Выпускная квалификационная работа

Дата: 2025-04-30; Просмотры: 3

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(БАКАЛАВРИАТ)

Тема:Повышение качества услуг в баре ресторана

Екатеринбург

2018 г.

Реферат

В данной выпускной квалификационной работе всего: стр.67, рис. 15, табл. 18, использованных источников 56.

Качество услуг, заведение общественного питания, стандарты качества предоставления услуг, повышение

качества услуг в ресторане

Цель работы – разработать меры по повышению качества услуг в баре ресторана «Своя компания».

Задачи работы:

- рaссмотреть теоретические аспекты управления качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса;

- провести анализ управлeния качeством услуг в баре ресторана «Своя компания»;

- разработать меры по повышению качества услуг в баре ресторана.

Предмет работы – услуги, оказываемые в баре ресторана «Своя компания».

Объект рaботы – ресторан «Своя компания».

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...4

1 Теоретические аспекты управления качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса………………………………………………………………..5

1.1 Качество услуг предприятия ресторанного бизнеса…………………………..6

1.2 Методы формирования и обеспечения качества услуг на предприятии ресторанного бизнеса………………………………………………………………12

1.3 Международные стандарты качества предоставления услуг……………….21

2 Анализ управления качеством услуг в баре ресторана «Своя компания»……29

2.1 Общая характеристика заведения…………………………………………......29

2.2 Анализ технологии обслуживания и управления качеством услуг в баре ресторана «Своя компания»…………………………………………………….....39

3 Мероприятия по повышению качества услуг в баре ресторана «Своя компания»………………………………………………………………...…50

3.1 Разработка предложений по повышению качества услуг в баре ресторана «Своя компания»...…………………………………………………………………50

3.2 Расчет экономической целесообразности предлагаемых мер……………….56

Заключение………………………………………………………………………….60

Список использованных источников……………………………………………...62

Приложение А - системы показателей оценки работы обслуживающих сотрудников…………………………………………………………………...…….67

Введение

Одна из ключевых проблем, которая сегодня стоит перед отечественными компаниями – это их эффективное развитие в нынешней экономической ситуации. Решить данный вопрос – значит решить проблему как выжить и развиваться в будущем.

Сегодня у экономики абсолютно новые требования касаемо качества производимых товaров. Сегодня выживаемость какой-либо компании, ее стабильное положение на рынке продукции и услуг зависит от уровня ее конкурентоспособности. Между тем, последний фактор имеет связь с такими показателями как уровень цены и уровень качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг. При этом второй фактор медленно продвигается на первое место. Уровень производительности труда и экономию всех видов ресурсов теснит качество товаров и услуг.

Качество является авторитетом компании, ростом прибыли, повышением процветания, вследствие этого работа над его управлением представляет из себя самый важный вид активности для всех сотрудников компании: от владельца до конкретного исполнителя.

Качество выпускаемой продукции (товаров или услуг) – самый важный показатель того, как работает компания. Рост его качества по большей степени влияет на то, выживает ли компания в нынешней нестабильной ситуации в экономике, на уровень научно-технического прогресса, повышение эффективности производства, наблюдается ли экономия ресурсов, что использует компания. Совершенствование качества выпускаемых товаров является характерной тенденций деятельности основных глобальных компаний.

Компании, работающие в сфере социально-культурного сервиса и туризма не исключение. Факт, что за последнее несколько лет намного выросло количество компаний, работающих в этой сфере, увеличилась занятость, увеличился ассортимент оказываемых услуг, возросла конкуренция.

Российским компаниям рассматриваемой сферы надо ответить на такие вопросы: «Как подстроиться под постоянно меняющиеся условия?» «Каким образом определить стабильное положение позицию и выстоять в борьбе с конкурентами?». Из-за этого растет роль управления качеством товаров и услуг. Это связано с тем, что качество, вместе со стоимостью, гарантиями, периодом обслуживания и сервисом – самый существенный компонент конкурентоспособности услуг.

Цель работы – разработать меры по повышению качества услуг в баре ресторана «Своя компания».

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические аспекты управления качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса;

- провести анализ управления качеством услуг в баре ресторана «Своя компания»;

- разработать меры по повышению качества услуг в баре ресторана.

Предмет работы – услуги, оказываемые в баре ресторана «Своя компания».

Объект работы – ресторан «Своя компания».

1 Теоретические аспекты управления качеством услуг

на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Качество услуг предприятия ресторанного бизнеса

В XX веке социально-культурный сервис и туризм (гостиничное дело, ресторанный бизнес и анимационные услуги - СКИСиТ) является уникальным явлением и феномен ХХ в. Они надолго вошли в жизнедеятельность большинство граждан планеты. Эта сфера хозяйственной акттивности с высоким уровнем доходности, одна из самым популярных в среде бизнесменов (20; с. 19).

Другие основные показатели услуги: «время, которое уходит на то, чтобы получить услугу; стоимостного и не стоимостного характера издержки на то, чтобы получить услугу; ее качество и качество процесса обслуживания» [14, с. 46]. Ценность является субъективной величиной, что находится в зависимости от того, как потребитель относится к кокай-либо продукции или услуге (рис. 1). Модель ценности услуг является фундаментом, при помощи которого формируется стратегия создания ценности для клиента с помощью предложения услуг и системы их оказания.

У услуг СКСиТ есть все концептуальные качества услуг, которые неосязаемы (это действие или знание, полученное опытом), нераздельны от их оказания и потребления, сложны чтобы их можно было стандартизировать, есть трудности в контроле их качества, нет прав собственности на услуги (у клиентов нет возможности владеть услугой).

Сегодня вопрос качества – самый важный фактор совершенствования уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество является комплексным понятием, для которого характерна эффективность всех сторон активности: выработка стратегии, настройка производства, маркетинг и др. [20, с. 83].

Определение качества продукта с точки зрения, как оно соответствует требованиям потребителя сформировалось именно при нынешних условиях экономики. Идея подобного подхода выявлять качество товара зародилась у голландских ученых Дж. Ван Энгера и Дж. Ситига. Они сформировали специальную область науки, которую назвали квалиметрией. Это наука о методах измерения и квантификации показателей качества (17, с. 13).

Качество зависит от действий большого числа случайных, местных и субъективного характера факторов. С целью предупредить их воздействие на уровень качества, нужна разработать систему по его управлению. Вместе с тем, необходимы не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а все шага, направленные на систематическое влияние на процесс формирования продукта или предоставления услуги, чтобы поддержать нужный уровень качества.

Опираясь на исследование нынешних концепций качества, С. А. Калашникова предложила такое определение: «качество услуг в заведениях общественного питания это умение всегда удовлетворять потребности его клиентов во время прямого контакта с исполнителем услуги (предприятием общественного питания), что зависит от таких характеристик как качество и ассортимент блюд и напитков, условия, методы обслуживания, комфортность и информативность» (18, с. 91).

Качество услуги является единством трех компонентов [21, с. 59]:

- базовое качество – это все те свойства услуги, которые по мнению клиента должны быть всегда, он воспринимает их как должное;

- требуемое (ожидаемое) качество – это все технические и функциональные показатели услуги. По ним можно определить, как услуга соответствует тому, что запланировал производитель;

- желаемое качество для покупателя нежданные ценности предлагаемой ему услуги, о них он мог лишь мечтать, не думая, что их можно реaлизовать (11, с. 256).

Беря во внимание уровень удовлетворения запросов потребителей, особая роль отводится типологии, составляющих обслуживания, которую предложили американские ученые Кедотт и Терджен. В итоге того, как они изучили потребности, которые влияли на решение потребителя касаемо приобретения услуги, они смогли выделить 4 группы, составляющих обслуживания:

- критические составляющие - сущность индустрии сервиса. Они являются основными факторами, которые прямо влияют на то, как потребитель ведет себя (чисто ли в общественных помещениях, уровень безопасности, наличие здоровой пищи и т.д.). Они должны быть прежде всего, так как основаны на минимальном наборе стандартов, которые приемлемы для клиентов;

- нейтральные элементы, напротив, не влияют прямо, у них относительное низкий уровень воздействия на степень удовлетворения запросов клиентов, нa них не надо тратить существенные упрaвленческие усилия;

- приносящие удовлетворение состaвляющие, которые вызывают реaкцию блaгодарности, если ожидания были перевыполнены, однако никакой реакции не будет, если ожидания удовлетворены или, напротив, не удовлетворены;

- в разочаровывающие компоненты превращаются в том случае, если они реализованы неграмотно и, тем самым, вызывают негативную реакцию.

Всеобщее управление качеством является абсолютно новым подходом к тому, как управлять кaкой-либо компанией, которая нацелена на качество. Оно основано на учaстии всех ее сотрудников и нацелено на то, чтобы достичь длительного успеха за счет удовлетворения запросов клиентов и выгоды как для персонала компании, так и для общества в целом [29, с. 93].

Управление качеством представляет из себя активно развивающуюся концепцию. Ключевые составляющие модели TQM можно видеть ниже (рис. 2). Сегодня есть несколько ключевых «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Как вариант, поэтому в среде специалистов нет общего мнения касательно числа принципов, которые использует ТQМ. Ключевые нижеследующие:

- нацеленность компании на клиента;

- роль руководства;

- вовлечение персонала;

- процессный подход;

- системный подход к менеджменту;

- непрекращающееся улучшение услуги;

- принятие решений, которое основано на фактах;

- взаимовыгодное сотрудничество с контрагентами.

Как классифицированы показатели качества, можно видеть ниже (рисунок 3).

Уровень качества является относительной мерой, итогом оценки, системой показателей мер качества объекта, что определена с учетом сопоставления с основными (эталонными) показателями мер.

Разного орда свойства услуг различно влияют на качество услуг в общем. То есть, и показатели качества, и относительные показатели качества надо учитывать, когда они свертываются, чтобы выявить уровень качества услуги при полноценном определении ее качества с некоторыми допущениями: так называемыми весовыми коэффициентами.

Название и количество групп показателей качества может меняться. В различных источниках они разнятся, однако, по сути, они близки. Беря во внимание содержание, рассмотренная классификация самая общая.

По мнению специалистов, есть 6 ключевых групп показателей качества [26, с. 107]:

- показатели качества в отношении к свойствам товара/услуги;

- показатели качества по числу отражаемых свойств;

- показатели качества по методу выявления;

- показатели качества по стадиям обнаружения;

- показатели качества по величине отражаемых величин;

- показатели качества по существенности при оценке.

Беря во внимание признак классификации товара, у него есть разного рода типы показателей качества (23, с. 144). Ключевые разновидности показателей качества можно видеть ниже (таблица 1).

Таблица 1 – Ключевые типы показателей качества [16, с. 80]

Получается, что в каждой из шести ключевых групп, между тем, есть свои типы характеристик качества, каждый описывает какие-либо свойства товара/услуги.

То есть, семь ключевых методов или инструментов контроля качества - статистические методы (рисунок 4).

Рисунок 4 - Классификация видов и методов оценки качества

Надо уточнить, что сертификация услуг заведений общественного питания проводится добровольно. Такого рода сертификация реализуется, опираясь на договор, подписанный заведением с органом по добровольной сертификации услуг на какую-либо категорию. Эффективность (качество) услуг выявляется с учетом [30, с. 50]:

- оценки посетителями работы заведения;

- уровня затрат на ведение деятельности.

Если услуги не стандартизировать, это может вызвать снижение их качества, неопределенность обязательств компаний в отношении к потребителям и, как итог, понизить качество услуг и обслуживания.

1.2 Методы формирования и обеспечения качества

услуг на предприятии ресторанного бизнеса

Общественное питание является видом экономической деятельности, что из-за своей специфики касается интересов почти всех слоев населения. У общественного питания растущая роль в жизни нынешнего общества. По мере того, как будет развиваться отечественная экономика, роль общественного питания будет увеличиваться. Наличие конкурентных факторов у заведений общепита – ключевой момент, который определяет успехи в деятельности, и, тем самым, стабильность в будущем непосредственно этих заведений. В подобных условиях поддержание качества услуг, которые удовлетворяют запросам потребителей, стратегическая задача компании. Также, высокое качество услуг в заведениях общественного питания, поддерживая рост экономики и повышая уровень занятости населения, помогает повышать уровень оплаты труда, социальное обеспечение и уровень платежеспособности.

Можно сформулировать такие ключевые тенденции рынка услуг общественного питания [23, с. 117]:

- высокие темпы роста, и, как результат, рост конкуренции;

- повышение требовательности потенциальных потребителей. Из-за этого особая роль отводится кадрам заведения и совершенствованию качества управления компанией;

- неадекватный потенциал кадров;

- рост вложений как в целом по объёму, так и по определенным проектам;

- неравномерность развития как по сегментам рынка, так и по территориям;

- появление на рынке новых игроков из иных сфер деятельности, что повысит конкуренцию;

- несоответствие цен и качества обслуживания по сравнению с глобальными показателями;

- освоения новых для нашей страны видов профильного бизнеса.

Эти характерные черты рынка услуг общественного питания в нашей стране формируют определенные сложности [30, с. 125]:

- повышают конкуренцию. В каждой сфере есть свои характерные черты конкуренции и способы как получить конкурентные преимущества (разрешения вопроса);

- большой ассортимент продукции, блюд, услуг. Из-за этого возникает проблема того, как эффективно эти управлять. В заведении общественного питания все меняется довольно быстро и это надо непрерывно отслеживать;

- есть все условия, чтобы персонал злоупотреблял своим положением. Это является одной из самых серьезных и важных проблем данной отрасли;

- непростая структура издержек, существенный уровень постоянных издержек. Особенность бизнеса - это сезонная зависимость его прибыльности, зависимость наполняемости заведения от того какой день недели, время суток и т.д., а платить сотрудникам надо, за аренду также надо, необходимо платить за предоставление коммунальных услуг и т.п.;

- сложности в эффективном управлении. Это относится ко всем компаниям, однако довольно остро это затрагивает отношения сетевых и крупных комплексных заведений (26, с. 91).

Тип «ресторан» является отдельным тип заведения общественного питания, у которого есть свои особенности. Однако не все аналитики в данной области согласны с этим. Много специалистов пробовали разработать комплексные классификации заведений общественного питания, по которым можно было бы понять типы данных заведений и ключевой список оказываемых ими услуг (рис. 5). У элитных заведений наиболее обширный перечень дополнительных услуг: от услуги по заказу цветов в заведение до предоставления лимузина с шофером, чтобы довести посетителя до дома.

Рисунок 5 – Модель процесса оказания услуг заведения общественного питания [21, с. 152]

На уровень организации сервиса в заведении влияют определенные подсистемы, которые занимаются формированием лояльности потребителей:

- обнаружение предпочтений потребителей и требований к сервису определенного уровня;

- стандарты сервиса, зависящие от того, на каком уровне находится менеджмент заведением, а их суть зависит от типа (формата) заведения;

- аудит соблюдения стандартов;

- подсистемы показателей, по которым можно определить лояльность гостей, наличие и использование которой зависит от уровня организации анализа рынка;

- определение насколько удовлетворены и замотивированы сотрудники, чтобы соблюдать стандарты, наличие которых находится в зависимости от уровня используемого внутреннего маркетинга и методов управления кадрами.

Обобщим ключевые составляющие сервиса заведений различных типов, определить наличие возможности их стандартизировать, обнаружить факторы, которые влияют на уровень лояльности (таблица 2).

Таблица 2 – Ключевые составляющие сервиса применительно к ресторанам различных типов и факторы, которые влияют на лояльность потребителей [33, с. 50]

Вместе с тем, на фоне некоторого улучшения работы заведений можно сказать, что невзирая на совершенствование технологического оборудования, использования новинок сырья высокого уровня готовности, улучшение систем управления, по большей части заведения общественного питания все еще функционируют по «старому», то есть, у них ограничены и однотипны блюда и предлагаемые услуги, все также есть сложности при подборе и управлении кадрами, есть сложности, которые связаны с теоретическим и методическим обеспечением в сфере управления качеством услуг.

Каждое заведение общественного питания обязано гарантировать гостям [17, с. 90]:

- готовка качественных блюд из продуктов должного качества; чистоту, гигиену, эстетичность; эффективное и качественное обслуживание (компетентность, вежливость кадров);

- личную безопасность и безопасность имущества потребителей (охрана от уголовного и террористического насилия, а также пожарная, техническая, санитарная, экологическая).

Нестабильность качества или постоянные изменения в услугах подразумевает, что уровень качества схожих по типу услуг находится в довольно обширных диапазонах, зависит от времени и места предоставления услуг, а также от исполнителя. Индивидуальность гостей подразумевает, что и услуги будут индивидуальными.

Требования касательно качества услуг можно задать отечественными стандартами, нормативно-технической документацией международных, включая профессиональные организации, а также формулироваться в рамках систем качества, которые действуют в компаниях. У услуг и соответствующих методах их оказания, есть и качественные, и количественные показатели. Количественного рода характеристики можно измерить, качественные – оцениваются субъективно.

К характеристикам, что связаны с требованиями к услуге, к примеру, причисляют [23, с. 190]:

- время ожидания, время оказания услуги, точность срока выписки счета (количественного плана характеристики);

- уровень доверия, простота доступа, безопасность, скорость реагирования, вежливость, удобство, эстетичность обстановки и гигиена (качественного рода характеристики).

Характеристики, которые связаны с требованиями к методу оказания услуги, могут, к примеру, причислить [30, с. 140]:

- уровень производительности заведения, их число, количество сотрудников и длительность некоторых процессов (количественного рода характеристики);

- уровень компетентности, навыки реагировать и контактировать (качественного плана характеристики).

Чтобы измерить качества услуг общественного питания надо внедрить единую систему оценок и мер, на которую и должны ориентироваться специалисты. То есть, можно рассуждать касательно индикаторов качества услуг общепита. Вследствие этого надо утвердить такого рода показатели качества услуг, что можно легко измерить, стандартизировать, которые подходят для разных классов услуг и моментов (таблица 3).

Таблица 3 - Показатели качества обслуживания [29, с. 194]

По теории конкурентной рациональности, уровень удовлетворения гостя – самый важный критерий, с помощью которого контролируется качество сервиса. А сумма расхождения между ожидаемыми и фактическими показателями услуги указывает на уровень эффективности деятельности определенной компании сервиса - чем выше уровень расхождения в негативную сторону в понимании клиента, тем менее эффективность уровня обслуживания этой компании. Прежде всего, должен настораживать показатель падение удовлетворенности обслуживанием среди постоянной и приверженной компании потребителей.

Если 25-30% всех потребителей всецело удовлетворены качеством обслуживания, готовы оставаться приверженцами данной компании, дают рекомендации о ее работе своим друзьям, то такие показатели можно считать довольно оптимальными, если брать во внимание стандарты качества в этой компании [11, с. 193]. Прежде всего, подобный подход сегодня реализуется в компаниях сервиса по всему миру, когда направленность на клиента также важна, как и экономические показатели деятельности компании.

Процесс управления качеством в области обслуживания является составной частью работы, которая предоставляет услугу, непременно гарантирующая, что услуга будет всегда соответствовать требованиям спецификаций и полностью удовлетворять запросы потребителям. Это возможно достигнуть за счет контролирования показателей процесса оказания услуги и нужной корректировкой работы, которая позволит поддержать их в рамках оптимальных допусков. В системах качества есть такие составляющие, что надо всегда контролировать: разработка планов как управлять качеством, распределение ответственности за оказание услуги, разработка и принятие нормативно-технической документации (спецификаций), оценка и учет уровня удовлетворения пользователя [22, с. 100].

Выбор оперативных составляющих, уровень их соответствия и способы использования находятся в зависимости от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, определение цели деятельности компании, характер оказываемых услуг, характерные черты процесса оказания услуг, запросы клиентов.

Политика в сфере поддержания качества услуг выявляет стратегию, важные цели и обязательства перед клиентами и обществом в поддержании качества оказываемых услуг. Политика в сфере качества - компонент корпоративной политики компании. Ключевые методы воплощения политики поддержания качества услуг [30, с. 127]:

- применение самых новых технологий маркетинга, продаж, и обучения сотрудников;

- улучшение отношений с контрагентами на заявляемых в политике качества принципах;

- разработка целей и задач в сфере поддержания качества для каждого отдела;

- улучшение предупреждающих действий и управление ими, чтобы предупредить неудовлетворенность клиента;

- систематический рост профессионализма кадров;

- пояснение сотрудниками задач в сфере поддержания качества услуг и формирование со стороны руководства условий для их воплощения;

- организация систематической работы с клиентами (фиксирование и исследование жалоб и пожеланий, анализ спроса на оказываемые услуги);

- работа с поставщиками, чтобы расширить ассортимент и качество приобретаемых изделий;

- систематическое проведение проверок эффективности работы системы качества услуг внутри компании;

- улучшение форм и методов организации и совершенствования культуры производства и обслуживания;

- совершенствование форм самодеятельности сотрудников в сфере качества оказываемых услуг посредством организации групп качества;

- освещение данных касательно качества в общедоступных местах и структурных подразделениях;

- проверка знаний сотрудников, когда они будут подтверждать соответствие своей должности;

- проверки как понимает сотрудник, свою роль в поддержании и совершенствовании качества услуг, проверках систем внутри компании;

- доведение до вновь оформляемого на работу сотрудника положений системы качества услуг.

Контроль качества продукции является контролем количественных и (или) качественных показателей товара. Ключевая форма оценки - контроль. В процедуру контроля качества входят операции определения, анализа, испытания. Ключевые методы контроля и анализа показателей качества услуг можно видеть в Таблице 4.

Таблица 4 - Классификация методов контроля и оценки показателей качества услуг [18, с. 66]

Во время оказания услуг качество обслуживания является самым важным показателем, с помощью которого клиенту оценивают компанию [21, с. 155].

Качество обслуживания – это результат оценки субъективного характера потребителем как его обслуживают и сопоставлением с тем, что он заслуживает.

Качество сервиса со стороны потребителя является оценкой процесса обслуживания, беря во внимание умение компании осуществлять те функции, что ждет потребитель. Оценка качества оказания услуг – самая важная составляющая системы управления качеством. Она как дает возможность контролировать качество обслуживания, давать базу для исследования и вынесения управленческого решения, так и обеспечивает обратную связь, что нужна для какой-либо стабильной и имеющей навыки развиваться системы.

Однако в сфере изучения проблем управления качеством в сфере услуг все еще не найдено решение задачи, направленной на разработку целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая будет состоять из всех компонентов.

Под процессом управления качеством в сфере обслуживания понимается составной элемент работы, направленной на оказание услуги, которая надежно гарантирует то, что услуга будет всего соответствовать запросам спецификаций и полно удовлетворять запросы потребителя, что возможно достичь за счет контролирования показателей процесса оказания услуги и нужной корректировки работы, что позволит поддерживать их в рамках установленных допущений.

Качество обслуживания клиентов является одним из самых важных факторов успеха любой организации сферы услуг. Оптимальный уровень сервиса повышают число лояльных потребителей, создает позитивный имидж организации, что, между тем, позволяет повысить его финансовые показатели.

1.3 Международные стандарты качества предоставления

услуг

В сущности, у ресторанного сервиса нет отличий от сервиса какой-либо иной организации, которая обслуживает потребителей. Отличие только в том, что в заведении – гости, и основным тогда становится термин «гостеприимство». Необходимо не забывать, что гости не покидают заведение в никуда: утерянный заведением гость сегодня станет посетителем заведение конкурента.

У каждой организации есть интуитивное понимание того, как надо организовать процесс общения с посетителем, чтобы ему все понравилось, и он вновь пришел. С учетом разного рода исследований и аналитики внутри организации, он формирует систему менеджмента качеством обслуживания, где ключевая роль принадлежит стандартам обслуживания.

Укажем ключевые принципы создания стандартов обслуживания:

- им надо использовать потребности и ожидания определенных людей. В целом, этим стандартам надо быть четкими и измеримыми;

- разрабатывать с учетом того, что говорят и думают о сервисе настоящие потребители, вместе с тем, как видит само заведение топ-менеджмент организации является второстепенным;

- стандартам надо быть достижимыми для сотрудников и гибкими по отношению к различным рынкам сбыта;

- стандарты должны состоять из затрат, которые, возможно, будет покрывать клиент;

- стандарты обязаны учитывать разделение все членов команды: как менеджеров, так и рядовых работников;

- стандарты надо анонсировать публике;

- стандарты нужны, чтобы измерить уровень развития организации, оценить уровень сервиса и насколько удовлетворены ее клиенты;

- стандарты могут и будут корректироваться с течением времени. Один раз утвержденные стандарты имеют шанс устареть наравне с рыночной стратегией, позиционированием, брендом и т.д.

Стандарты обслуживания является критериями, которые нужны, чтобы обеспечить эффективность системы управления качества. Это все процедуры и ежедневные операции, которые выполняют сотрудники и направлены на то, чтобы максимально удовлетворить гостей заведения. Залог экономического успеха заведения заключается в том, насколько умеют его собственники предугадать потенциальные желания гостей. Стандарты – это как грамотная технология обслуживания потребителей, но и отношение сотрудников к своей работе, иными словами, к гостям. Часто причина изначально провального обслуживания скрыта в том, что нет какого-либо дорогого оборудования и лоска в интерьере, а в «ненавязчивом» сервисе, вследствие этого у каждого «уважающего себя» заведения есть свой собственный кодекс нормативов.

Стандарты большинства заведений указывают, что сотрудники должны быть общительные, доброжелательные, у них должна быть приятная внешность, должны быть навыки работы в коллективе. Реализация стандартов обеспечивает выполнение качественных показателей: не бывает «плохой или хорошей» смены официантов, все и всегда трудятся именно так. У администратора или официанта должно быть осознание и понимание того, как именно выполнять стандарты, и они должны следовать им неукоснительно.

Весь персонал заведения с учетом квалификации делится по трем группам: руководство; сотрудники, которые работают с посетителями; поддерживающие отделы (техники, складские рабочие).

Компетенция сотрудников данных очень важна, чтобы управлять качеством. Руководству заведения надо заботиться о том, чтобы сотрудники были нужной квалификации, они обладали знаниями и навыками, чтобы осуществлять свою работу максимально хорошо.

Получается, что стандарты качества обслуживания дадут возможность как достичь того, чтобы у каждого сотрудника было четкое осознание своих обязанностей, но и с объективной точки зрения, абсолютно беспристрастно дать оценку качества его работы.

Внедрение системы менеджмента качества является неотъемлемым показателем надежности предприятия, а также предоставляет ему возможность в полной мере соответствовать тем требованиям, которые заказчик выдвигает к выпускаемой продукции. Тем самым, внедрение СМК существенно повышает шансы компании на длительную и успешную деятельность. Более того, результаты внедрения системы менеджмента качества позволяют компании значительно улучшить эффективность всех производственных процессов. В итоге, результаты внедрения стандарта ИСО 9000-2008 дают гарантированную уверенность в безупречности продукта, как потребителям, так и партнерам организации.

Стоит отметить, что внедрение СМК дает руководителям и сотрудникам компании полную уверенность в том, что производимый продукт или оказываемая услуга отвечает не только запросам покупателя, но и всем законодательным требованиям. При этом растёт не только безупречность выпускаемых товаров, но также и производительность труда всего персонала.

При разработке стандарта ИСО 9001-2008 были учтены принципы менеджмента качества, установленные ИСО 9004-2-2000, где подробно изложено руководство по формированию и использованию системы качества в компании. Он опирается на общие принципы внутреннего управления качеством и помогает осуществить всесторонний анализ системы качества в сфере оказания услуг. Стандарт может использоваться в процессе разработки системы качества для вновь предлагаемой или трансформированной услуги. Его возможно использовать и при самом внедрении системы качества для самой услуги. Эта система захватывает все процессы, что нужны, чтобы обеспечить эффективную услугу: от маркетинга до ее оказания, и состоит из анализа услуги, которая предоставляется заказчикам.

В системе сертификации самым первым в нашей стране сертифицирована системА качества услуг столичного элитного ресторана-клуба «Гранд-Империал».

Особую заинтересованность стали демонстрировать основные иностранные организации к сертификации систем качества компаний, которые продвигают свой товар и услуги на рынок РФ. Это дает возможность получить большую уверенность в том, что партнеры надежны.

Быстрое распространение стандартов ИСО 9000 в сфере услуг происходит и из-за разработки в 1991 г. ИСО 9004-2: «Общее руководство качеством и элементами системы качества - часть 2: Руководящие указания по услугам». В этом стандарте есть рекомендации, которые конкретизируют положения ИСО 9004-1: «Общее руководство качеством и элементы системы качества - часть 1: Руководящие указания» касательно сферы услуг.

«Услуга» является результатом прямого общения поставщика (исполнителя) и заказчика и работы поставщика, направленной на удовлетворение запросов потребителя.

Попытки использовать в сфере обслуживания подходы, которые оправдали себя в материальном производстве, зачастую не справляются из-за таких причин как:

- деятельность в области обслуживания творческая, и ее должен оценивать сам потребитель;

- обслуживание и потребление реализуется часто в одно и то же время;

- в сфере услуг существенен процент ручного труда, чье качество находится в зависимости от личного характера сотрудника;

- большое число требований потребителей осложняет внедрение стандартов методов обслуживания.

В целом, критерии важности услуги для клиента, это:

- «материальное» качество, что заметит клиент (качество покупаемого товара, питания в ресторане, отделки номера в отеле, ширина сидений в поездах и самолетах, период службы запасных деталей и т.п.);

- «нематериальное» качество, которое замечает клиента (достоверность рекламных лозунгов, ошибки или их отсутствие в разного рода документации, уменьшение ошибок в процессе выполнения банковских операций и т.д.);

- время обслуживания;

- «психологическое» качество.

Под качеством услуги лучше понимать соединение таких показателей, как качество применяющихся, чтобы оказать услугу, технических средств и иных материальных объектов, а также уровень оказываемому клиенту сервиса. При этом это решающий показатель, когда потребитель оценивает качество обслуживания в компании.

Требования к качеству услуг иногда задаются национальными стандартами, нормативно-технической документацией международных, включая профессиональные организации, а также разрабатываются самими компаниями, которые реализуют у себя систему управления качеством.

Услуги и необходимые методы их оказания есть качественного и количественного характера характеристики. Количественного характера характеристики измеряют, для качественных нужна субъективная оценка.

Характеристики, что связаны с требованиями к услуге:

- период ожидания, время оказания услуги, точность срока выписки счета (количественные параметры);

- уровень доверия, комфорт и несложность доступа, степень безопасности, скорость реакции, вежливость, комфорт, эстетичность обстановки и гигиена (качественного характера характеристики).

Характеристики, что связаны с требованиями к методу оказания услуг:

- уровень производительности компании обслуживания, число заведений обслуживания, количество сотрудников и длительность некоторых процессов (количественного характера характеристики);

- компетентность, навыки реагирования и контакты (качественного характера характеристики).

Процесс менеджмента качеством в обслуживании является компонентом работы, направленной на оказание услуги, которая надежно гарантирует систематическое соответствие услуги запросам спецификаций и полное удовлетворение нужд клиента, что возможно достигнуть, если контролировать показатели процесса ее оказания и корректировать, если надо, деятельность, которая позволяет поддерживать их в рамках оптимальных допущений.

В системах качества есть такие составляющие, которые надо всегда контролировать: процесс управления качеством, перераспределение ответственности за оказание услуги, утверждение нормативно-технических документов (спецификаций), оценка и учет уровня того, насколько удовлетворен клиент.

Перед тем, как начать оказывать услуг, оптимально уточнить:

- точное наименование услуги и запросы потребителя;

- насколько полно надо оказывать услугу;

- есть ли нужное оборудование и ресурсы, чтобы оказать услугу, прежде всего, материалы и свободные работники;

- есть ли все руководства, стандарты, чертежи и спецификации, чтобы предоставить эту услуг;

- вся ли информация готова, что предназначена для пользователей и передачи в государственные налоговые и иные органы.

Оказание услуги клиенту подразумевает то, что надо утвердить спецификацию на методы ее предоставления, проконтролировать ее соблюдение и скорректировать процессы, если появляются отклонения. Вследствие этого, работы в сфере управления качеством заключается в систематическом отслеживании и контроле процесса на всех этапах оказания услуги, чтобы предупредить негативные явления, включая случайные и систематические ошибки и неудовлетворенность клиента. Итоговая оценка услуги осуществляется на этапе прямого контакта клиента и того, кто произвел и оказал услугу, что дает возможность последнему сформировать объективное мнение касательно качества услуги.

Выводы. Услуги организации общественного питания имеют все концептуальные качества услуг, которые неосязаемы, неразделимы от их потребления, их сложно стандартизировать, есть сложности при контролировании качества услуг, нет прав собственности на услуги (потребитель не может обладать услугой).

У термина «качество» в общественном питании есть свои характерные черты. В самом общем понимании выделяется три ключевых подхода, которые помогают выявить качество услуг.

В первую очередь, качество подразумевает точное выявление нужд потребителей.

Во вторую очередь, качеством является как предоставление услуг и выполнение запросов потребителей, так и грамотное их оказание.

В третью очередь, качеству надо быть постоянным.

Оценка качества услуг является всеми операциями, которые связаны с определением числового значения уровня качества услуг в заведениях общественного питания, под оценкой качества надо понимать особый тип менеджмента, который направлен на то, чтобы сформировать ценностные суждения касательно объекта оценки.

Ниже на примере заведения общественного питания рассмотрим качество услуг в баре.

2 Анализ управления качеством услуг в баре ресторана

«Своя компания»

2.1 Общая характеристика заведения

«Своя компания» (юридическое лицо ООО «СК Малышева») - сеть ресторанов, где сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями. В меню есть европейская, русская, японская кухня, детское меню. Ресторан использует высококачественные продукты в их чистом первозданном виде. Сохраняя традиции, «Своя компания» смотрит в будущее и предлагает своим гостям новые вкусы. Услуга питания ресторана - готовка, реализация и организация потребления широкого ассортимента блюд японской кухни, вино-водочных изделий. Услуга оказывается квалифицированными производственными и обслуживающими работниками при повышенном комфорте. Из услуги по организации потребления услуги и обслуживания имеются такие, как:

- проведение обслуживания детских, семейных торжеств, дней рождений, всевозможных банкетов;

- организация питания и обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний;

- оказание услуг официантом (барменом);

- доставка роллов и прочих фирменных блюд и напитков;

- бронирование мест в зале;

- организация проведения бизнес-ланчей с пн по пт с 12:00 до 16:00.

Информационно-консультативные услуги состоят из:

- консультаций официанта, бармена, менеджера зала по всем интересующим посетителя вопросам, что касается заведения;

Из прочих услуг есть:

- упаковка блюд и изделий, которые остались после обслуживания посетителя;

- упаковка блюд и напитков, купленных в заведении;

- парковка личных автомобилей клиентов на стоянку у ресторана.

Интерьер ресторана выполнен в стиле минимализма. Теплая цветовая гамма в сочетании с приглушенным освещением и негромкой музыкой создает теплую и спокойную атмосферу – идеальное окружение для встречи с друзьями, романтического вечера или обеда с деловыми партнерами.

Методы расчета с клиентами за обслуживание: наличный расчет и расчет по кредитной системе карточек.

Организационная структура компании выглядит так (рис. 6).

Рассмотрим ресторан «Своя компания», находящегося по адресу: г. Екатеринбург, ул. Малышева, 44. На сегодняшний день в штате предприятия трудятся 88 человек: генеральный директор, управляющий, бухгалтер, два менеджера, один шеф-повара, 15 поваров, четыре бармена, 3 старших официанта, 25 официантов, восемь уборщиц.

Организационная структура компании выглядит так (рис. 6).

Рисунок 6 - Организационная структура ресторана «Своя компания»

К работникам предъявляются следующие квалификационные требования (табл. 5).

Таблица 5 - Квалификационные требования к работникам

Сотрудники имеют нужное профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Директор должен:

- организовать всю деятельность заведения, он ответственен за него;

- представлять предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаться имуществом, подписывать контракты;

- искать поставщиков продуктов питания;

- издавать приказы по организации, беря во внимание трудовое законодательство;

- принимать и увольнять персонал, применять меры поощрения и налагать взыскания.

Менеджер:

- несет ответственность за готовку блюд, создание новинок;

- реализует в производстве самые новые достижения науки и техники;

- отслеживает соблюдение всех норм и порядков;

- в оперативном порядке контролирует процесс производства;

- ведет контроль за качеством приходящего в организацию сырья, материалов, полуфабрикатов и др.;

- организует и отслеживает деятельность таких сотрудников как повара, официанты, бармены и уборщицы.

Главный бухгалтер:

- осуществляет руководство работой, направленной на планирование и экономическое стимулирование в организации, оптимизации производительности труда;

- создает нормативы, чтобы сформировать фонды экономического стимулирования;

- проводит анализ итогов деятельности предприятия, разрабатывает меры, чтобы снизить себестоимость и повысить прибыльность деятельности;

- учитывает средства организации и осуществляет хозяйственные операции с материальными и денежными ресурсами;

- проводит финансовые расчеты с контрагентами.

На официантах ресторанов «Своя компания», беря во внимание «Стандарт официанта», лежат обязанности по подготовке зала к обслуживанию посетителей, сервировке столов, встрече посетителей, помощи им в процессе выбора столика, прием заказов, обслуживании посетителей, поддержании должного уровня продаж, доведении информации до потребителей касательно различных акций и мероприятий. У тому же, на нем лежит обязанность по поддержке в чистоте столы в течение своего рабочего дня, чистить приборы.

Руководит работой персонала, который занимается производством, шеф-повар. Он регулярно контролирует технологию приготовления блюд, нормы закладки сырья и то, соблюдает ли персонали требования санитарных норм; отслеживает насколько грамотно эксплуатируется оборудование и иные основные фонды; проводит инструктаж касательно технологии приготовления блюд и иных вопросам, относящихся к производству; проводит работы, направленные на повышение квалификации производственного персонала. У его обязанности также входит разработка своевременного отчет касательно производственной работы; формировать и вносить корректировки в меню, разрабатывать технологические карты, рассчитывать себестоимость; составлять заявки на необходимые продукты. Функциональные обязанности: подготовка рабочего места, создание заготовок, готовка блюд по меню заведения.

Сеть мягких ресторанов «Своя компания» в г. Екатеринбурге пользуется заслуженной популярностью у жителей города. Разнообразное меню, теплая обстановка, приветливые официанты – все это располагает к хорошему времяпровождению.

«Своя компания» в г. Екатеринбурге может предложить своим жителям и гостям города отличную кухню по демократичным ценам. В ресторанах сети можно провести незабываемый вечер с близкими и друзьями, отдохнуть в кругу семьи, отметить праздничное событие или заключение удачной партнерской сделки.

Разнообразие блюд по оригинальным рецептурам удовлетворит самые строгие вкусы.

Рассмотрим хозяйственную деятельность предприятия (таблица 6).

По данным таблицы видно, что за 2017 г. снизился товарооборот ООО «СК Малышева», при этом одновременно выросла себестоимость за счет роста цен на закупаемые товары, о чем говорилось выше.

Таблица 6 – Основные показатели ООО «СК Малышева» в 2015–2017 гг.

Продолжение таблицы 6

Падают показатели работы организации в 2017 г., упали коммерческие затраты. В общем, уровень рентабельности упал несущественно, вследствие этого с помощью повышения товарооборота и экономии расходов можно вызвать то, что вырастет рентабельность и у заведения будет позитивная динамику развития в 2018 г.

Рассмотрим график загрузки ресторана (таблица 7).

Коэффициент использования зала составляет в среднем 63%, что является довольно неплохим показателем.

В целом, заведение работает успешно, но можно предложить меры по совершенствованию деятельности.

Таблица 7 – График загрузки ресторана «Своя компания»

Продолжение таблицы 7

Проведем анализ персонала по возрасту (табл. 8).

Видно, что большая часть персонала ресторана находятся в возрасте от 20 до 30 лет (72 % в 2017 г.). 28 % сотрудников находятся в возрасте от 30 до 45 лет.

Таблица 8 – Анализ персонала по возрасту ресторана «Своя компания»

Беря во внимание категории персонала, можно сказать, что персонал зала – сотрудники в возрасте 20-26 лет, персонал кухни находится в возрасте 25-40 лет.

Смены длятся по 12 часов.

Рассмотрим ниже работу персонала ресторана по сменам (табл. 9).

Таблица 9 – Работа персонала по сменам в ресторане «Своя компания»

Анализ таблицы показывает, что больше всего нагрузки у поваров и бармена.

В целом, нагрузка у работников зала достаточно высокая, поэтому должна быть хорошая мотивация для такой напряженной работы.

Ниже рассмотрим уровень оплаты труда сотрудников ресторана (табл. 10). Наблюдается рост заработной платы по всем категориям работников.

Таблица 10 – Анализ заработных плат персонала ресторана «Своя компания»

Был проведен анализ состава кадров, изучена его структура. Результаты указаны в таблице 11.

Таблица 11 – Структура персонала ресторана «Своя компания»

Структура персонала изменилась за 3 года, за счет расширения штата сотрудников всех категорий, это указывает на высокую посещаемость заведения и, как результат, стабильный уровень дохода.

Важным показателем для описания работы ресторана выступает изменение численного состава сотрудников.

Изучим данные по движению рабочей силы в ресторане в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ движения кадров в ресторане «Своя компания»

Данные таблицы указывают на рост текучести кадров, что является негативным моментом, указывая на нестабильность коллектива, на его незаинтересованность работы в данном заведении.

Определение характеристик о потенциале компании было осуществлено при помощи опроса экспертов (руководящий состав компании). Для оценки потенциала была использована шестибалльная система показателей: от 0 (состояние параметра абсолютно неудовлетворительно) до 5 (состояние параметра полностью соответствует позитивной оценке).

Результаты опроса указаны ниже в таблице 13.

Таблица 13 – Анализ потенциала ресторана «Своя компания»

Продолжение таблицы 13

Таблица помогает сформировать вывод, что, в общем, у компании «Своя компания» оптимальный потенциал к последующему совершенствованию и развитию. Высший менеджмент понимает как свою неоптимальную квалификацию, так и предпринимательскую культуру, что, конечно, нельзя не признать позитивным фактором.

Также надо сказать о недостаточной чёткости и реальности при разработке целей организации на длительный срок.

В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура ресторана принадлежит к типу, носящее название «Культура задачи», так как фундамент системы власти формирует сила специалиста, эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не личный результат. Решения вырабатываются на групповом уровне, идет объединение персонала и компании, поддерживается инициатива.

В соответствии с аспектами, которые определил Герт Хофштеде, корпоративную культуру ресторана «Своя компания» можно описать так (таблица 14).

Таблица 14 – Характеристика корпоративной культуры в ресторане «Своя компания» (по Г. Хофштеде)

То есть определено, что в компании отводится достаточно внимания корпоративной культуре, но для полного анализа действующей корпоративной культуры, важно дать оценку её эффективности.

2.2 Анализ технологии обслуживания и управления

качеством услуг в баре ресторана «Своя компания»

В баре ресторана «Своя компания» используются разного рода методы по обслуживанию гостей: самообслуживание, обслуживание при помощи официантов и комбинированное обслуживание. У клиентов есть право выпить коктейль у барной стойки или сесть с напитками и разными изделиями к обеденному столу, а также сделать заказ напитка у официанта.

Непосредственно рабочее место бармена заведения «Своя компания» состоит из нескольких зон: передняя барная стойка (верхняя и нижняя), проход и задний бар.

На передней барной стойке (верхней) больше всего нагрузки в деятельности бармена. Она является и прилавком, где бармен осуществляет подачу напитков, и местом, где ожидают друзей (а если барная стойка рабочая – то и местом, где проводят досуг). Также, бармену надо всегда отслеживать гостей в зале, так что это является его основным место наблюдения. Барная стойка всегда чистая, красивая и удобная для работы.

Барная стойка (нижняя) является непосредственно рабочим местом бармена, где он занимается приготовлением напитков. В данном месте находится все основное оборудование, что нужно в работе бармена (ледогенераторы, мойка и т.д.) К тому же, всегда под рукой на этой стойке находится запас бокалов, которые чаще всего используются в баре.

Проход называют место между барной стойкой и баром, где сотрудник перемещается. Расстояние между барной стойкой и задним баром небольшое, в противном случае, работник бара будет много и долго ходить и делать лишние движения, однако довольно просторным, чтобы бармен не касался оборудования и мог заниматься приготовлением напитков.

Задний бар является местом хранения и выставкой большей массы напитков. Надо не только красиво разместить бутылки на заднем баре, надо сделать их применение по максимуму эффективным в деятельности бармена – самые «ходовые» лучше размещать в близи бармена. Порядок расположения напитков на протяжении рабочего дня не корректируется, что позволят автоматизировать работу бармена, чтобы у него не уходило много лишнего времени, чтобы их найти. В нижней части заднего бара находятся разного рода полки, чтобы хранить запасы напитков, холодильники.

Продукты, которые часто используются, располагаются непосредственной близости от бармена, а похожая продукция размещается рядом с целью быстрого их поиска.

Когда рабочее место организовывалось, выдерживались определенные правила, по которым размещался инвентарь, посуда и оборудование.

Кофемашина с кофемолкой и кофейные чашки и их блюдца находятся на нижней стойке бара, в левой части от бармена. Часто, стаканы и бокалы, когда их помоют, опрокидывают на подносы и укрывают салфеткой, перед тем, как использовать, он начищается с помощью чистой салфетки до блеска.

Нижняя часть на стеллаже - спид-рэк – там стоят бутылки с самыми потребляемыми спиртными напитками. Есть у спид-рэка отдельная полка для полотенец и салфеток.

Шейкер, когда он разобран, находится на полотняной салфетке, риммер, с помощью которого готовят «наледи» - сахарную кромку, джиггер в стакане с чистой водой находятся слева от сотрудника бара. Рядом находятся иные емкости для меры, все они перевернуты.

Айсбакет со льдом и щипцами, стопка салфеток для протирки стеклянной посуды, на салфетке - нож-сомелье, штопор, барные щипцы, барный нож, барная ложка и барная вилка в стакане с водой, кувшины с соками – находятся справа от сотрудника бара. Доска, на которой режут, нож-пила и ситечко у бармена находится посередине рабочего стола. У ног сотрудника бара с левой стороны стоит ведро для отходов с педалью. Справа от сотрудника бара на крючке находится полотенце для рук.

Аксессуары и украшения для коктейлей находятся перед сотрудником бара.

Верхняя стойка бара по всей ее длине располагает на себе пепельницы, они стоят с равными интервалами. В данном месте также находятся подставки для бумажных салфеток, стакан с соломинками, подставка с костерами, набор со специями. Также здесь есть карта вин и коктейлей.

Верхний ярус в держателях для стеклянной посуды напротив бутылок с напитками, которые стоят в держателях дозаторов, держит рюмки и бокалы.

Для изучения восприятия работы бара ресторана «Своя компания» были опрошены посетители. Цель опроса – определить посетителей заведения, как обслуживание в баре ресторана «Своя компания» ими воспринимается.

Анкеты заполнили 100 человек. Анализ продемонстрировал, что, по большей части, клиенты – это мужчины (61 %), женщин, соответственно, 39 %.

Рисунок 7 - Ответ на вопрос «Уровень вашего дохода»

Рис. 7 демонстрирует, что, по большей части, клиенты «Своя компания» – люди со средним достатком (20-30 т.р. каждый месяц). Вторая по размеру группа – это люди с достатком выше среднего (30-45 т.р.). Это средние показатели заработной платы в мегаполисе, то есть, потенциальными клиентами заведения может стать примерно 50 % жителей.

Рисунок 8 - Ответ на вопрос «Откуда вы узнали о ресторане?»

В большинстве своем, клиенты узнали о заведении из социальных сетей и от друзей. То есть, клиенты выделяются открытостью и общительностью, не скрывают свое мнение.

Рисунок 9 - Ответ на вопрос «Как часто вы посещаете ресторан»

Примерно 27 % из гостей приходят в заведение несколько раз в неделю или ежедневно, что демонстрирует, что клиентам по нраву ресторан.

Рисунок 10 - Ответ на вопрос «Как вы воспринимаете бренд «Своя компания»

Большая часть клиентов положительно относятся к бренду «Своя компания», им по душе заведение, атмосфера и обслуживание. Однако, 25 % из анкетируемых выдвинули предложение, что необходимо что-то изменить.

Рисунок 11 - Ответ на вопрос «Укажите ваш возраст»

Большая часть клиентов – активная часть жителей города (люди в возрасте от 23 до 45 лет). Активная жизненная позиция, достойная работа.

Оценим насколько удовлетворены посетители заведения. Их попросили по шкале от 0 до 10 дать оценку насколько привлекательно для них заведение по аналогии с опросом, чтобы определить основные факторы, по которому клиенты выбирают заведение (рисунок 12).

Рисунок 12 – Оценка посетителей заведения «Своя компания» (средние оценки)

Еще посетителей попросили дать общую оценку своей удовлетворенности заведением. Получены такие показатели (рисунок 13).

Рисунок 13 – Распределение посетителей по общей оценке своей удовлетворенности заведения «Своя компания»

Получается, заведению надо совершенствовать удовлетворенность потребителей, потому что они могут уйти к конкурентам, а не посещать данное заведение.

Изучена в рамках настоящей работы и деятельность заведения при помощи метода точек соприкосновения, выделяются ключевые моменты, когда происходит контакт работника с потребителем.

1 - Клиент подходит к дверям заведения. 2 – Посетитель входит в зал, где они встречают менеджера, он их приветствует, провожает до столика. Его размеры находятся в зависимости от того, какое число гостей будет (столики на двоих, на четверых). Если посетителей свыше четырех, если они захотят – несколько столиков сдвигаются вместе. Время, чтобы выполнить задачу для менеджера: 2–4 минуты. Недочетов нет.

3 - Клиенты садятся за выбранный ими столик. К гостям подходит официант, приветствует посетителей, предлагает меню и винную карту. Официант или находится у столика, чтобы гость смог спросить и выбрать блюдо, или отходит на несколько минут, чтобы подойти для принятия заказа. Время, чтобы выполнить задачу для официанта: с учетом того, как быстро принимают решение посетители. Обнаружен недочет: потребители часто ждут меню на протяжении 5–7 мин., что недопустимо.

4 – Гости оформляют заказ. Официант в точности записывает заказ, беря во внимание все пожелания посетителей. Официант оформляет заказ с помощью электронной «Станции официантов» системы управления заведением «R-Keeper». Заказ в автоматическом режиме делится на две составляющие: информация касательно напитков идет бармену, а информация касательно всех заказанных блюдах – на кухню, при этом салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, прочее – в горячий. Время, чтобы выполнить задачу для официанта: 2–3 минуты. Обнаружен минус: потребители ждут официанта для оформления заказа, сами их подзывают.

5 - Бармену приходит заказ. Он делает коктейли (наливает пиво, заваривает кофе или чай и т.д.). добавляет украшение к напитку. Показывает официанту, что заказ готов. Время, чтобы выполнить заказ бармену: 4–8 минут. Недочетов нет.

6 - Повар получает заказы. Готовит блюда, что заказаны. Если надо, добавляет украшение. Показывает официанту, что все готово. Время, чтобы выполнить заказ повару: 12–30 минут. Недочетов не обнаружено.

7 - Официант подает заказ гостям. Говорит, что это за блюдо, подает. Время, чтобы выполнить задачу официанту в процессе подачи одного блюда (напитка): 1–2 минуты. Обнаружен недочет: не всегда официанты быстро приносят напитки из бара (потребитель видит готовность заказа, но официант не несет их, делая другие дела).

8 - Клиенты едят и пьют. Официант поблизости, однако не мешает потребителям, но вместе с тем готовы помочь, если будет необходимость. Обнаружен недочет: не всегда быстро убирается грязная посуда, что вызывает иногда то, что стол потребителя «завален» посудой.

9 - Потребители окончили принимать пищу и просят принести счет. Официант направляется к барной стойке, оформляет с помощью автоматизированной системы чек, проверяет на наличие ошибок. Если все нормально, официант помещает чек в кожаную папочку и приносит потребителям. Время, чтобы выполнить задачу официанту: 4–5 мин. Недочетов не обнаружено.

10 – Посетители платят по счету и покидают заведение. Если сдача им не нужна, она остается в папочке. Недочетов не обнаружено.

11 – Когда они покидают зал, официант прощается с ними. Обнаружен недочет: не всегда официант прощается с посетителем.

12 Посетители заплатили по счету и ожидают сдачу. Официант уносит папочку, получает ее в кассе, а потом возвращается с ней к посетителю. Гость забирает сдачу и покидают заведение. Недочетов не обнаружено.

Таким образом, получается, что нужны меры, направленные на улучшение качества обслуживания в рассматриваемом заведении, потому что обнаруженные недочеты оказывают влияние на уровень удовлетворенности гостей. Также, обнаруженные проблемы вызваны, прежде всего, деятельностью сотрудников, которые занимаются обслуживанием. Также, видно, что у работников нет общей системы как вести себя, когда они обслуживают гостей. Виден и тот факт, что нужны несколько тренингов и семинаров, которые помогут избежать в будущем выявленных недочетов в деятельности персонала. Также, работникам заведения надо, чтобы их деятельность и процессе обслуживания были оптимизированы, чтобы снизить время на обслуживание гостей.

Итоги опроса посетителей рассматриваемого заведения, что был проведен в марте 2018 г., дают возможность обнаружить самый сложный момент в организации обслуживания в заведении (гости могли отметить какие угодно минусы, иными словами, им надо было ответить на открытый вопрос «Что не устраивает Вас в обслуживании в заведении):

- часто довольно долг обслуживают (долго ожидать пока примут заказ, долго несут готовые блюда);

- работники время от времени пытаются навязать свое мнение клиенту касательно того или иного блюда;

- иногда бывает, когда каких-то блюд сегодня нет в наличии, однако они есть в меню.

То есть, как считает автор, долю замечаний можно отнести на субъективное мнение, но есть недочеты, которые представляют из себя основу, которая поможет совершенствовать работу заведения.

Беря во внимание рассмотренное выше, предложено несколько мер, которые должны помочь совершенствовать качество услуг и обслуживания заведения:

- создать стандарт и отслеживать как он соблюдается;

- разработать цели и задачи в сфере повышения качества для работников, доводить информацию касательно качества в общедоступном месте и в каждом отделе, давать разъяснения ее работникам и формировать со стороны топ-менеджмента условия, чтобы ее реализовать, проверять как понимают сотрудники собственные роли, направленные на обеспечение качества в заведении;

- проводить обучение персонала. Знакомить новых работников с положением системы качества услуг, систематически совершенствовать профессиональные знания и умения работников, совершенствовать уровень их профессионального мастерства;

- реализовать систему стимулирования сотрудников. С высоким уровнем мотивации, вовлеченные и позитивно настроенные работники чувствуют, что ответственны за свой вклад и пытаются принять участие и внести личный вклад и регулярно совершенствовать работу заведения. Но улучшение формы и способов организации и совершенствования культуры производства и обслуживания, как и иное новшество, иногда может быть воспринято сотрудниками заведения негативно. И вследствие того, что персонал на любом уровне – это фундамент компании, и то, что они будут полностью вовлечены ы работу, даст возможность использовать по максимуму навыки работников для компании, надо внедрить положение касательно премирования, реализовать современные методы выдачи премий управленцам и надбавки персоналу;

- оптимизировать штат и фонд оплаты труда, беря во внимание сезонность работ. Из-за того, что в заведении есть фактор сезонности, на протяжении года есть месяцы с разным уровнем загрузки. В летние месяцы уровень загрузки заведения находится на минимальном уровне и загруженность работников снижается. И, напротив, в оставшееся время года отмечаются резкие тенденции роста уровня посещаемости заведения, может не хватать сотрудников. В сезонные пики нагрузки в планах задействовать всех сотрудников, во время спада посещаемост, надобность в том, чтобы держать такой штат, пропадает;

- всегда работать с гостями (учитывать и анализировать их претензии и пожелания, анализировать спрос на оказываемые услуги), предпринимать предупреждающие меры и осуществлять управление ими, чтобы предупредить неудовлетворенности клиентов;

- совершенствовать степень комфорта и совершенствовать обстановку в целом. К тому же, помимо удовлетворения непосредственно запросов в пище, клиенты хотят получить позитивный заряд, надо тоже акцентировать на этом свое внимание, и обратить на то, как оформлены помещения заведения, насколько чисто в нем, удобна ли мебель и оборудование.

То есть, беря во внимание, что сегодня прежде всего качество считается фактором, который очень важен, и ведет к тому, что компания, при его росте, будет успешной и прибыльной, качество поможет ей достичь высоких результатов в своей работе.

В заключении, с учетом проделанного анализа качества услуг в заведении, можно сформулировать такие выводы:

- прежде всего, систематическое отслеживание и контролирование качества обслуживания, проводящийся различными инстанциями на разных уровнях, и дает возможность поддержать тот высокий уровень качества обслуживания;

- от уровня комфорта в понимании клиента зависит уровень качества услуг и обслуживания, будет зависеть посещаемость заведения, число постоянных гостей и, в результате, уровень продаж заведения.

Выявленные недочеты влияют на степень удовлетворенности посетителей заведения, поэтому необходимо разработать и реализовать меры, направленные на совершенствование качества услуг.

Ниже рассмотрим конкретные меры и рассчитаем насколько они помогут в совершенствовании деятельности заведения.

3 Мероприятия по повышению качества услуг в баре

ресторана «Своя компания»

3.1 Разработка предложений по повышению качества услуг

в баре ресторана «Своя компания»

В процессе улучшения системы мотивации барменов заведения, выдвигается предложение базовую сумму оплаты труда (20 тыс. руб. для сотрудника бара) повысить благодаря дополнительной выплате, которая будет крепко увязана к периоду деятельности сотрудника в заведении (поправочные коэффициенты) и благодаря этому показателю, который крепко увязан с качествами деятельности всего штата работников заведения. Помимо этого, выдвигается предложение рассмотреть и реализовать и систему понижающих коэффициентов (штрафов). Таким образом, будет проведена дифференциация заработной плата.

К тому же, надо ввести показатели, которые будут оценивать вознаграждение по уровню образования: три группы, которые обладают средним полным общим образованием (группа 1), средним профессиональным образованием (группа 2), высшим образованием (группа 3).

С учетом стажа работ по специальности и образования будут присваиваться коэффициенты по оценке вознаграждений по результатам деятельности за промежуток времени (таблица 15).

Таблица 15 – Показатели, чтобы оценить вознаграждение за труд барменов и всего остального персонала по результатам деятельности за полугодие (Кв)

Системы показателей, которые крепко привязывают уровень оплаты труда к уровню качества обслуживания и которые учитываются в расчетах ежемесячных уровней оплаты труда обслуживающих сотрудников, можно видеть в Приложении А.

Проведенное исследование демонстрирует, что персонал заведения не осознает уровень оплаты труда своих коллег в такой же должности. Данной обстоятельство определяется тем, что так выстроена политика заведения. Это, по мнению руководства, дает возможность уйти от конфликтных моментов, что связаны с разницей в суммах получаемой оплаты труда. Но здесь надо отметить, что оплата труда у каждого работника, у которых одона специальность, одинаковы, а разнится они могут только в суммах получаемых премий.

Вопрос величины чаевых не прописан руководством в различных инструкциях, и персонал сам выносит решение касательно того, будет ли он говорить остальным, какую сумму он получил в качестве дополнительного вознаграждения, потому что она не зависит от руководства, а зависит от того, насколько качественно он выполняет свою работу. Оптимально разработать новые системы мотивирования персонала, пусть они будут открытыми, чтобы не было недоразумений касательно того, как качество труда оказывает влияние на величину заработной платы. Величина чаевых в процессе разработки систем оплаты труда в учет не берется.

Организация грамотности осуществления оценок сотрудников, подведения результатов, получения итогов и доведения данной информации до персонала дает возможность руководству как увидеть то, что есть сегодня, так и то, в каком направлении надо продвигаться и на что акцентировать внимание с целью формирования оптимальных и лучших услуг.

Ожидается, что темпы повышения товарооборота будут равны 3% благодаря совершенствованию качества труда персонала – с высокой степенью удовлетворения потребителей всегда (или часть) будет приходить в заведение и рекомендовать его своим друзьям.

Политика учебы персонала – самое важное средство, направленное на рост качества обслуживания в заведении. Итоги при достижении существенно позитивных уровней обслуживания потребителей по большей части находится в зависимости от того, насколько работники знают, что у компании есть стратегия и стратегическая цель, уровень их подготовленности, чтоб ее достичь.

Обучение – самое важное средство, чтобы совершенствовать ценность человека и сотрудника для компании. Большое число компаний не проводят обучение персонала, потому что они не считают, что затраты на учебы являются важной и необходимой статьей затрат, они полагают, что и без этих трат смогут справиться и выжить. Но когда-нибудь топ-менеджменту прибудет столкнуться с тем, что без инвестиций в человеческий капитал, отдача от него будет с каждым годом снижаться. Определенные бонусы и плюсы, что получит заведение, если отправит сотрудников на обучение, рассмотрим ниже.

Рисунок 14 - Ряд выгод, что получает заведение «Своя компания» по итогам обучения сотрудников бара

Чтобы разработать направлени Программы развития персонала рассматриваемого заведения, надо воплотить такие шаги.

Рисунок 15 – Разработка направлений Программы развития сотрудников ресторана «Своя компания»

Этап 1: выявить потребности в учебе. Сегодня часто бывают моменты, когда владельцы заведений не отводят должного внимания обнаружения необходимости в учебе различных категорий работников. Такое положение вещей наблюдается не из-за того, что они полагают, что это пустая трата денег, а потому что в заведении нет необходимой документации, которая регламентировала бы порядок или технологию обнаружения таких потребностей.

Этап 2: определяются методы, чтобы провести обучение. Методы для учебы в рассматриваемом заведении возможно реализовать такие:

- с помощью оценок информации касательно сотрудников, которые работают в отделе кадров (стаж деятельности, опыт работы, базовое образование, участвовал ли до этого в программе обучения или совершенствования квалификации и т.д.);

- систематические аттестации. В результате обнаружится как сильная и слабая стороны в работе определенных работников;

- анализ долгосрочного и краткосрочного плана ресторана и плана отдельных отделов и выявления, какой уровень квалификации и профессионализма необходим заведению, чтобы сотрудники смогли успешно достигать целей компании;

- проведение наблюдения за работой персонала;

- анализ сложностей, мешающих эффективной деятельности;

- сборы и исследование заявок на учебу персонала от руководителей каждого отдела;

- изучение идей персонала. Эти предложения можно собрать при помощи опроса или анкетирования работников;

- работа с резервом кадров и работа, которая направлена на составление плана по карьере работника;

- обнаружение факторов, влияющих на деятельность персонала.

В рассматриваемом заведении выдвигается предложение реализовать несколько разных методов обучения: на рабочих местах и вне рабочих мест:

1. На рабочих местах можно провести:

– инструктаж (первичный и вторичный);

– наставничество (для вновь принятого работника, который пока еще плохо ориентируется в специфике деятельности заведения);

– ротации, для работника, у которого достаточно высокий уровень квалификации, чтобы освоить смежную должность;

– самостоятельная учеба при помощи изучения специальных изданий, что есть по профилю работы заведения. Они могут выписываться в заведение, или подписка можно оформить в электронном виде.

2. Вне рабочих мест:

– учеба по очно-заочным системам обучения в профессиональном учебном заведении – высшем и среднем;

– учеба с помощью организации тренинга и обучающего семинара на базе сторонних компаний.

Этап 3: выявление периода и срока, когда будет учеба. Эти моменты устанавливаются в индивидуальном порядке, с учетом графика и сменности, замещений из-за того, что некоторые работники в отпуске или находятся на обучении в другой организации.

Этап 4: осуществление собственно обучения. Технологии обучения происходит по заранее разработанным (часто на год, однако бывает, что составляются на квартал) планам – графикам.

Принципы удержания повышенного уровня обслуживания в рассматриваемом заведении возможно обеспечить с помощью систематического (дважды за года) обучения персонала. Для этого необходимо обратиться за услугами к известной отечественной организации, которая считается экспертом в сфере ресторанного бизнеса «Мастерская ресторанов». Цена курса равна порядка 75 тыс. руб. ежегодно.

Собственно процесс обучения в рассматриваемом заведении осуществляется с помощью нескольких этапов.

Подготовительный этап, когда тренер собирает всю информацию про заведение, его меню, целевые группы гостей, о том, как обычно обслуживают, какие сложности и проблемы возникают регулярнее всего, что руководство хочет, чтобы изменилось. Данную информацию тренер получает от владельцев заведения.

Тренинг – тренеры приезжают в заведение и организуют занятия с персоналом в комфортной для них обстановке, учитывая меню и стиль этого заведения, учитывая информацию, которую получил ранее. Тренинги осуществляются по очереди с каждой сменой.

По итогам проведенной учебы, часто формируются новые решения и предложения работников, направленные на совершенствование качества обслуживания. Их руководство систематизирует, далее, если есть возможность, реализует в деятельности. Такие тренинги реализуют для обслуживающего персонала, вместе с тем, такие программы не имеют жестких регламентаций, их разрабатывают тренеры, с учетом полученной информации и проведенного собственного исследования работы заведения.

Как один из составляющих стимулирования деятельности сотрудников – проводить каждый год индексацию заработной платы на 15–20%.

Общие затраты на обучение будут равны порядка 130 тыс. руб. ежегодно. Ожидаемый эффект от таких тренингов составит 1% прироста товарооборота благодаря совершенствованию качества деятельности персонала и роста их квалификации.

3.2 Расчет экономической целесообразности

предлагаемых мер

Есть некоторые показатели, которые помогают оценить насколько эффективны технологии обучения, которые предлагаются:

– показатели удовлетворенности участников;

– степени усвоения участниками учебных материалов;

– решения сложных вопросов компании, которые представляют из себя причины реализации этих технологий обучения.

В процессе анализа результатов, насколько учебы будет эффективной, используются такие методы:

– опрос;

– экзамен и тест;

– измерение результатов с помощью оценки (аттестации) сотрудников;

– определение итогов с помощью исследования динамик общего показателя. Рассматривая оценку коэффициентов эффективности от обучения персонала, то их смысл состоит в том, чтобы выявлять, подходят ли предлагаемые формы сотрудникам, эффективны ли они для них, какую пользу они дают персоналу заведения.

Представим расчет результатов от реализации мероприятий (таблица 16).

Таблица 16 - Расчет результатов от реализации мероприятий

По итогам интеграции новой системы мотивации труда в планах повышение эффективности деятельности персонала, что вызовет рост удовлетворенности посетителей заведения, повторные обращения и, как результат, повышение выручки на 3% (по оценке экспертов маркетингового отдела).

Выручка от новой системы обучения персонала - это рост эффективности общения с клиентами благодаря совершенствованию квалификации сотрудников, что вызовет повышение выручки на 1% (по оценкам экспертов отдела маркетинга).

В целом результат от реализации предлагаемых мер, направленных на совершенствование качества обслуживания в рассматриваемом заведении можно видеть в таблице 17.

Таблица 17 – Расходы и эффект от осуществления разработанных шагов

Инвестиционных (капитальных затрат) нет. Себестоимость блюд будет расти в соответствии с ростом объемов реализации.

В таблице 18 продемонстрировано, что изменения показателей активности заведения в 2018 г. вслед за реализацией предлагаемых мер, будут положительны.

Таблица 18 – Ключевые показатели работы «Своя компания»

По полученным выводам и цифрам можно сделать вывод, что все меры и предлагаемые шаги помогут повысить уровень реализации на 111% благодаря совершенствованию удовлетворенности клиентов от того, как их качественно обслужили в заведение, они будут приходить еще и еще, также за счет этого будут привлечены и корпоративные потребители.

В общем, прирост чистой прибыли ожидается в 9%, что указывает на то, что реализация разработанных мер позволит организации не только повысить качество услуг в заведении, но и, тем самым, повысить выручки и прибыль заведения.

Получается, все разработанные шаги довольно эффективны и рекомендуются к реализации.

Выводы.

Таким образом, владельцам заведения оптимально каждый год проводить обучение как для тех сотрудников, которые занимаются обслуживанием гостей, так и для управляющего персонала. Также надо каждый год проводить анализ действующих систем мотивирования труда и выработать программу мотивации на последующий год. Как один из составляющих повышения стимулирования лучше каждый год проводить индексацию оплаты труда на 15–20%.

Получается, что в целом на обучение понадобится порядка 130 тыс. руб. ежегодно. Ожидается, что эффект от реализации меры (учеба) составит 1% повышения уровня реализации благодаря росту качества работы персонала и совершенствования их квалификации.

Анализ, проведенный выше, дает возможность сформулировать вывод, что все предлагаемые меры помогут повысить уровень реализации на 111%, это произойдет благодаря росту удовлетворенности гостей от того, на каком высоком уровне их обслуживают и будут часто ходить в это заведение, рекомендовать его своим знакомым. Благодаря этому также ожидается рост корпоративных клиентов.

В целом повышение чистого уровня прибыли на 9% указывает на то, что реализация разработанных мер, направленных на повышение качества услуг в баре ресторана и в целом по заведению помогут улучшить компании свою прибыль.

То есть, все разработанные меры показали свою достаточную эффективность и рекомендуются к реализации.

Заключение

По теории конкурентной рациональности, уровень удовлетворения гостя – самый важный критерий, с помощью которого контролируется качество сервиса. А сумма расхождения между ожидаемыми и фактическими показателями услуги указывает на уровень эффективности деятельности определенной компании сервиса - чем выше уровень расхождения в негативную сторону в понимании клиента, тем менее эффективность уровня обслуживания этой компании. Прежде всего, должен настораживать показатель падение удовлетворенности обслуживанием среди постоянных и приверженных компании потребителей.

Если 25-30% всех потребителей всецело удовлетворены качеством обслуживания, готовы оставаться приверженцами данной компании, дают рекомендации о ее работе своим друзьям, то такие показатели можно считать довольно оптимальными, если брать во внимание стандарты качества в этой компании. Прежде всего, подобный подход сегодня реализуется в компаниях сервиса по всему миру, когда направленность на клиента также важна, как и экономические показатели деятельности компании.

На уровень организации сервиса в заведении влияют определенные подсистемы, которые занимаются формированием лояльности потребителей:

- обнаружение предпочтений потребителей и требований к сервису определенного уровня;

- стандарты сервиса, зависящие от того, на каком уровне находится менеджмент заведением, а их суть зависит от типа (формата) заведения;

- аудит соблюдения стандартов;

- подсистемы показателей, по которым можно определить лояльность гостей, наличие и использование которой зависит от уровня организации анализа рынка;

- определение насколько удовлетворены и замотивированы сотрудники, чтобы соблюдать стандарты, наличие которых находится в зависимости от уровня используемого внутреннего маркетинга и методов управления кадрами.

По результатам анализа качества обслуживания клиентов ресторана «Своя компания» можно сделать ряд выводов:

- именно постоянный контроль качества обслуживания, который проводится инстанциями разных уровней, и позволяет обеспечивать те неизменные уровни качества обслуживания;

- от того насколько комфортным в сознании потребителя представляется уровень качества услуг и обслуживания, зависят показатели посещаемости, количества постоянных посетителей и, в конечном итоге, объемы продаж предприятий общественного питания.

Требуются рекомендации по совершенствованию качества обслуживания в ресторане «Своя компания», т. к. выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов.

Предложения по совершенствованию деятельности ресторана «Своя компания» позволят не только повысить эффективность его деятельности, но и станут своего рода антикризисными программами для ресторана. Предлагаются такие меры для совершенствования работы барменов ресторана:

- совершенствование мотивации;

- проведение обучения.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что совокупности мероприятий приведут к росту товарооборота на 111% за счет повышения удовлетворенности покупателей от обслуживания и повторного посещения ресторана, а также за счет привлечения частных и корпоративных клиентов.

В целом рост чистой прибыли на 9% свидетельствует о том, что внедрение предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания позволит ресторану улучшить также свое финансовое состояние.

Следовательно, все предложенные мероприятия будут достаточно эффективно и могут быть рекомендованы к внедрению.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации.

2. Абалкин Л.И. Анализ конкуренции: основы теории и методики. - СПб.: СПбУЭФ, 2017. - 250с.

3. Аганбегян А.Г. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. - М., 2017. - 383 с.

4. Акулич И.Л. Управление развитием ресторанным предприятием: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: Дашков и К, 2016. - 380с.

5. Аристов О. В. Управление качеством: учебник. - М.:Инфра-М,2016. – 238с.

6. Бабич Т. Н. Планирование на предприятии. - М.: КНОРУС, 2017. - 336 с.

7. Багиев Г. Л. Основы менеджмента. - СПб.: СПбУЭФ, 2016. - 310с.

8. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки стратегической информации. - СПб.: СПбУЭФ, 2015. - 205с.

9. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет.- М.: Финансы и статистика, 2017. - 416 с.

10. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2016. - 287с.

11. Басовский Л. Е. Управление качеством: учебник. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 211 с.

12. Баумгартен Л. В. Управление качеством в туризме. Практикум: учеб. пособие / Л. В. Баумгартен. - М.: КноРус, 2016. – 284 с.

13. Беляевский И.К. Экономическое управление бизнесом: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 391с.

14. Бернстайн В. Стратегический анализ. – М.:Финансы и статистика, 2017. - 444 с.

15. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016. - 416с.

16. Бороноева Т.А. Современный менеджмент.-М.: Аспект Пресс, 2016. - 141с.

17. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 430 с.

18. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М-СПб: Вершина, 2016. – 460 с.

19. Борисова Ю.Н., Гаранин Н.И., Забаев Ю.В., Сеселкин А.И. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания [Текст] / Ю. Н. Борисова, Н. И. Гагарин. М.: РМАТ, 2015. 460 с.

20. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / [Текст] / Р. А. Браймер. Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 2014. 841 с.

21. Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: Учеб.-практ. Пособие [Текст] Мн.: БГЭУ, 2013. - 112 с.

22. Березин И. С. Маркетинговые исследования. Как это делают в России. Учебник [Текст] / М.: Вершина, 2015. - 432 с.

23. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. / Книжный мир / М.: Вершина, 2014. - 502 с.

24. Бухтоярова И. Р. Рынок туристических услуг - инструмент развития регионов. Учебник [Текст] / И.Р. Бухтоярова. СПб.: Грета, 2014. 350 с.

25. Воронкова Л.П. Туризм, гостеприимство, сервис: Словарь-справочник [Текст] / Л. П. Воронкова. Москва, Аспект Пресс, 2014. 367 с.

26. Воронкова Л.П. История туризма и гостеприимства: учебное пособие. [Текст] / Л. П. Воронкова. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. 304 с.

27. Вернадский В.И. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарики, 2015. - 296с.

28. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ТРТУ, 2016. – 132 с.

29. Ефимов В. В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2017. – 89 с.

30. 3абежинский А. Д. Создание и поддержание системы обеспечения качества крупного промышленного предприятия. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2016. – 56 с.

31. Завьялов П. С. Формула успеха: Маркетинг. - М.: Экономист, 2016. - 304с.

32. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2015. - 336с.

33. Злобин Б.К. Экономика торговли: учебное пособие. - М.: Экзамен, 2016. – 340 с.

34. Ильенкова С. Д. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 57 с.

35. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание. – М.: Новое знание, 2014. – 315 с.

36. Качалов В. А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества. Стандарты и качество. – М.: Знание, 2017. - 47 с.

37. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО

38. серии 9000. Руководство по подготовке и проведению сертификации; дальнейшие шаги. – М.: Форум, 2016. – 128 с.

39. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. – М.: Дело и сервис, 2016. – 70 с.

40. Соколова М. И. Организационное поведение: управление поведением людей организации. – М.: Проспект МГИМО, 2017. – 103 с.

41. Степанов С. А. Всеобщий менеджмент качества. – СПб.: Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. – 200 с.Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. - М.: 2016. - 304с.

42. Семенов B.C., Каминский И.С., Попова Н.А. Гостиничное хозяйство. Издание [Текст] / В. С. Семенов, И. С. Каминский. Стройиздат, М.,2014. 502 с.

43. Сенин В. С. Организация международного туризма. Пособие [Текст] / В. С. Сенин. М., 2014. 241 с.

44. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. Пособие [Текст] / В. С. Сенин. Москва, Финансы и статистика, 2014. 144 с.

45. Солдатенков Д.В. Современный ресторан: новые форматы. Статистический сборник [Текст]: М.: Ресторанные ведомости, 2014. 144 с.

46. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство. Учебник [Текст]: пер. с англ. Егорова В.Н. - М., 2013. 520 с.

47. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторане. Учебник [Текст] / В. В. Усов. Москва. «Высшая школа» 2014. 461 с.

48. Уткин Э.А. Маркетинг. Учебник [Текст] / под ред. проф. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2014. 463 с.

49. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. Учебник [Текст] / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. М.: Финансы и статистика. 2013. 176 с.

50. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. Учебник [Текст] / А. Д. Чудновский. М.: КНОРУС. 2014. 500 с.

51. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник: учеб. пособие [Текст] / Чевертон Питер; . М.: Фаир-Пресс, 2014. 604 с.

52. Шаронова С.А., Деловые игры: книга [Текст] / Шаронова С.А. - М.: изд-во ЮНИТИ, 2013. 166 с.

53. Шок Патти Д., Боуэн Джон. Маркетинг в ресторанном бизнесе книга [Текст]: М.: Ресторанные ведомости, 2011. 234 с.

54. Эгертон Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. Кинга [Текст]: М. 2014. 567 с.

55. Эгертон-Томас К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном: книга [Текст] / К. Эгертон-Томас. Пер. с англ. М.: РосКонсульт, 2014. 256 с.

56. Эрдош Дж. Кейтеринг: Как начать и успешно вести выездной ресторанный бизнес. Книга [Текст] / Дж. Эрдош. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2015. 238 с.

Приложение А - СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РАБОТЫ

ОБСЛУЖИВАЮЩИХ СОТРУДНИКОВ

Таким образом, будут получены следующие формулы для расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициенты качества труда:

(Ккт) = 100% + УКп + УКс.

(1)

Где: Ккт – коэффициент качества труда;

УКп – повышающий коэффициент;

УКс – понижающий коэффициент.