24 . Организационная структура (ос) УП
Под ОС УП поним. соотнош. полномоч., фун-й, прав, обязан-ей и ответ-ти между управленч-ми и производ-ми звеньями в процессе пр-ва и реализ-ции прод-ции, проявляющ. посредством инф. связи между ними и воздейтсв. на результ. хоз. деят-ти.
Говоря об ОС УП необх. представ. в рамках ее подсист-ы общего и лин-го руководства (кот. включ. рук-во высш. и средн. ур-ня), а также функц-е подсист-ы (вып-т фун-ции по УП, совок-ть этих подразд-ий и рассматрив-ся как кадров. служба (КС)). Место и роль КС в общ. СУП орг-ции опред-ся разл. фак-ми: от видения высшим рук-ом статуса КС; организационным статусом рук-ля КС; от профессион. подготовки сотруд-в КС; полномоч. и ответ-ти КС; финанс. сост-ем п/п.
Возглавл. КС директор по кадрам, на кажд. сотруд-ка разраб. должн. инстр-я. Статус КС закреп юр. док-ом «Положение». В завис-ти от степени разв-я и особен-ей орг. струк-ы, местополож. КС м.б. различным: 1) КС подчин рук-лю по администрир-ю, т.е. происх. сосредоточ. всех центр-х координац. служб в одной функц-й подсист-е. КС носит назв. штабного подразд-я;
2) КС подчин. общ-у рук-ву, КС находится в непосредств. близости ко всем функц-ым службам. Она целесообразна при небольш-х п/п на нач. этапах разв-я;
3)Высш. рук-ль стрем-ся поднять статус КС за счет статуса замест-ля и стар-ся подчин-ть его себе;
4) КС явл-ся равнознач. всем службам, а статус рук-ля КС равнознач. статусам рук-ей др. служб.
Алгоритм формир-я ОС СУП: 1) структуризация целей СУП; 2) опред-е состава фун-ий СУП; 3) формир-е состава подсис-ы орг. стр-ры; 4) установл. связей между данными подсист.; 5) определ. прав и ответ-ти; 6) расчет трудоемкости КС; 7) построение окончат. конфигурации.
В состав подсис-ы УП, кот. сформирован на основе целей и функц-го раздел-я труда входят сектора: найма раб. силы, подгот. и продвиж.,стимул-я и оплаты труда, изучения кадров,труд-х отношений, стратегич. УП, профориентац и труд. адаптации, охраны труда и техн. безопас-ти. (полн. набор вышеперечисл. секторов ориентир. на крупн., финансовосостоят. орг-ю). Вар-ты видоизм-я СУП завис. от фин. возмож-ей фирмы, кадр-го потенциала и т.д. При немногочисл. П. и небольш. трудоемк-ти фун-ий УП реш-е отд-х задач делегир. конкр-му спец-ту, а не подразд-ю, но при этом состав фун-ий не меняется. Ряд фун-ий м.б. передан др. подразд-м(напр, подразд. технич. разв-я). Важн. этапом в процессе постр ОС СУП явл. формир. связей. При этом д. четко опред. вид связи, содерж. и матер. носитель. Виды связи: линейные, функц-е, соисполнит-во (совмест. раб), функц-е обслуж-е (инф. обеспеч.).При опред. прав и ответ-ти составл-ся баланс прав и ответ-ти для любого рук-ля, спец-та. Данный баланс сосавл. в виде матрицы соотн-я (ответ-ть и фун-ции).Служит основанием для сост-я должн. инстр-ий. Далее опред-ся трудоемк-ть кадр-х фун-ий и опред. качеств. и колич. состав сотрудников. После этого формир. окончат. конфигурац ОС.
25.. Процесс УП : содержание и технологии
Процесс УП след. рассматр. с т.з. его содерж. и технологии. Содерж. процесса УП предполаг. выполн-е процессуальных фун-ий, кот. вкл. опред. потреб-ти в персонале; набор и отбор кандидатов; расстановка П. и орг-я работы; оценка деят-ти сотруд-ов; компенсац. труд-х затрат; персональное обуч-е; управл-е карьерой; высвобожд-е. Все эти фун-ции представл. собой отдельн. цикл процесса УП (направл-я кадровой деят-ти). Цикл упр-я – это полая сов-ть переодич-и след др-за др орг-ций, соствл-х процесс упр-я.
Т.о. пр-с УП имеет циклич непрерывный хар-р. Может длиться от неск минут до неск лет и охват-ть все подразд-я.
с т.з. технолог при исслед-и пр-са УП используют и выделяют опер-ции и процедуры. Т-я - это совок-ть операций о процедур, кот. осущ-т рук-ли и спец-ты с ипольз-м опред-х методов и ср-в. Управл-я опер-я яв-ся первичным звеном в процессе управ труда. Она пред-ет собой закон-ое действие. Направ-е на решение конкретной задачи. Каждая операция д-б увязана с предыд и послед операциями, относит-о сроков, кол-ва и кач-ва информации. Смена операций их сочетание взаимосвязь опр-ся управл-ми процедурами. Упр-я пройедура – это сов-ть операций, выпол-х по опред схеме, алгоритму. Про-с упр-ия по своей технологии делится на 3 осн цикла: 1. информац-ый (сбор, обработка, передача, хранение инф-ции); 2. логико-мыслит. Или процесс принят. реш-я.; 3.орг-ый - реализац. этого реш-я; 4.между нах-ся объект (задейств. персонала во всех предыдущ-х процессах. носит циклич. хар-р.
Существ. разл. виды обеспечения:
1. Кадровое - необх. колич. и кач. состав раб-в. Кач. хар-ка: вспомогат. П (секретари, машинистки и т.п.)~30%; 60-70% - психологи, социологи, экон-ты, аналитики, консультанты; специалисты-плановики~20-25%. Колич. состав опред. штатными струк-ми и уставом. При расчете учит. фак-ры: общ. числ. раб-в; сфера деят-ти п/п (пр-во, банк.. торговля); соц. хар-ка орг-ции, структ. состав раб-в (раб-х, спец-в и т.п.), их квалификац.; сложность и комплексность решаемых задач по УП (стратег. план-е, орг-я обуч.); технич. обеспеч. управленч. труда.
2. Информац.-технич. Инф. обеспеч. это совок-ть реш-й по объему, размещению и формам орг-ции инф-ции, циркулирующ в сист. упр-я. Инф.обесп.включ. оперативн., нормат.-справоч.инф., классификаторы технико-эк. инф., систему документации. Основу технич. обесп.составл-т комплекс техн-их ср-тв- совок-ть взаимосвяз. единым управл-ем технич. ср-в сбора, регистрац, накопл., обработки, вывода инф., а также ср-в оргтехники. 3. Нормативно-методич.- совок-ть док-в орг-но, орг.-методич.,орг-распорядит., технич., нормат.технич., технико-экон-го и экон-го хар-ра и т.д., использ. при реш-и задач орг-ции труда и УП и утвержденные компетентн. органами (напр. правила внутр. распорядка, коллект. договор) 4. Правовое обесп. сост. в использ. ср-в и форм юрид. возд-я на органы и объекты УП с целью достиж. эффекти-ти орг-ции. Осн. задачи прав. обесп.: правовое регулир. труд-х отнош., складыв-ся между раб-телем и раб-ом; защита прав и законных интересов раб-ков, вытек. из труд-х отнош. Акты: ТК РФ, постановл. правит. РФ, акты Минтруда, приказы рук-ля по кадр. вопросам, полож. о подразд-х).
27. адаптация персонала при вхождение в организацию
Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемость сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутри организационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: первичная, те приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации: психофизиологическая — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений вдовом коллективе; профессиональная — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. ); организационно-административная — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Принятие или непринятие сотрудником целей орг-ции:
- конформизм (соглашаются со всем)
- мимикрия(принимают не осн, основ отвергают)
- отрицание(противостоит тем нормам поведения кот ему пред-ет орг-ция)
-Индивидуалистский адаптивизм (принимает осн-е и по обст-ам не основные)
28.Оценка деятельности персонала.
Cистем. оценка деятельности сотрудников орг-и позволяет оценить эфф-ть орг-и работы в целом и каждого сотруд-ка в частности. Оценка-это мероприятия по определению соответ-я кол-ва и кач-ва труда требов-ям орг-ции. ОТ решает след задачи: - оценка потенциала сотр-в для продвижения по службе, -снижения з-т на проф обучение п-ла,-мотивация труд деят-ти, осущ-ие об связи, относит кол-ва и кач-ва выпол работ,-раз-ка кадр про-м, обычение и развитие пер-ла, -увольнение пер-ла. Для орг-ции эф-ой сис-ы ОТ необ-мо: установить стан-ты рез-ти труда для каж раб места и выроб-ть критерии ее оченки, раз-ть политику проведения ОТ(когда, кто провоит, переодич), обязать опред лиц проводить ОТ на основе регулярно собираемых данных о рез-ти труда, обсуждать рез-ты с каж сотр-ом, принимать решения по рез-ам ОТ и документировать.
3 уровня ОТ: повседневная оценка проф деят-тираз в день/неделю; переодическая оц исполнения обяз-ти раз в полгода/год, оценка потенциала разовые по необх-ти.
Этапы ОТ: описание функций сотруд-ка, опред-е требований к выпол работ, ОТ по отдел факторам использования р-ты, расчет общей, интегрированный оценки, сопоставление со ст-ми рез-ти труд, ОТ сотруд-ка и доведение рез-в до него. Методы ОТ 2 гр:индивид-й ОТ: оценочная анкета –стан набор воп-в отн-но кот опраш-й отмечает наличие/отсут-е опред черты. Сравнит анкета – список описаний правил и неправ повед-я на раб месте. Ан-та задан выбора содержит осн хар-ки и перечень вар-в пов-я оценивае-го.в бальной форме по убыв-ей важности оцен-ся наиболее харак-ая черта сотр-ка. Шкала рейтинга повед-х установок – бланк в кот дается описание решающих ситуаций проф деят-сти. Описательный м-д- оценив-щий описывает преиму-во и недостатки повед-я сотр-ка. Оц по решающей ситуации – спец-ты готовят список прав и неправ повед-я в отдел ситуациях. Шкала наблюд за повед-ем фиксация опред поступков и действий. 2гр:групповая оценка: позв-ет оценить деят-ть сотр-ка в рамках группы и сопоставить рез-ты с остальными. М-д классификации – оцен-щий распр-ет всех оценив-х от лучшего к худ в соотв-и с к-л критериями. М-д альтернативной кл-ции выбирается самый лучший и худший, из оставшихся тоже самое. Срав-е по парам – делят на пары, отмеч-ся кол-во раз когда сот-к был лучшим. М-д заданного распред-ия – сот-у провод-му оченку необ-мо дать раб-ам оценки в рамках фиксированного распределения оценок. Наиболее распр. системой оценки деят-ти сотруд-ов орг-и явл. периодическая аттестация сотр-ов.
Осн формой ОТ яв-ся переод аттестация. Аттестация (А) –это процесс оценки эффективности выпол-я сотруд-ом своих должностных обязанностей (периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных, моральных качеств работника по соответствующей занимаемой им должности.). А. предполагает ряд этапов и явл непрерывной. Она осущест-ся непосредств-м руковод-м. В центре данного процесса находится аттестацион собеседование. Оно тщательно готовиться. В процессе этой подготовки готовиться и руков-ль и аттестируемый сотрудник. Успех собеседования зависит на 80% от рук-ля и на 20% от аттестац сотрудника. В ходе А. происходит формирование личного плана сотр-ка на след аттестац период.(назначение –повышение эфф-ти работы сотр-ка).Сущ-т несколько видов планов: 1. индивид план развития сотруд-ка(самооценка, план совершенств-я); 2 План личных целей сотр-ка(ключевые цели исходя из задач орг-и.
31. Управление высвобождением сотрудников организации. Высвобождение персонала (ВП) — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планир-ие высвобождения или сокращения П. имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или У. образуется избыток кадровых ресурсов. Своевремен. перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осущ. социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе план-ния сокращения П. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: 1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); 2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); 3) выход на пенсию. Проблемы возникающие при ВП, возникают из целостной характеристики труда.Труд выполн 3 ф-и:выступает ф-ей материального обеспечения; определ-ся потенциал сотрудника; имеет соцтальное измерение(формир-ся соц статус и соц связи).ВП реально угрожает реализации этих функций.Необходимо смягчение проблем, связанных с переходом в иную производствен, личностную, социальную ситуацию.Особенно это касается 2-х видов увольнений(2,3).Увольнение по собственному желанию-это самое беспроблемное ВП, т.к. сотрудник готов к подобн. изменениям.Необходимость поддержки со стороны администрации мала. Служба по Управ персоналом в отношении данных сотрудников проводит заключительное интервью, где сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения.Интерьвью позволяет анализировать так называемые узкие места в организации (услов труда, стиль руководства, взаимоотношения в коллективе), позволяет влиять на решение сотрудника об увольнении. Такое интервью является каналом обратной связи (сотруд-к не связан с организ-ей и может высказать все). Интервью может рассматриваться в качестве инструмента развития сотрудника. Для проведения интервью сущ. разл.формы: 1 нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал сам руководитель, лучше человек из кадровой службы.2 интер-ю м.б. как устно, так и письмен.Существ различная структуризация. Проведение инт-ю сопровождается проблемами: сотр-к не склонен давать оценки, дает субъектив ответ. Проведение беседы должно вестись лицом грамотным. Необходимо перевести время беседы на поздний срок, чтобы страсти улеглись и оценка сотрудника была объективной. Планируемые мероприятия по ВП позволяют сократить время и расходы, в теч которых данные затраты осуществлялись. Процесс увольнения оказывает влияние и на персонал в целом (они наблюдают этот процесс и сравнивают заявления орг-и с их политикой, следов-но наблюдение яв-ся мотивирующим фактором). Данные мероприятия предполагают проведение юридич консульт-й, оказании помощи будущим работодателям в нвведении справок об увольняющихся сотрудниках, проведение психологических консультаций. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится реш-е вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использ. именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап - консультирование - является центр. звеном во всем процессе У. высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы: На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника). Выход на пенсию –точка, с которой оказываются от работы, обычно в возрасте от 60 до 65 лет, но сегодня –в гораздо более раннем возрасте благодаря планам поощрений, назначающимся досрочно вышедшим на пенсию работникам. Процесс выхода на пенсию предполагает принятие иной социальной роли и статуса. Работа, кот проводит орг-я с раб-ми предпенсионного возраста: 1. Предпенсионное консультир-ие –консультации, прелагаемые работникам, охватывающие так сферы, как рекомендации по выбору пособий, второй карьеры.2. Курсы по выходу на пенсию: реш-ся правовые вопросы, возник с выходом на пенсию, мед.проблемы, построение активного досуга.Форма проведения курсов : лекции, беседы, семинары. 3. Скользящее пенсионирование(распроср на Западе)-это система меропр-й по последоват переходу от активной трудовой деят-ти к уходу на пенсию. Особ-ть: она реализуется в точн временной отрезок и имеет конкрет человека. Предполагается изменение в оплате труда. Это мероприятие предполагает, что сотрудник, ушедший на пенсию м.б. приглашен в качестве консультанта для решения проблем, в роли инструктора для обучения персонала. Выход на пенсию сопровожд-ся определ ритуалом (награждение, поздравления).
32. Сущность, содержание и необходимость страт. мен-та.
Термин «страт. упр-е(СУ)» был введен на стыке 60-70х гг. в обиходе для того, чтобы обозначить разницу м\д текущим упр-ем на уровне пр-ва и упр-ем на высшем уровне. Необх-ть фиксации такого различия была вызвана изм-ями в усл. ведения бизнеса. Ведущей идеей, отраж-щей сущность перехода от оператив. упр-я к страт. явл. идея необх-ти переноса центра внимания высш. рук-ва на окружение для того, чтобы соотв-щим образом и своеврем. реагировать на происх-щие в нём изм-я. СУ – такое управл-е орг-ей, кот опирается на чел потенциал как ее основу, ориентирует произ-ую деят-ть на запросы потребителей, осущ-ет гибкое регулир-ие и своевременные изменения в орга-ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позвол-щие добиться конкур-х преи-в, что в совок-ти дает возм-ть орг-ции выжить в долгоср-ой перспективе, достигая при этом свои цели. Цель – развитие потен-ла п-п и поддер-е его страт способности к выживанию и эф-му функ-ию в условиях нестабильной вн среды. Задачи: -формир-е стратег-го направления раз-тия орг-ции, - превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий, -эф-ая реализация выбранной стратегии для достижения постав-х целей, - координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых рез-тов, - оценка проделанной работы и внесение корректив в долгоср планы и осн напр-я деят-ти. История возник-я страт. мен-та:
I. Бюджетир-е (с 1900-50г.). В эпоху формир-я гигант. корпораций (до II Мир.Войны) спец. служб план-я на создавалось. Формальн. план-е огранич. состав-ем ежегод. финан. смет-бюджетов по статьям расходов на разн. цели. Бюджеты состав. по произв-хоз. ф-циям и по структ. единицам. В наст. вр. аналогич. бюджеты служат основ. инструментом распред-я внутр. рес-сов п/п и контроля текущ. деят-ти. Особ-ть бюдж. фин. м-дов – кр-ср. хар-р и внутр. направ-ть, т.е. в дан. случае орг-ция рассм. как закрыт. система.
II. Долгоср. план-е (1950-60г.). Характер. усл. хозяйств-я амер. компаний явл. высок. темпы роста товар. рынков и относит. выс. предсказуемость тенденций разв-я народ. хоз-ва. Эти ф-ры обусл. необ-ть расшир-я горизонта план-я и создали усл-я для разв-я долгоср. план-я. Идея этого м-да – составление прогноза продаж п/п на неск. лет вперёд. Долгоср. план-е основыв. на сложивш. в прошлом тенденциях разв-я фирмы. Этот м-д назыв. м-д план-я от достигнутого.
III. Страт. план-е (1960-90г.) В к. 60х гг. экон. обстановка во многих промыш-разв. странах существенно изм-сь. По мере нарастания криз. явл-й и усиления междун. конк-ции прогнозы стали расходиться с реальн. цифрами. Т.о. оказалось, что долгоср. план-е не раб-ет в усл. динамично изменяющ. внеш. среды и жёст. конк-ции. Во главу угла страт. план-я поставлен ан-з как внутр. возм-тей п/п, так и внеш. конкур. сил, а также поиск путей исп-я внеш. возм-тей с учётом специфики п/п. Т.о. цель страт. план-я – изм-е реакции п/п на динамику рынка и поведение конк-тов.
IV. Страт. мен-т. С 1990г. больш-во корпораций мира начали переход от страт. план-я к страт. мен-ту. Страт. мен-т опред-лся как комплекс не т-о страт. упр. реш-й, кот. опред-ют долговрем. разв-е орг-ции, но и комплекс конкрет. действий, обесп-щих быстр. реагиров-е п/п на изм-е внеш. среды. Т.о. страт. мен-т в отличие от страт. план-я явл. системой, кот. вкл. процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
Отличие СУ от оперативного упр-я (ОУ): 1) СУ ориентировано на долгосрочную перспективу; при ОУ - СУ ориентировано на краткосрочную перспективу; 2) Выживание фирмы в долгосрочной перспективе, посредством установления динамичного баланса с окружением; при ОУ – пд-е существует для производства товаров, с целью получения прибыли от их реализации; 3) Взгляд во вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении; при ОУ - взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов; 4) Люди – это основа организации, ее основная ценность и источник ее благополучия; при ОУ - персонал рассматривается как ресурсы исполнителей отдельных работ и функций; 5) Факторы: люди, система информационного обеспечения, рынок; при ОУ - Факторы: функции и организационная структура, процедуры, техника и технология; 6) эффек-ть выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения; при ОУ - эффективность определяется как категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.
Содерж-е и стр-ра СУ: СУ м. рассм-ть как динамич. сов-ть 5-ти взаимосв. упр.процессов. Эти процессы логически вытекают один из др. Но сущ. устойч. обрат. связь и соот-но обрат. вл-е кажд. процесса на все остальные и на всю их сов-ть. В этом заключ. важн. особ-ть стр-ры СУ:
1. Анализ среды (микро-, мауроокруж-е, внутр. среда п/п)
2. Опред-е миссии и целей: вкл. 3 подпроцеса: - формир-е миссии; - установ-е долгоср. целей; - установ-е кр-ср. целей.
3. Выбор стратегии: вкл. реш-я как и какими ср-вами п/п будет добиваться достиж-я целей. Стратегия – это тот прообраз организации, описываемой в качественных и количественных параметрах, которые мы хотим достичь и те действия в их определенной очередности, которые при их совершении в реальном режиме позволят организации стать в действительности равноценной фиксируемого на уровне сознания образа. Опред-е стратегии –это не т-о составл-е плана действий, это принятие реш-й по поводу того, что делать с отд. бизнесом или продуктом, как и в каком напр-и развив. орг-ции, какое место заним. на рынке и …
4. Выпол-е стратегии: особ-ть дан. процесса закл. в том, что он не явл. процессом её реализации, а созд. базу для реализ-и стратегии и достиж-я её целей. Т.о. вып-е стратегии – провед-е страт. изм-й в орг-ции, переводящ. орг-цию в такое сост-е, в кот. она б. готова к провед-ю стратегии в жизнь.
5. Оценка и контрль реализ-и стратегии – логически завершающ. процесс СУ. Дан. процесс обесп. устойчив. обрат. связь м/д ходом процесса достиж-я целей и собственно целями, стоящ. перед орг-цией. Задачи контроля: опред- е показ-лей, оценка сост-я контролируем. объекта, выявл-е причины отклонений, осущ-е корректировки.
Необх-ть становления страт. мен-та в России:
1. идентификация п/п в целом как целостность и обособлен. система, 2. быстрое изменение внеш. среды, 3. происходящие интеграцион. процессы, 4. глобализация бизнеса (появл. более качеств. товары). Этапы разв-я страт. план-я: 1. административн. (до 1987г.) ведутся работы страт. плана в основ. по инициативе и при поддержке мин-в, вед-в и мест. органов власти. 2. этап условно экон. самост-ти(1987-1991гг.) некот. степень самост-ти привела к разр-ке страт. реш-й функциональн. типа в рамках комплекс. программ разв-я п/п. 3. период адаптации (1992-1994гг.). Адаптация п/п к резко изменивш. условиям внеш. среды (приватиз-я, акциониров-е, деление п/п).4. Внеш. стратегия(с 1994г.)- осознание необх-ти разраб-ки стратегии, ориентирован. на внеш. среду (диверсиф-я, интеграция, освоение нов. рынков). Вывод: -страт. мен-т – важн. мех-зм разв-я эк-ки; - разв-е страт. мен-та д. соотв-ть росту кач-ва бизнес-план-я на уровне п/п; - разраб-ка теории страт. план-я на п/п; - созд-е системы мониторинга страт. план-я на микроуровне необходимо.
33. Формирование миссии и страт. целей орг-ции.
Сущ. 2 опред-я миссии: 1. (шир. смысл) Миссия – философия и предназнач-е, смысл существ-ния орг-ции. Философия орг-ции опр-ет цен-ти, убеждения и принципы, в соотв. с кот. орг-ция намеривается осущ. свою деят-ть. Предназнач-е опр-ет действия, кот. орг-ция намеривается осущ-ть и то, какого типа орг-ции она намеривается быть. 2. (узк. смысл) Миссия – утверждение, кот. раскрывает смысл существов-я орг-ции и в ней проявл. отличие от себе же подоб. орг-ций. Основ. группы людей, чьи интересы отраж. в миссии и целях п/п и чьи интересы след-но влияют на деят-ть орг-ции: соб-ки орг-ции, её сотр-ки, покуп-ли продукта орг-ции (это те группы, кот. оказ. наиб. сильн. вл-е на орг-цию и их интерес отраж. в миссии и целях п/п); делов. партнёры, местн. сообщество, общество в целом. При формиров-и миссии орг-ции д. учитыв. след. 5 ф-ров: история п/п, сущ-щий стиль повед-я и способ действия соб-ков и упр. персонала, состояние среды обитания орг-ции, рес-сы, кот. орг-ция м. привести в действие для достиж-я своих целей, отличительн. особ-ти, кот. облад. орг-ция. В расшифровке миссии д. содержатся след. основ. моменты: целев. ориентиры орг-ции, сфера деят-ти, философия, возм-ти и способы осущ-я деят-ти орг-ции. Цель формиров-я миссии:
1. миссия даёт субъектам внеш. среды общ. представл-е об орг-ции, формиров-е и закрепл-е имиджа орг-ции;
2. единение внутри орг-ции, созд-е корпоративн. духа;
3. созд-е возм-ти для более действенного упр-я.
Миссия д.б. сформулир. предельно ясно, понятно и исключать неоднознач. толкование, но и оставлять простор для творч. и гибк. разв-я орг-ции.
Цель- это конкрет. состояние отд. хар-к орг-ции, достиж-е кот. явл. для неё желательным и на достиж-е кот. направлена её деят-ть. Значимость целей для орг-ции: они явл. исход. точкой план-я деят-ти, они лежат в основе построения орг. отнош-й, на них базир. система мотивации п/п, они явл. точкой отсчёта в процессе контроля, оценки рез-тов труда. Выдел. долгоср, среднеср, кр-ср. цели. Направл-я установл-я целей: цели устанавл. в зав-ти от специфики отрасли, особ-тей сост-я среды, содерж-я миссии п/п. Выдел. след. сферы, в кот. орг-ция устанавл. свои цели: 1. доходы орг-ции, 2. работа с клиентами, 3. потреб-ти и благосост-е сот-ков, 4. соц. ответст-ть. В орг-ции, имеющ. неск. структур. подразд-й и неск. ур-ней упр-я, складыв. иерархия целей, кот. представл. собой декомпозицию целей более выс. ур-ня в цели более низк. ур-ня. Построение иерархии целей: специфика иерархич. построения целей обусл. тем, что цели более выс. ур-ня всегда носят более широк. хар-р и им. долгоср. времен. интервал достиж-я, и цели низк. ур-ня явл. ср-вами для достиж-я целей более выс. ур-ня. Т.о. кр-ср. цели выврдятся из долгоср. Иерархия целей устанавл. обязанность орг-ции и обесп-ет ориентацию деят-ти всех её подразд-й на достиж-е целей высш. ур-ня. Требов-я к целям: цели д.б. достижимыми, измеримыми, гибкими, конкретными, совместными, приемлемыми. Этапы установл-я целей орг-ции:
1. выявл-е и ан-з тех событий, кот. наблюд. в окружении.
2. установл-е целей для орг-ции в целом.
3. построение иерархии целей.
4. установл-е индивид. целей.
Способы установл-я целей: 1). цели корректир-тся, когда этого треб. обстоятельства, 2). систематическ. упреждающ. изменение целей, 3). процесс установл-я целей централизованно. Преимущ-во: цели подчинены единой ориентации. Недостаток: на низк. ур-нях орг-ции м. возникнуть непринятие этих целей, сопротивление их достиж-ю. 4). установл-е целей децентрализовано. Направл-я: а). сверху вниз: из целей более высш. ур-ня кажд. из нижестоящ. ур-ней опред-ет свои цели,
б). снизу вверх: нижестоящ. звенья устанавл. цели ,скот. служат основой для установл-я целей более выс. ур-ня. В люб. случае решающ. роль при установл-и целей принадлежит высш. рук-ву. Фрпмы принятия реш-й по установл-ю целей: 1. базир. на индивид. отвветст-ти за принятое реш-е, 2. основыв. на коллектив. реш-и и след-но коллективн. ответст-ть.
34. Страт. ан-з внеш. и внутр. среды орг-ции. Методы анализа среды.
Анализ среды явл-ся исходным этапом процесса стр упр-я, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей п-п и выработки стратегии его развития. Важнейшими составляющими страт анализа явл-я исс-ия внеш и вн среды.
Внеш— это совок-сть всех факторов, нах-ся за пределами орг-и и влияющих на ее деят-ть. Оценка и анализ внешних условий функцион-я п-п носит название страт-о маркетинга, осуще-ие кот яв-я непосредственной обязанностью маркетологов.
Макроокружение — это среда косвенного воздействия на орг-ю, вкл множество факт-в (политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические), кот не касаются напрямую краткосрочной деят-ти орг-ии, но имеют возможность оказывать влияние на ее долгосрочные решения. Микроокружение — это среда, вкл факторы и субъекты рынка, с кот орга-ия имеет непосредственные отношения или кот прямо влияют на ее произв-о-хоз-ю деят-ть и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Анализ микроокружения предполагает исследование покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы. К внутренней среде орг-ии относятся все факторы, нах-еся в пределах орг-ии и оказыв-е постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. Анализ внутрен среды направлен на оченку сущ потенциала п-п и его конкурентной позиции, выявление его сил и сл сторон, конку-х преимуществ. Метод, кот испо-ся для опре-ия внут проблем орг-ии, наз управ-ой диагностикой. Внутр диагностика предпо-ет не только анализ текущей внут ситуации, но и рассмотрение ее в страт-м аспекте: насколько параметры, хар-щие сил и сла стороны орг-и, стабильны и устойчивы в страте-й перспективе, не является ли сильная страт-ая позиция следствием случайного сочетания благопр-х факторов. Кроме того, внут диагностика проводится для оценки последствий осуще-ых страт-х изменений.