Виды организационных структур службы маркетинга
Служба маркетинга должна обеспечивать продажу большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли и максимальное удовлетворение потребителя.
Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.
Товарная организация службы маркетинга. Весь маркетинг разделяется по отдельным товарам и товарным группам. При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару.
Товарно-функциональная организация службы маркетинга – это сочетание функционального и товарного подходов, при котором по горизонтали имеет место административное подчинение специалистов группы, а по вертикали – функциональное подчинение.
Рыночная организация службы маркетинга. Маркетинг разделяется по отдельным рынкам или по отдельным сегментам рынка. Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации.
Товарно-рыночная организация службы маркетинга – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров.
32. Сущность и этапы разработки маркетинговой стратегии.
Стратегия предприятия - это комплекс мер по достижению успеха на рынке, для устойчивого развития на рынке.
Стратегическое планирование в маркетинге – это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов фирмы. Маркетинговая стратегия - это последовательность шагов для выполнения рыночных целей она позволяет определить границы деятельности фирмы сориентировать её в маркетинговой среде, сократить неопределенность, превосходить развитие спроса и предать долгосрочным целям приоритет перед краткосрочными.Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены.
Этапы разработки:
1. Определение философии (системы ценностей) и миссии компании. Миссия – это роль, предназначение организации в рамках общества.
2. Постановка цели. Маркетинговые цели задают общие ориентиры функционирования фирмы. К ним предъявляются классические требования достижимости, гибкости, измеримости, конкретности, совместимости, приемлемости.
3. Описание стратегических сегментов и стратегических бизнес-единиц. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – это совокупность подразделений предприятия, функционирующих с целью производства определенного ассортиментного ряда товаров. Все вместе они обычно создают продуктовый портфель фирмы. Наиболее распространенными моделями, используемыми для анализа СБЕ, являются модель БКГ и модель МакКинси.
4. SWOT-анализ направлен на изучение сильных (strength) и слабых (weakness) сторон фирмы и каждой СБЕ в отдельности, а также возможностей (opportunity) и угроз (thread) в связи с активностью в соответствующем сегменте рынка. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.
5. Стратегическое осмысление – на основе оценок, полученных на предыдущем этапе, формулируется перечень проблем, и вырабатываются первоначальные варианты стратегии.
6. Выбор стратегии развития предприятия. Оценка стратегических альтернатив производится по следующим направлениям:
- степень достижения целей и выполнения стратегических задач;
- соответствие стратегии результатам проведенного SWOT-анализа;
- приемлемость финансово-экономических результатов;
- удовлетворенность работников, акционеров предприятия стратегическим путем развития;
- соответствие стратегии имиджу фирмы и применяемым технологиям.
33. Методы стратегического анализа: матрица БКГ и МакКинси
Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.
«ЗВЕЗДЫ» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«СОБАКИ» Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ»- Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.
Модель McKinsey «7 S ».
Название от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль).
Используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:
Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон. Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование. Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице МакКинси. Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях.
34. Методы стратегического анализа: матрица А.Д. Литтла и SPACE
Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций.
SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:
1. Внутренние факторы:
- факторы промышленного потенциала (оценивается по производительности, степени использования ресурсов, уровню технологий)
- факторы финансового потенциала (оценивается на основе показателей прибыли, рентабельности, ликвидности, финн зависимости, капитала);
2. Внешние факторы:
- факторы стабильности обстановки (определяется темпами инфляции, изменчивостью спроса, высотой барьеров входа на рынок, скоростью технологии изменений);
- факторы конкурентных преимуществ (оценивается по доли рынка, качеству продукции, лояльности покупателей, стадии жизненного цикла продукции).
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ - требует развитие сбытовых сетей и фин обеспечение расширенного производства
АГРЕССИВНАЯ – освоение новых секторов рынка, активное продвижение брендов, ценовая война с конкурентами
КОНСЕРВАТИВНАЯ – предполагает снижение себестоимости продукта и повышение его качества
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ – связана с предотвращением угроз
35. методы стратегического анализа: GAP и SwOT анализ.
SWOT -анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.
| Внутренняя среда | ||
| Внешняя среда | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Возможности | 1.Развитие (возможности развития за счет сильных сторон) | 3. Направления изменения (слабые стороны, которые мешают использовать возможности) |
| Угрозы | 2. Компенсация угроз (сильные стороны, которые нейтрализуют угрозы внешней среды) | 4. Проблемы (слабые стороны, которые делают угрозы реальными) |
GAP -анализ (анализ стратегического разрыва) используется для разработки путей достижения целей. Он рассматривает два сопоставимых фактора: цель фирмы и стратегию ее достижения.
Точка А – прогноз роста фирмы при неизменности стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз роста фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации. В диапазоне (В-Е) предполагается изменение развития инноваций.
Этапы проведения:
1. Определение текущего значения
2. Определение максимально доступного значения
3. Прогнозирование развития, разработка сценариев
4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению
5. Отчетность
36. Виды стратегий развития предприятия: матрица анфоса.
По большому счету в любой ситуации существует три альтернативные стратегии:
1. Стратегия сокращения (уменьшение рыночной активности фирмы, переход товара в стадию спада из-за появления новых, более перспективных направлений бизнеса)
2. Стратегия сохранения позиций (выбирается в условиях лидерства на рынке, либо на этапах зрелости жизненного цикла)
3. Стратегия роста может быть реализована четырьмя способами. Классификация стратегий роста подробно разработана Игорем Ансоффом в форме матрицы, в которой процесс увеличения продаж предприятия рассматривается по двум направлениям: развитие рынков и развитие товаров.
