Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ЕГСДОУ
Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.
Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).
Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль — это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом.
Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.
4.3.Организационно-психологические предпосылки качественных решений
Назовем прежде всего четко сначала объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений.
Объективными основными экономическими условиями разработки качественных управленческих решений являются следующие:
1) Знание объективных экономических законов и целей развития государства на определенный период, знание проблем развития региона и города, знание места своей организации в экономике МО, знание стратегии развития своей организации.
2) Умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и на различные задачи развития региона, города.
3) Знание действующей законодательной базы в области экономических функций организации.
Факторы организационного характера предопределяют качество разработки управленческих решений. Это есть предпосылки, связанные не с сутью, а с процессом внутри организации.
О.А. Кулагин организационные предпосылки назвал ситуационными факторами, т.е. совокупностью конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. К ним он относит следующие:
1) факторы внешней среды: экономические условия, политика, право, социокультурные факторы, технологические, природно-географические: все это макроокружение организаций;
2) факторы деловой среды: потребители продукции и услуг, поставщики ресурсов, конкуренты, инфраструктура, государственные и муниципальные органы;
3) внутренние факторы автор делит на цели организации, организационную культуру, организационные процессы.
Конкретные значения факторов внешней, деловой и внутренней среды организации образуют систему принятия решений.
Общие организационные предпосылки принятия качественных управленческих решений формулируются в виде популярных советов- рекомендаций:
1. значительный объем решений, принимаемых руководителем за короткий срок, не позволяет каждое из них тщательно обосновывать. Необходимо снижать количество решений, принимаемых за день.
2. Часть принимаемых решений вступает в противоречие с ранее принятыми. Необходимо иметь картотеку – каталог ранее принятых решений.
3. Происходит деформация цели решения в процессе его движения по уровням управления. Если нельзя снизить число уровней, надо отслеживать целевую установку по уровням управления.
4. Значительное число решений относят к псевдорешениям это решения расплывчатые: поднять уровень, принять меры, обратить внимание. Необходимо уходить от таких решений.
5. Рутинные программируемые решения составляют более 50%. Необходимо иметь стандарты и инструкции по их принятию.
6. Среди принимаемых решений большая доля компромиссных, принятых на время. Необходимо оговаривать срок действия и замены таких решений.
7. Делегирование полномочий помогает процессу принятия решений. Надо тщательно обдумывать соисполнителей подготовки решения.
8. В организации должна быть служба стратегического управления. Она не позволит принимать бесперспективные решения.
Социально-психологические предпосылки, или факторы поведенческого характера дают возможность определить, что помогает принять качественные решения:
1) Создание благоприятной психологической обстановки в коллективе до окончательного принятия решения во избежание оппозиции. Решение руководителя у исполнителя не должно вызывать сомнения.
2) Необходимо обеспечение запаса времени для исполнителя решения, чтобы не ставить исполнителя в затруднительное положение и не снижать качество решений.
3) Необходимо соизмерять свои способности и возможности со способностями исполнителей. Психологи различают здесь четыре ситуации:
- у руководителя завышенная неадекватная самооценка, которой он переоценивает себя и свои силы и принимает непосильные решения для себя и для исполнителей;
- у руководителя заниженная неадекватная самооценка, он излишне осторожен, решения принимает ниже своих возможностей и возможностей подчиненных;
- у руководителя адекватная высокая самооценка, он принимает решения, точно соответствующие его возможностям и возможностям коллектива;
- у руководителя адекватно низкая самооценка, он учитывает свои ограниченные способности и принимает соответствующие решения.
4) Важной психологической предпосылкой является степень жесткости принимаемых решений: контурные решения дают свободу исполнителю в выборе методов достижение целей; структурированные решения жестко прописывают параметры решения; алгоритмизированные решения рассчитанны на возможность возврата на этапы в случае неудачи.
5.Целевая ориентация УР
Известно, что весь процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается применением технологий управления и технологий принятия управленческих решений.
Технологии разработки управленческого решения – это искусство, мастерство и умение руководителя осуществить управленческое воздействие на персонал для достижения ключевых целей организации.
Технологии разработки управленческих решений не являются детерминированными, так как одним из элементов технологии является человек, бригада и т.д. В состав технологий входят целевые и процессорные технологии, обслуживающие основные и являющиеся по отношению к ним инструментарием.
Целевая технология – это такая технология, которая основана на приоритете целей над ситуацией. Эти технологии ориентируют решение на достижение целей, а не на устранение возмущающих воздействий.
Выбор целевой ориентации организации—дело очень сложное из-за изменений, происходящих на рынке.
Отметим следующие особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений:
Одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей несколько, то между ними возможны и противоречия;
От точности формулировок целей зависят выбираемые методы решения проблем, тем увереннее все действуют при принятии управленческих решений;
Сокращение числа целей возможно за счет их агрегирования и прощения;
Если оставлено несколько целей, необходимо определить главную цель и ввести ограничения по достижению других целей;
Отдельные цели отдельных подразделений бывают противоположны, значит надо исходить из приоритета общей цели и частные цели подводить по общий знаменатель.
Известно, что цель и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки.
Признаки сходства целей и решений:
Направленность на позитивные изменения объекта управления;
Имеют ориентацию на миссию организации;
Имеют ресурсное обеспечение и временные пределы реализации;
Присутствует фактор риска;
За выбор целей и реализацию решений несет ответственность руководитель.
Признаки различий целей и решений:
Постановка цели – начало процесса управления, решение – ее венец;
Цель однозначна, решение многовариантно;
Эффективность в целях – ожидаемая, в решениях – реальная;
Цель легче корректировать, чем решение;
Цель выбирает человек, решение может выбирать и компьютер.
Признаки взаимосвязи целей и решений:
Цель – начальный этап выработки решений;
Цель – основа контроля за реализацией решения;
Решение – механизм реализации цели;
Цель определяет критерии выбора решений.
Считается, что простая цель может иметь одно решение, один тип решения: быть или не быть; цель средней степени сложности – два или три варианта, сложные цели описать полностью не удается.
Основным предметом целевой технологии является цель. Цель ориентации – это желаемый и возможный для организации процесс, необходимый и приемлемый для общества.
Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, как явление цель – конечная стадия достижения чего-либо. Считается, что целевая технология представляет технологию разработки управленческих решений по упреждению.
При реализации целевой технологии различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство – равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и на результаты. Пропорциональное авторство определяется по соотношению затрат пропорционально вкладу каждого участника процесса.
5.1.Понятие целевой технологии
Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР. Технологии РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:
ь методы и средства сбора и обработки информации;
ь приемы эффективного воздействия на персонал;
ь принципы, законы и закономерности организации и управления;
ь системы контроля.
Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно - целевую и регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.
Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах». Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, «Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г.». ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.
Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем.
При реализации ЦТ различают солидарное и пропорцио-нальное авторство. Солидарное авторство - это равные права руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство - это правя на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе. Смирнов Э.А «Разработка управленческих решений»
Инициативно-целевая технология. Данная технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициатив-ного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также сро-ка выполнения (Твып) без указания механизма ее достижения (см. приложение 2). При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам (кривая 1), может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше (кривая 2), может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Основные условия использования данной технологии:
ь штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
ь время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;
ь высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;
ь производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
ь наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.
Программно-целевая технология. Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения зада-ний (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели (см. приложение 3).
Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:
ь достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;
ь достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;
ь устойчивому недостижению цели в заданный срок.
Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.
Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.
Основные условия применения данной технологии:
ь штат работников не должен превышать 1000--1500 человек;
ь время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
ь определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;
ь явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;
ь выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
ь большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.
Регламентная технология. Эта технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограниче-ний, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого кон-троля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания (см. приложение 4).
Регламентная технология может привести к:
ь достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели -- кривая 1;
ь отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) -- кривая 2.
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.
Основные условия использования данной технологии:
ь штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
ь время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);
ь возможно существенное и непрогнозируемое ограничение
ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
ь инновационный и длительный характер разработок;
ь ориентировочное время достижения цели -- свыше 1 года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.
Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя.
5.2.Процедуры и механизм разработки управленческих решений
Проследим процедуру проектирования УР, которая содержит в себе четыре этапа:
- создание представления о той ситуации, среди которой находится проблема;
- оценка последствий тех альтернатив, которые в процессе предыдущего этапа выдвинуты;
- прогнозирование, предположения о тех условиях, которые будут определять последствия реализации того или иного решения;
- конечный этап – выбор одной альтернативы по той методике, которой владеет ЛПР.
Еще раз коротко о четырех этапах процедуры РУР.
Начинается все с конструирования мысленной модели ситуации (это существующее положение дел относительно конкретно поставленной цели решения проблемы), для чего ЛПР, кроме имеющегося субъективного представления о ситуации в случае необходимости должен еще о многом узнать, уточнить, подсчитать, согласовать, т.е. «ситуацией надо владеть».
Целью процесса оценки альтернатив является нахождение субъективной ценности, то есть полезности последствий принятия того или иного решения. Эта оценка основана на субъективном, с точки зрения ЛПР, представлении, или приписывании полезности, выраженной количественно или качественно. Это будет отдельная тема лекций, которая будет посвящена вопросу о том, как реально и теоретически обосновываются те или иные альтернативы субъектом принятия УР, т.е. ЛПР.
Далее, оценивая последствия, ЛПР просчитывает, прогнозирует, при каких условиях эти последствия, или отдача решения, могут произойти.
ЛПР оценивает на этом этапе вероятность, хоть и очень субъективную, выполнения определенных условий или наступления отдельных состояний. Вы можете принять решение относительно осуществимости какого-либо варианта на основании следующих критериев:
Уровень квалификации, достаточно ли у вас опыта, чтобы взяться за выполнение конкретного решения?
Текущая ситуация – а достаточно ли у вас ресурсов будет для реализации выбранного варианта?
Можно ли позволить себе такой вариант решения с точки зрения денежных затрат?
Все это дает основание остановиться на наиболее приемлемом варианте, который удовлетворяет поставленным целям.
На последнем этапе идет выбор альтернативы, т.е. получение из предварительного окончательного решения. Существуют технические приемы этого выбора и научные, которые мы еще рассмотрим.
Таким образом, создание представления о ситуации требует составления мысленной модели ситуации; оценка последствий альтернатив требует умения определить ценность каждого последствия: прогнозирование условий, определяющих последствия, требует оценки вероятности их выполнения. Все это дает возможность выбрать решение предварительно.
На конечном этапе выбора альтернативы окончательное решение формируется при увязке выбранного решения с целями его решения. Мы рассмотрели проектирование решения.
Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений. Каждое УР имеет целевую направленность. Процесс разработки и реализации УР представлен на рис. 1.4 [55].
Рис. 1.4. Обобщенная схема процесса разработки решения:
1 — решение направлено на изменение цели
2 — решение направлено на изменение ситуации
Глобальная цель управления социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества. Например, стратегической долгосрочной целью управления социально-экономическим развитием муниципального образования является повышение качества жизни населения. Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели. К технократическим относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах. К социальным — обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, решение жилищных проблем, социальная поддержка отдельных групп населения, охрана окружающей среды и здоровья населения, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности, развитие физической культуры и спорта. К экономическим — рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление муниципальными финансами и имуществом, обеспечение налогового, ценового и тарифного регулирования, налаживание внешних экономических связей. Конкретная ситуация — это реальное положение дел в контексте установленной цели. Проблема трактуется как «разность» между целью и ситуацией.
Группы проблем обобщаются в общую проблему (П), которая является индикатором эффективности реализуемых решений. Чаще всего проблему анализируют с точки зрения остроты и решаемости.
В процессе анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные показатели от 0 до 10 (0 — самый высокий). Решение должно быть направлено на изменение ситуации и приближение к цели, значит, масштаб проблемы будет убывать до минимально допустимого Пзад. Если ситуация не меняется, то следует сосредоточиться на изменении цели до достижения значения Пзад (см. рис. 1.4). Довольно часто сложная на первый взгляд проблема в результате оценки по данным критериям может оказаться незначительной. Тогда процесс разработки управленческого решения (РУР) завершается. Никакое решение разрабатывать и реализовывать не нужно.
Методы разработки и выбора управленческого решения имеют три варианта набора процедур - три альтернативы:
· разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;
· корректировка ранее разработанных и успешно реализованных управленческих решений, согласование, принятие утверждение, реализация, контроль и архивирование;
· выбор из имеющихся, согласование, принятие утверждение, реализация, контроль и архивирование.
Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования управленческого решения - наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.
Управленческое решение можно формировать на трёх стадиях развития проблемы:
· в начале развития (область 1), когда величина проблемы ещё не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
· в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы;
· в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны её размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.
Проблема решения следующей формируется как разность между значениями цели и ситуации. Алгоритм формирования:
1. Вначале руководитель или специалист ведёт поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.
2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.
3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.
4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.
При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдывающих себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности.
Механизм разработки управленческого решения может состоять из следующих стадий:
· Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных.
· Определение уровня отклонения новых параметров ситуации.
· Вычисление проблемы и ее отклонений от допустимых значений.
· Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений.
· Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками).
· Определение и обоснование целевой технологии.
· Определение состава процессорных технологий.
· Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы.
· Прогнозирование ожидаемых результатов.
· Утверждение технологии РУР у вышестоящего руководства.
· Корректировка средств и методов РУР.
· Поиск новых подходов и решений для изменения ситуации.
· Выбор УР для реализации.
· Формулирование и представление УР.
· Юридическое оформление УР в виде приказа и т.п.
· Распределение прав, полномочий и ответственности среди исполнителей.
· Реализация УР.
· Промежуточный контроль.
· Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы.
· Архивирование данных об УР в БД компании.
5.3.Общий алгоритм формирования решения
Следует отметить, что существуют различия в процедурах разработки запрограммированного и незапрограммированного решения.
При разработке запрограммированного решения задачи разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводятся к:
Распределению ресурсов на разработку решения;
Назначение ответственных за выполнение соответствующих разделов.
Это можно назвать структурированной управленческой проблемой, которая вносит свою лепту в формирование сложности процедуры.
Процедура проектирования разработки незапрограммированных решений, когда нет модели принятия решений, может включать следующие фазы:
Проектирование организации разработки;
Создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;
Координация процесса разработки решения;
Контроль хода разработки решения;
Согласование решения с заинтересованными сторонами;
Верификацию решения по различным направлениям.
Варианты процесса разработки управленческих решений на основе исследований Джавад Каден Лафта выглядят следующим образом:
Первая стадия Признание необходимости решения проблемы.
Стадия разделяется на три этапа: восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы.
1.1. Этап: восприятие и признание проблемы.
Суть этого этапа - признание или непризнание существующей в организации проблемы. Как мы уже знаем, этот процесс протекает в организации по-разному еще и для структурированных и неструктурированных проблем, ибо во втором случае признание проблемы само становится проблемой: при неясной и неадекватной информации о состоянии и тенденциях развития организации. В разделе 1.2 мы уже говорили о том, как анализируется проблема, что она бывает проблемой функционирования и проблемой развития, весь этот материал надо использовать.
1.2. Этап: интерпретация и формулирование проблемы.
Раз проблема признана, ей надо дать “имя”, уметь ее объяснить и сформулировать. Интерпретация проблемы - это признание ее значения, или значимости. При формулировании проблемы, как мы уже говорили, надо принимать во внимание тезис: это проблема или это появившаяся возможность, это проблема кризисная или может решаться как рутинная? Итак, проблему надо сформулировать.
1.3. Этап: определение критериев решения.
После формулирования проблемы необходимо найти критерии ее успешного решения. Знание и подбор объективных критериев позволяет избежать многих ошибок. Здесь начинается рассмотрение вопроса: “мы должны” и “мы хотим”. “Мы должны” действует до рассмотрения альтернатив, второе “мы хотим” дает возможность рассматривать все желаемые решения, включая даже идеальные и получаемые эвристическими приемами решения, которые пока реализованы быть не могут в принципе. На этом этапе важно выделить ключевые проблемы, на которые надо обратить внимание в первую очередь, и характер их влияния - в том и есть суть диагностики ситуации. Здесь “засекаются” моменты, приводящие к нежелательным результатам.
Как только определены факторы, ограничивающие решение в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решения.
Вторая стадия - выработка решения.
Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:
- разработка альтернатив;
- оценка альтернатив;
- выбор альтернативы.
Рассмотри содержание каждого этапа.
Этап 2.1. Первый этап этой стадии: разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. Альтернатива, как мы говорили, это возможные способы достижения поставленной цели, взаимоисключающих друг друга. В идеале желательно выявить все пути решения проблемы, которые могли бы устранить причины проблемы.
Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования: набор должен быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора решений и не упустить наилучшего решения; одновременно набор альтернатив должен быть достаточно узким, обозримым для ЛПР, так как оценку альтернатив надо делать быстро и экономно.
Для удовлетворения этого качества, этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил - рекомендаций.
Во-первых, посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые. Решение должно находиться среди допустимых решений.
Во-вторых, множество допустимых вариантов подвергается сокращению по интуиции и здравому смыслу ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками.
В-третьих, среди оставшихся альтернатив надо провести анализ и исключать очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Оставшиеся альтернативы будут называться ориентированно эффективными, среди которых надо искать сначала удовлетворительные, а потом оптимальные решения.
Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур.
Технология генерирования весьма разнообразна. Она может предусматривать как специальную организацию экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, метода Дельфи, диаграмм, дерева решений; так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных случаях (ИСУ).
Этап 2.2. - оценка возможных альтернатив, это по содержанию самый сложный этап, ибо ошибка в оценке - потеря ценного решения. Все выработанные варианты решения, альтернативы должны быть сравнены друг с другом и оценены для последующего выбора лучшего из них. Количество решений растет, и от первого до последнего из возможных решений проходит много времени, поэтому к оценке надо переходить только после того, как поняли - больше идей нет. При выполнении оценки руководитель должен оценить достоинства и недостатки каждой идеи, ее возможные последствия. Надо помнить, что все управленческие решения содержат компромисс.
Как сопоставлять решения? Надо располагать тем стандартом, относительно которого можно измерить результаты реализации каждой альтернативы, т.е. критерии принятия решений. Сравнивать, как мы знаем, можно однородное, поэтому здесь всегда у ЛПР затруднения, поэтому необходимо все решения выражать в той форме, в какой выражена цель, например, если цель бизнеса есть прибыль, то решения должны указывать, как они на нее воздействуют, и их оценочный результат в итоге должен быть в руб. и %.
Оценивание, таким образом, это процесс получения оценок как некоторых значений, показывающих “силу” различных свойств альтернатив, которые предъявлены для выбора.
Каждая альтернатива как мы понимаем, обладает набором свойств, которые мы будем называть атрибутами альтернативы. У каждой из альтернатив свой набор свойств. Если рассматривать решение как процесс, то его свойства описываются показателями эффективности; если решение рассматривать как явление, то это показатели качества.
Оценки альтернатив могут быть общими и частными, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными.
Частные оценки дают значения частных показателей, описывающие отдельные, частные свойства альтернатив (экран).
Общие оценки дают значение общих показателей, которые характеризуют выбираемое решение в целом (ПК).
Объективные оценки - те, которые получены вычислениями, измерениями, т.е. объективно рассчитаны.
Субъективные оценки - это суждения ЛПР, экспертов, полученные на основе их знаний и интуиции.
Прямые оценки получают путем непосредственного измерения атрибутов, объективно или субъективно, экспертно. Их получают как приборами, измерением, так и суждениями.
Косвенные оценки получают на основе прямых оценок, но пересчетом через формулы, графики, алгоритмы, с помощью моделей.
Количественные оценки - значения атрибутов, выраженные в какой-нибудь шкале измерений.
Качественные оценки - значения атрибутов, выраженные баллами.
Оценивание атрибутов - это процесс оценивания последствий реализации альтернатив. Основная трудность оценивания состоит в том, что оно проводится до принятия решения и до реализации, поэтому здесь возникает противоречие: чтобы принять решение, необходимо оценить все альтернативы, но объективно оценить их можно только после их реализации.
Значит, оценивание происходит по мысленной модели их реализации: описательной или нормативной, статистической или динамической, аналитической или имитационной и т.д.
При оценке возможных решений ЛПР пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем - но будущее всегда неопределенно. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, их невозможно все перечислить. Какой отсюда вывод?
Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, шанс реализации.
Отсюда вывод: если последствия какого-либо решения очень даже благоприятны, но шанс его реализации - увы, очень мал, оно при выборе альтернативы менее желательное.
Для оценки необходимо владеть методом “дерева решений”.
Этап 2.3. Выбор альтернативы.
В данной теме - общие положения, т.к. по этому вопросу предстоит еще раз рассматривать материал.
Этот этап - вершина в процессе принятия решений, ибо ЛПР берет на себя обязательства по будущему курсу действий. Если альтернативные решения оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если проблема сложна, информация субъективна, ни одна альтернатива не будет лучшим вариантом, здесь главная роль принадлежит опыту и здравому смыслу.
Выбор альтернативы - это еще не последний шаг процесса принятия решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации.
Третья стадия - реализация решения . Она состоит из трех этапов:
Этап 3.1. Организация выполнения решения.
Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей. Организовать выполнение - скоординировать выполнение - скоординировать действия, усилия участников. Для этого:
- нужен план мероприятий, превращающих решение в реальность
- нужно предусмотреть возможность возникновения конфликта интересов у исполнителей.
Реализация решения - операция, направленная на достижение целей организации. Решение, прежде всего надо согласовать и утвердить.
Согласование управленческих решений - это процедура достижения признания другими людьми предполагаемого варианта решения проблем: это руководители других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное управленческое решение, это исполнители, которые будут его исполнять.
Согласование производится из-за разделения труда в любой организации для получения равновесия интересов, при этом в управленческие решения могут быть внесены и дополнения на этом этапе.
Утверждение управленческих решений - это одобрение варианта решения теми, кто на это имеет право и несет за реализацию управленческих решений ответственность. Лицо, утверждающее решение, может его одобрить, отвергнуть, дополнить, или предложить продолжить анализ проблемы.
После утверждения управленческое решение принимает силу закона и становится обязательным для исполнения.
Успех реализации управленческих решений зависит от множества факторов:
- признание власти руководителя;
- мотивации исполнителей;
- организации взаимодействия;
- от степени привлечения людей к их разработке и т.д.
Этап 3.2. Анализ и контроль выполнения.
Это, прежде всего получение информации о ходе реализации решения. Здесь должна работать система отслеживания отклонений
Принятые решения, даже если они верные, не всегда реализуются так, как было задумано, и цель принятия решения не достигается. Возникает вопрос - как руководителю определить, достигло ли решение своей цели?
Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль - это процесс измерения фактических значений показателей, используемых для оценки альтернатив. Контроль обеспечивает достижение поставленной цели. Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена следующими причинами:
1. Неопределенность. Существует множество непредвиденных обстоятельств, мешающих реализации решения: поведение конкурентов отличается от наших представлений, люди допускают ошибки. Анализ условий реализации необходим, т.к. факторы внешней и внутренней среды меняются и могут не соответствовать ожиданиям ЛПР.
2. Предупреждение кризисных ситуаций. Если вовремя не исправлять мелкие ошибки, они приведут к серьезным последствиям. Контроль позволяет установить отрицательную обратную связь, позволяющую вовремя распознавать отклонения. Значит, контроль играет важную профилактическую роль, ибо позволяет выявить ошибки до того, как они приведут к кризисной ситуации.
3. Поддержание успеха. Контроль обеспечивает и положительную обратную связь, засекая сильные стороны управленческих решений и поддерживая успех. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели и сосредоточиться на нерешенных проблемах.
Контроль результатов - это:
а) этап принятия решения
б) функция управления
Рассмотрим виды контроля.
Некоторые моменты процедуры контроля не очевидны и “замаскированы” среди этапов принятия решения. Контроль логически завершает процесс принятия управленческих решений, однако начинается он значительно раньше - с момента уяснения проблемы и сопровождает все этапы.
Именно поэтому и различают три вида контроля:
- предварительный контроль, который начинается до начала работ по реализации решения; он используется для выявления симптомов и причин проблемы и для анализа факторов, ее определяющих;
- текущий контроль, который осуществляется в ходе реализации решения. Систематическая проверка возникающих трудностей у исполнителей позволяет оперативно устранять отклонения и вносить коррективы - этот контроль будет считаться промежуточным.
- заключительный контроль основан на обратной связи после реализации решения. Его основное назначение - измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми. Он выполняет две функции. Во-первых, он дает ЛПР ценную информацию для принятия будущих решений, избежать повторения ошибок. Во-вторых, он способствует мотивации. Мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическим результатом и размером вознаграждения. Если результаты труда исполнителей измерены, оценены, доложены руководителю - мотивация усилится.
Процесс контроля в свою очередь состоит из трех этапов: установление стандартов, сравнение, выполнение действий.
Установление стандартов. В процессе принятия управленческих решений в качестве стандартов используются те критерии выбора, которые ЛПР установил на этапе формулировки цели.
Сравнение результатов позволяет увидеть размер расхождений, их допустимость. Здесь необходимо уметь выполнять следующую работу:
а) определение масштаба допустимых отклонений, т.к. не всегда критерии выбора надо соблюдать на 100%. ЛПР устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которых отклонения не вызывают сомнений, т.е. опасений. Преимущества контроля должны превосходить затраты ресурсов на его проведение. Это достигается использованием принципа “исключение”, согласно которому система управления должна срабатывать только при наличии заметных отклонений.
б) для измерения фактических результатов надо знать шкалы и единицы измерения показателей, выбрать скорость, частоту и точность измерений: все время измерять нельзя - и это надо помнить.
в) важную роль в процессе контроля играет правильная передача информации по каналам, чтобы не было недостатка, пресыщения, искажения.
Выполнение действий. После прохождение второго этапа руководитель может выбрать одну из трех линий поведения:
а) ничего не предпринимать, если цель достигнута; запомнить положительный опыт для решения подобных задач в будущем.
б) устранять отклонения, если они высоки, или вновь начать процесс РУР.
в) пересмотреть стандарты, если была определена нереальная цель; завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия, заниженные не дадут качественного решения.
Таким образом, содержание этапа контроля следующее:
- измерить фактические результаты принятия решения;
- передать информацию о результатах первому руководителю, отвечающему за решение проблем;
- сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений;
- оценить реальную эффективность деятельности организации в данном направлении.
6.Проблема как научное понятие, внутренняя структура проблемы
Проблема - это главное противоречие в ситуации. Это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос, решение которого - существенный научный или практический интерес; проблема - это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении чего-либо.
Считается, что на этапе определения проблемы идет поиск факторов успеха.
Существует два похода к определению понятия "проблема".
Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В этом случае это будет проблема функционирования организации, у которой цели не достигнуты. Рассмотрим определение управленческой проблемы по схеме 3.
Во-вторых, проблема понимается как потенциальная возможность. В этом случае проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения (потенциал организации не реализуется, даже если цели деятельности достигаются).
Внутренняя структура проблемы имеет:
- предмет, т.е. ответ на вопрос, в чем ее суть;
- объект, т.е. место, где она возникла;
- субъект, т.е. тот, кто с ним связан и ее “создал”;
- связи, т.е. те соотношения между элементами внутри проблемы, которые надо учитывать, ее отношения с другими, внешними проблемами;
- цель, т.е. для чего проблему надо решать, она дает основание, и дать проблеме имя.
6.1.Анализ проблемного поля
Рассматривая возникшую проблему, руководитель должен:
• определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
• установить срок разрешения проблемной ситуации;
• оценить и утвердить способы действий;
• обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовые, материальные, финансовые);
Рис. 5. Схема конкретизации проблемы
• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.
Для наглядности содержание проблемы можно изобразить графически. Используем круговую диаграмму для изображения структуры проблемного поля (рис. 6).
Диаграмма проблемного поля отвечает на вопросы: что решать? как действовать? для чего необходимы средства? когда предпринимать конкретные действия? кто этим должен заниматься?
Важным этапом анализа проблемы является структуризация причин ее появления, для чего устанавливаются причинно-следственные связи. При этом может выявиться иерархия причин, вызвавших конкретную проблему в организации (первого, второго, третьего... уровней), которую схематично можно представить в виде причинно-следственной диаграммы (рис. 2.7).
Рис. 6. Круговая диаграмма структуры проблемного поля
Рис. 2.7. Причинно-следственная диаграмма анализа проблемы
Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему. Это полезно не только само по себе, оно важно, главным образом, для принятия соответствующих мер, чтобы не упустить ни одного из звеньев цепочки.