3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы.
4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.
5. Разработка рекомендаций к действиям. Последовательность рассуждений содержит следующие
этапы (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Этапы продумывания проблемы
При продумывании проблемы полезно поставить ряд контрольных вопросов:
1. Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее?
2. Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)?
3. Имеются ли аналогии в практике хозяйствования?
4. Были ли прецеденты в деятельности предприятия?
5. Возможно ли изменение срока, качества?
8. Что можно заменить, сжать, уплотнить?
9. Чем рискуете? В чем состоит риск?
10. Чем располагаете?
11. Каковы возможные варианты решения проблемы?
При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы:
• требует ли проблема комплексного решения?
• это проблема или возможность?
• как классифицировать проблему?
• это реально существующая или надуманная проблема?
• это финансовая проблема или она связана с отношениями между людьми?
• что произойдет, если не принимать никакого решения?
• эта проблема уникальна?
6.3.Осознание и определение проблемы
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности организации или по результатам исследования рыночных возможностей.
Осознанная проблема при достижении определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности всей организации или отдельных участников.
Определение проблемы - это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего, кто и что за этим стоит? Определение и последующее формирование проблемы позволяет менеджеру найти приоритет проблемы, т.е. ранжировать ее в ряду других проблем.
Какие факторы могут быть положены
в определение приоритета проблемы?
- последствия проблемы;
- воздействие на организацию;
- срочность и ограничения по времени;
- мотивы и способности участников организации;
- может ли проблема разрешиться сама или в ходе решения других проблем?
Если проблема состоит в том, что организация не достигает поставленных целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено критическое отклонение параметров. В данном случае нужна диагностика причин возникновения проблемы.
6.4.Контроль и диагностика как два уровня изучения проблемы
Диагностика - это установление причин: обнаружить и осознать.
Диагностикой проблемы можно назвать анализ величин и соотношений параметров (показателей) организации, а также изменений этих соотношений, рыночной и институциональной среды.
Цель диагностики проблемы - установление причин возникновения проблемы и определение иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.
Диагностика требует знания функциональной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
Диагностика приводит систему в норму, чтобы были результаты, надо использовать и возможности (конец схемы).
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - это осознание и установление симптомов затруднений или появляющихся возможностей. Это помогает определить проблему в общем, виде и сокращает число факторов, которые надо учитывать.
6.5.Проблемные управленческие ситуации: сущность, виды
Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.
Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:
состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
потенциал кадров, производительность труда;
состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
основные факторы регулирования (поведение, организация);
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
материальные, моральные стимулы и их эффективность;
работоспособность менеджеров;
положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.
Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации
Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:
1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.
Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:
первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.
Диагноз организационных проблем сложен, сам диагноз становится процедурой в несколько этапов с принятием промежуточных решений.
Проблема может носить функциональный, структурный или параметрический характер.
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функции организации: проблемы при переходе на выпуск нового товара, при изменении рыночного сегмента, при интеграции, изменении форм собственности, изменения отраслевой принадлежности и при других изменениях, затрагивающих стратегию организации. Это наиболее сложный и ресурсоемкий вид проблем, которые после их решения потребуют перестройки и изменения работы всей организации. Изменится функция - изменятся и значения параметров проблемы, ибо это проблемы стратегического плана.
Проблема носит структурный характер, если она может быть устранена внесением изменений в структуру управления организацией. Вводится в организации отдел маркетинга для перехода на маркетинговую стратегию, это повлечет перераспределение функций, что является задачами текущего управления.
Проблема носит параметрический характер, если она направлена только на изменение параметров организации - увеличить выпуск… Это уже оперативная проблема.
Рассматривая характер управленческой проблемы, можно выделить ее следующие 3 описания: это может быть рутинная проблема, кризисная или только неиспользованная возможность.
Первый тип проблем, называемых возможными, надо обнаружить и раскрыть.
Второй и третий тип проблем проявляются самостоятельно и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, это повторяющиеся проблемы, мы их называем структурированными и по ним решение программируется. Кризисная - это уже уникальная каждый раз проблема, она не структурируется и решение по ней невозможно запрограммировать, в большинстве случаев.
6.6.Выработка УР на основе опыта, здравого смысла и интуиции
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:
1. Интуиция;
2. Суждение;
3. Рациональность.
Познакомимся с каждым из них в отдельности
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау".
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию u1082 к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством
запрограммированных решений. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от
вторжения в нее.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
7.Области использования методов РУР
Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.
На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:
· Метод ситуационного анализа;
· Метод моделирования
Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.
Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».
На уровне решения государственных проблем так и поступают.
На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими [4, с.40].
С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:
· Метод «Мозговой атаки»
· Морфологический анализ
· Методы ассоциаций и аналогий.
· Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота
· Метод матриц открытия
· Синектика
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.
Для сравнения решений используют методы:
§ многокритериальной оценки;
§ экспертной оценки.
Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:
§ поискового прогнозирования;
§ нормативного прогнозирования.
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.
После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей) [5, с.20].
После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:
§ метод функционально-стоимостного анализа;
§ метод цепных подстановок;
§ метод причинно-следственного анализа, и др.
7.1.Аналитические методы: сущность, порядок использования
Аналитический метод представляет собой набор приемов для
выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он
основан на использовании в качестве модели математических или
логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций,
конъюнкций, статей уставных документов и законодательства
страны (рис. 70.1).
Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат:
требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики инициативно-
целевой, программно-целевой и регламентной технологии,
состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР,
концептуальная модель компании, статьи уставных документов и
договоров.
Так, в п. 3 ст 91 ГК РФ отмечено, что к исключительной компетенции
общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью,
в частности, относятся: изменение устава общества,
изменение размера его уставного капитала, образование исполнительных
органов общества и досрочное прекращение их полномочий.
Нарушения недопустимы, поэтому необходимо использовать аналитический
метод с набором мероприятий по точному соблюдению
установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание
ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и др.
В любой деятельности имеются отработанные процедуры, основанные
на жестких правилах. Многие из этих правил имеют объективный
характер. Например, зависимость между спросом и предложением,
зависимость производительности труда от квалификации
персонала, зависимость стиля управления от характера деятельности
компании, зависимость качества УР от полноты и ценности информации.
Каждый руководитель имеет определенные представления
о ряде таких зависимостей, выработанные интуитивно в течение
ряда лет или полученные в результате обучения, а также путем
проб и ошибок. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется
конфиденциальной информацией конкретной компании.
В век всеобщей информатизации разработка и продажа новых
моделей для аналитического метода ПРУР постепенно становится
частью бизнеса.
Основными условиями использования данного метода являются:
• неограниченный штат работников организации или ее подразделений;
• неограниченное время ПРУР;
• высокая достоверность и эффективность математических или
логических зависимостей, а также большое доверие к ним
со стороны руководителя;
• подготовка и реализация типовых УР.
Для данного метода эффективной является линейная схема организационных
отношений. Профессионализм выполнения задания
определяется в основном квалификацией руководителя, выбравшего
модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль.
Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР
и достижение цели.
7.2.Использование статистических методов на стадии разработки и реализации УР
Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет
собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и
инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информацию
о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке
или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций,
отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации.
Модель может быть представлена в виде релевантной информации,
сайта в Интернете или в письменном виде. Модель формируется
в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов,
полученных в результате реальных действий и выработанных
искусственно, путем статистического моделирования.
Статистический метод можно использовать как на стадии разработки,
так и на стадии выбора У Р. На стадии разработки выбирается
только модель, а разработкой приемов и способов занимается сама
компания (рис. 71.1). На стадии выбора компания берет для исполнения
весь набор мероприятий, составной частью которых является
модель (рис. 71.2).
Статистический метод очень распространен из-за его простоты и
очевидной, сиюминутной полезности. Так, руководители многих
компаний периодически собираются для обсуждения опыта работы,
используя для этого, рыбалку, баню, охоту и др.,Симпозиумы,
конференции, собрания также являются элементом статистического
метода. Ряд консультационных фирм используют данный метод
для создания интегрированных систем управления компаниями.
Так, компания «Информконтакт» разработала базовый вариант
системы ALFA, охватывающей все стороны бизнеса компании. Система
реализована в архитектуре «клиент-сервер» и в области управленческой
деятельности осуществляет.
• разработку моделей документооборота для учета и управления
движением материальных ресурсов, производства, финансов,
персонала,
• планирование производства;
• разработку организационной структуры компании, вплоть
до должностных инструкций.
Компания «Галактика» широко представляет свой интегрированный
сетевой комплекс, снабженный контурами административною
и оперативного управления, управления производством и бухгалтерского
учета.
Каждый контур может использоваться самостоятельно и в сочетании
с любым другим.
Основные условия эффективного использования данного метода:
• штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, неограничен;
• время выполнения УР должно быть ограничено в соответствии
с жизненным циклом функционирования модели;
• характер ПРУР, объекта управления и потребителя решения
— типовой.
Профессионализм ПРУР определяется руководителем или специалистом,
ответственным за выбор варианта модели или всего набора
мероприятий.
Данный метод базируется на статистических методах, теории
размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенностей.
Статистический метод гарантирует среднюю эффективность У Р
и достижение цели
7.3.Области использования метода математического программирования и матричного метода
Метол математического программирования является частным
случаем аналитических методов. Однако он выделен как самостоятельный
в силу его значимости при разработке обоснований для
стратегических УР. Он представляет собой набор приемов для выбора
и точного выполнения результатов математических расчетов. Мо-
172
дель метода включает систему формул и правил расчетов для нахождения
условных экстремумов при анализе экономических и управленческих
процессов, которые могут быть описаны в виде системы
уравнений. Сама процедура таких расчетов в математике носит
название математического программирования. Это название и послужило
основой для наименования всего метода.
Таким образом, суть метода математического программирования
заключается в том, чтобы свести анализируемые процессы в систему
уравнений и найти наиболее приемлемое для всех уравнений
решение. Возможно, это решение и будет основой для УР. .Рассмотрим
использование данного метода.
- Пример. Руководитель поставил цель: «Совершенствование внутренних
коммуникаций в отделе», где работает 30 человек. Как известно,
достижение взаимодействия между персоналом может идти
только за счет реализации потребностей и интересов. Но в какой
пропорции и каким потребностям и интересам отдать предпочтение?
Составим для простоты список только из 8 социальных потребностей
и обозначим их буквой х (от 1 до 8), а приоритеты обозначим
буквой а (от 1 до 20). Тогда, х, — потребность в самовыражении,
х 2 — потребность в общении, х ъ — потребность в любви, х4 —
потребность в информации, х ъ — потребность в знаниях, х ь — потребность
в вере,х7 — потребность в управлении, х я — потребность
в творческом труде.
Для всего отдела можно составить следующую систему из 20 уравнений:
a ^^ x ^ + «..Л + а,,А + я,.Л+ в!,Л + йкА + С),!*! + « iA = «,
а 2 ,х, + а 22 х 2 + а 23 х } + а 24 х 4 + а 25 х 5 + а г( х 6 + а 27 х 7 + а 2Й х я = в 2
а 2«.\ Х \ Й2(),Л а 1П,1 Х Ъ а 2ПА Х 4 a 20,S X 5 а т,Ь Х Ь °2»Л Х 7 а2 0 , Л ~ в2<>'
где а. — коэффициент, отражающий приоритет потребности х для
/-го человека, в. — достижимая /-м человеком производительность
труда.
В этой системе уравнений неизвестными являются коэффициенты
д. (160 неизвестных и 20 уравнений). Обычными алгебраическими
методами вычислить коэффициенты не представляется возможг
ным. Такая система уравнений под силу только компьютеру.
Результаты вычисления дают ориентировку руководителю при
ПРУР.
Однако точно определить значение индивидуальной производительности
человека довольно трудно. Результаты вычислений не учитывают
возможной положительной или отрицательной эмерджент-
ности или синергии в коллективе, где личностный фактор играет
большую роль. Вместо производительности в уравнение могут входить
и другие критерии, например, минимум времени, максимум
качеств.
173
Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно
важную, роль.
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер па-
бор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а
также критерии. Компьютер на базе математических соотношений
разрабатывает параметры, требуемые для ПРУР (рис. 72.1).
Основные условия эффективного использования данного метода:
• штат исполнителей, привлеченных к выполнению УР, неограничен;
• время выполнения УР ограничено (требуется быстро найти
решение);
• характер ПРУР, объекта управления инновационный;
• потребители решения однотипны;
• цель, измеряемая ситуация и анализируемые параметры четко
сформулированы.
Компания
Формирование
параметров
для анализа
ситуации
Выдача
расчетных
данных
Разработка
и утверждение
окончательного
УР
РИС. 72 1. Схема реализации метода математического программирования
Профессионализм ПРУР определяется руководителем или специалистом,
ответственным за выбор метода разработки УР.
Метод математического программирования не гарантирует эффективность
УР и достижение цели.