Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица БКГ (BCG «Boston Consulting Group» Matrix) позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия.
ЗВЕЗДЫ. Популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но требуют значительных инвестиций в себя. Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход, который компания использует для финансирования других продуктов.
ДИКИЕ КОШКИ. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться.
ДОХЛЫЕ СОБАКИ. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От них следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.
Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства); объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; внимание денежным потокам;
Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратег. решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.
Модель GE/McKinsey, представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG).
| Сила бизнеса (Business Sterngth) | Выс. | Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate) | Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment) | Стратегия « сбора урожая » (Harvest for Cash Generation) |
| Сред. | Инвестирование в рост (Invest for Growth) | Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment) | Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest) | |
| Низ. | Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment) | Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment) | Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack) | |
| Сильная | Средняя | Слабая | ||
| Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) | ||||
Применение матрицы GE/McKinsey: Наличие в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек; Определение приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов; Использование на всех уровнях внутри компании.
Недостатки матрицы GE/McKinsey: Модель рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые выглядят весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение. Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.
Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
«Анализ пяти сил Портера» используется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, в большинстве случаев эта методика является только отправной точкой для дальнейшего анализа. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный. Важно помнить, что модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли.
Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как - инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах). Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).
SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз.
Развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
· «звезды» укреплять и оберегать;
· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
· для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.