса: В какой бизнес перейти? Какой бизнес продолжить? Какой бизнес прекратить? Также определить элементы, которые могут меняться: продукт, технологии, отрасль, положение внутри отрасли, рынок Стратегии: 1. Прямая интеграция (приобретение в собственность или установление полного контроля над компанией, находящейся между производителем и потребителем). Приемлемость: 1. Когда возможности сбыта ограничены, т.е. создание для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. 2. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. 3. Когда стабильность производства наиболее ценна. Это связано с тем, что через собственную сеть сбыта легче предсказывать потребность рынка. 2. Обратная интеграция (стремление получить в собственность поставщиков сырья или под полный контроль). Приемлемость: 1. Когда поставщики организации дороги несговорчивы, слабы. 2. Когда п/п конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидает продолжения расширения рынков сбыта. 3. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов. 3. Горизонтальная интеграция (стремится получить своих конкурентов в собственность или подпольный контроль). Приемлемость: 1. Когда п/п должно стать монополистом в определенном регионе. 2. Когда п/п обеспечивает свои стратегические преимущества за счет увеличения масштабов производства. 3. Когда наши конкуренты делают ошибки (опыт, ресурсы…). 4. Стратегия захвата рынка (концентрированного роста) (стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках). Приемлемость: 1. Когда существующие рынки не насыщены продуктом п/п. 2. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. 3. Когда норма потребления продукта п/п у традиционных потребителей может существенно возрасти. 5. Развитие рынка (выведение своего продукта на рынок в новых географических районах). Приемлемость: 1. Когда появляются новые недорогие каналы сбыта. 2. Когда п/п очень преуспевает в своем бизнесе. 3. Когда имеются ненасыщенные рынки. 6. Развитие продукта (стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию продукта). Приемлемость: 1. Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующаяся быстрыми технологическими изменениями. 2. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по аналогичной цене. 3. Когда организация отличается своими исследованиями или проектными возможностями. 7. Концентрическая диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации). Приемлемость: 1. Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. 2. Когда традиционный продукт находится на стадии умирания по жизненному циклу. 3. Когда п/п имеет сильную управленческую команду. 8. Конгломеративная диверсификация (освоение выпуска новых продуктов, несовпадающих с новым профилем п/п). Приемлемость: 1. Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение производства и объемов реализации. 2. Когда существующие рынки для продукта п/п уже сильно насыщены. 9. Горизонтальная диверсификация (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей). Приемлемость: 1. Когда добавление новых, но не профильных продуктов могут существенно улучшить реализацию традиционных продуктов. 2. Когда организация конкурирует в высоко конкурентном или (и) не развивающимся бизнесе. 3. Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов. 10. Совместное п/п (объединение с другими п/п проведения работ над специальным проектом). Приемлемость: 1. Когда п/п специализируется в разных бизнесах и объединяются, чтобы дополнить друг друга. 2. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новых технологий. 11. Стратегия сокращения (реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации). Приемлемость: 1. Когда является одним из слабых конкурентов отрасли. 2. Когда п/п до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации. 3. Когда п/п неэффективно, низка прибыльность, испытывает на себе давление акционеров и имеет персонал с низкой исполнительной дисциплиной. 12. Стратегия отторжения. (продажа отделений или части п/п). Приемлемость: 1. Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта. 2. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности п/п в целом. 3. Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со своей компанией в целом. 13. Стратегия ликвидации (продажа всех активов п/п). Приемлемость: 1. Когда стратегия сокращения и отторжения не дали результата. 2. Когда акционеры п/п могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов. 14. Стратегия комбинация (П/п одновременно осуществляет две разные типовые бизнес-стратегии). Приемлемость зависит от конкретной ситуации бизнеса. Ф-ры, влияющ. на выбор стратегии: 1. состояние отрасли и позиция п/п в отрасли, 2. цели п/п, 3. интересы и отнош-я высш. рук-ва,4. фин. рес-сы, 5. квалиф-я раб-ков, 6. обязат-ва фирмы по предыдущ. стратегиям, 7. степень зав-ти от внеш. среды, 8. времен. ф-р.
36. Упр-е реализацией стратегии. Страт. контроль.
Основ. задача этапа реализ. стратегии – превращ-е страт. плана в действие, напр. на вып. стратегии достиж-я целей орг-ции. Основ. особ-ть дан. этапа закл. в том, что хорош. вып-е стратегии облад. способ-тью компенсации негатив. последствий, кот. возник. при осущ-и стратегии в силу имеющ. у неё недостатков и повл-я в среде непредвид. изм-й.При реализ-и стратегии в действие на пр-ке набл. такое явл-е, как сопротивл-е страт. изм-ям. Поэтому необх. привлекать к разр-ке страт. планов рук-лей всех подразд-й п/п. Решающ. роль принадлежит высш. рук-ву. Нек. основополаг. шаги процесса реализ-и стратегии:1. опр-ть необх-ть страт. изм-я, 2.распред-е ключев. упр. задач по отд. подразд-ям орг-ции и ответств. исполнителям, 3. формиров-е системы планов и бюджетов(сбалансир-ть по объему и согласованием во вр. ресурсн. потреб-ти, кот. позв. бы своеврем. достичь целей орг-ции),4. разр-ка соот-щей политики – общ. рук-во к действиюи принятию реш-й, 5. оценка рез-тов работы. Критерии и м-ды измер-я рез-тов дел. на правила (опред-ют чтонеобх. делать) и процедуры (опред-ют то, как осущ. действия, огранич. свободу принятия реш-й.).
Проведение стратегических изменений позволяет создать в организации условия, необходимые для реализации стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Выделяют след. типы страт. изм-й в организации: 1) коренная реорганизация – необходимость в глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую; 2) радикальные изменения – эти изменения связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией; 3) умеренные изменения – необходимость в них возникает, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. 4(. обычн. изм-я – когда п/п хочет заинтересовать прод., то приводит изм-я в маркет. деят-ти. 5). неизменяем. функциониров-е. Стратегические изменения носят комплексный характер, т.к. они затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры, организации в целом. Но наибольшие трудности возникают при проведении изменений в оргструктуре и оргкультуре. Современный этап перестройки оргструктур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины между централизацией и децентрализацией властных функций». Выбор той или иной оргструктуры зависит от: размера и степени разнообразия деятельности, присущие организации; географического размещения организации; технологии; от отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизма внешней среды. Другим стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации выбранной стратегии, является адаптация к ней оргкультуры фирмы. Задача оргкультуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. При проведении стратегических изменений возникают сопротивления со стороны персонала. В данном случае задачей менеджмента является определить: что следует изменить; выбрать средства и методы проведения стратегических изменений; спрогнозировать последствия изменений; оценить, какие силы, в какой степени будут сопротивляться при проведении изменений; предпринять меры по снижению сопротивления со стороны персонала; оценка и контроль. Матрица
Отношение к изменениям
| принимают | не принимают | |
| явные | сторонники | противники |
| скрытые | скрытые сторонники | опасные элементы |
Основ. подходы, кот. примен. для провед. изм-й: 1. директив. – применение силы для преодол-я сопротивл-я, 2. подход, основан. на переговорах, 3. нормативн. – актив. участие перс. в совмест. реш-и проблем. Основ. способы преодол-я сопротив-й: обучение и предоставл-е инф-ции, привлеч-е к уч-ю в проекте, стимул-е к уч-ю и поддержке, переговоры и соглашения, кадр. перестановки и назначения, скрытые и явные меры принуджения. Основ. задача страт. контроля – уяснение того, приведёт ли реаз-ция стратегии к достиж-ю поставлен. целей. Страт. контроль д. удовл. след. треб-ям: инф-ция д. поступ. своеврем., инф-я д. содержать правильн. данные. Основ. этапы страт. контроля: 1. установл-е показ-лей, по кот. б. провод. оценка раелиз. стратегии, 2. система изм-ния и отслежив-я параметров, 3. сравнение и оценка рез-та, 4. провед-е корретировки.
38. Комплекс маркетинга и его структура. Маркетинг. компл. (marketing mix). Набор поддающихся контролю марк-вых инструм-в - товар, цена, методы распростр-я и продвиж-я товара, совок-ть кот-х комп-я использ. для получ-я желаем. реакции целев. рынка.
В 1960 г. Маккарти предложил классификацию, названную "4Р" и объединяющую четыре элемента (product, place, price, promotion). Таким образом, концепция маркетинга-микс по Маккарти определялась набором основных маркетинговых инструментов, включаемых в программу маркетинга: товарная политика (product), сбытовая политика (place), ценовая политика (price), коммуникационная политика или политика продвижения (promotion). Эти инструменты были выделены из многих других прежде всего потому, что их использование оказывало непосредственное влияние на спрос, могло стимулировать потребителей к совершению покупок. Проведение маркетинговых исследований, анализ сильных и слабых сторон фирмы, сегментирование и другие инструменты маркетинга, разумеется, также помогают маркетологу в его стремлении повысить спрос на товары и услуги фирмы, но оказывают лишь косвенное влияние.
полезным свойством элементов, входящих в комплекс маркетинга, является их управляемость - маркетолог может управлять каждым элементом с целью требуемого воздействия на спрос, выбирать наиболее перспективные комбинации элементов.
Товарная политика – сфера деят-сти п-п по принятию решений в обл товара, товар ассортимента, тов марок, упаковки и др составл-щих. Осн направления:кач-во и кон-сть товара, формирование и оптимизация тов ассортимента, марочная деят-сть, брендинг, эф-ная упаковка, позиционирование товара, ЖЦ. Коммуник-я – охватывает все внут и внеш мероприятия кот влияют на сознание, на позицию и образ действия участников рынка по отношению к продукту, услуги и имиджу. Она реал-ся через сов-сть способов продвиж-я наоснове налажывания более эф-х взаимоот-й как с субъектами бизнеса, так и с контак аудиториями. Вкл:связь с общественностью, рекламу, стимулирование сбыта, прямой марк-г, персональные или личные продажи и др. сбытовая связана с распределением товара. Путь кот проходит товар от произ-ля до потредителя-канал. Осн задача:предоставление клиенту прод-ции нужное время, место виде и состоянии, выбор каналов распределения. В основе ценовый политики лежат интересы субекта бизнеса. В долгоср – наращивание капитала, крастоср – получение прибыли. Цена должна отражать выгоды кот получает клиент от испол-ия того или иного продукта.
Эффект. марк-вая прогр. объед-ет все элем-ты марк-го компл. в согласов-ю прогр., разраб-ю для достиж-я маркет-х целей комп. Маркет. компл. включ. в себя набор тактич. приемов комп. для обеспеч-я прин-го фирмой реш-я о позиционир. товара на целев. рынке. Однако следует учитыв., что «4Р» представл. точ. зрен. продавц. о маркет. ср-вах возд-вия на покуп-ля. С точ. зрен. потреб-ля люб. маркет. меропр-е разраб-ся для обеспеч-я покуп-лю определ. преим-в. Котлер предл. «4Р» с точ. зрен. «4С» покуп-ля. «4С»: нужды и потребн-ти покуп-ля; затраты покуп-ля; удобство; обмен информ-ей. Т. о., преуспев. б. те комп-ии, кот-е смогут удовл-ть потребн. покуп-ля экономно, удобно и при хорошем взаимопоним-ии.
39. Характеристики потребителей и процесс принятия решения о покупке.
Потребитель - это лицо, которое непосредственно пользуется товаром или услугой.
Потребитель является основной точкой торговой деятельности и ее целью. Это активный фактор торговой деятельности, он активно воздействует на торговлю и через нее на производство. Каждый потребитель - конкретная, неповторимая личность со своими запросами.
Его поведение в процессе покупки невозможно предугадать. Рост числа потребителей влияет на дифференциацию товарного ассортимента. Потребность и интересы людей становятся все более разнообразными, что, в свою очередь, требует широкого ассортимента товаров для их удовлетворения.
Поведение потребителей - это сложная целенаправленная деятельность по выбору, покупке и использованию продуктов. Она направлена на удовлетворение потребностей и подвержена влиянию со стороны окружающей среды и индивидуальных различий потребителей. Ежедневно потребители принимают множество решений о том, что купить. Для того чтобы понять, чем руководствуется покупатель, совершая ту или иную покупку, необходимо определить, какие факторы влияют на его поведение. Внешние факторы. Культурные факторы Поведение человека во многом зависит от воспитания. Воспитываясь в обществе, ребенок воспринимает основные ценности, модели восприятия, потребности и стереотипы поведения Социальные классы, роли и статус покупателя.
Принадлежность к тому или иному общественному классу определяется не каким-либо единственным фактором, например заработком, а сочетанием рода занятий, дохода, образования, материального благосостояния и других характеристик.