Тема 11. Управление на предприятии
11.1. Понятие управления
11.2. Методы управления
11.3. Структура управления предприятия
11.4. Принятие и реализация управленческих решений
11.1. Управление предприятием – это осознанное и целенаправленное воздействие на коллектив людей с целью побудить их работать так, чтобы производство было конкурентоспособным и высокоэффективным, а занятые в нем работники получили хорошее материальное вознаграждение и моральное удовлетворение. В достижении этих целей и состоит смысл управления предприятием.
Основные требования к управлению предприятием находят свое выражение в принципах управления. Это основные руководящие правила и положения, вытекающие из отношений управления и их закономерностей, которыми руководствуются органы и работники управления в процессе своей деятельности. Эффективная деятельность должностного лица невозможна без опоры на определенные правила поведения. Они весьма многообразны и модифицируются в зависимости от условий хозяйствования, целей и задач управления, деловых и личностных качеств работников.
Начальный этап процесса управления – определение целей деятельности предприятия. Цель – это относящееся к будущему желательное состояние объекта управления и его отдельных параметров, планируемый результат, выступающий как единство желаемого и возможного.
Успешная реализация целей на уровне предприятия возможна, лишь если они отвечают определенным требованиям: конкретность; реальность; научная обоснованность; гибкость; понятность большинству членов предприятия; проверяемость; непротиворечивость по уровням управления; правомерность.
Цель как исходный пункт процесса управления порождает специфические виды управленческой деятельности – функции. Под функциями управления понимают относительно самостоятельные группы родственных взаимосвязанных работ, которые необходимо выполнять для эффективного управления производством и сбытом продукции.
Функции управления отличаются многообразием и классифицируются по многим признакам. Основополагающее значение имеет классификация, отражающая содержание процесса управления, его стадии: маркетинг, планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль. Эти функции называют общими, они присущи любой управляющей системе.
Изменяющиеся условия вынуждают предприятие ставить новые цели и задачи, а следовательно, формировать новые функции управления. Так, приспособление производства к рыночным условиям хозяйствования потребовали введения функции маркетинга – системы внутрихозяйственного управления, которая направлена на изучение рынка и ориентации производственной деятельности предприятия на выпуск конкурентоспособных продуктов.
В связи с возрастанием роли этой функции возникла даже новая концепция – маркетинговое управление. Под этим подразумевается такая организация управления, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы покупателей. Маркетинговое управление ставит производство продукции в функциональную зависимость от спроса и требует производить ее в объеме полного и выгодного сбыта. Служба маркетинга превращается в мозговой центр, определяющий всю экономическую политику предприятия.
Для выполнения объективно существующих функций на предприятии создается аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (служб, отделов) и отдельных работников, наделенных соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления всеми сторонами деятельности предприятия. Аппарат управления – это как бы организационное выражение целей, задач и функций управления предприятием.
11 .2. Основой используемых методов управления являются законы, закономерности и принципы общественного производства, научно-технический уровень развития фирмы, предприятия, социальные, правовые и психологические отношения между людьми. Методы управления – это способы воздействия на коллектив работников с целью достижения желаемого результата. Они многочисленны и разнообразны, оказывают не одинаковое по направленности и силе воздействие на персонал.
Методы управления разделяются на:
• экономические;
• административно-правовые (распорядительные);
• социально-психологические.
Экономические методы управления – это приемы и способы управления, которые имеют в своей основе использование экономических законов, экономических интересов и показателей. Они представляют собой систему способов и средств воздействия на экономические интересы коллектива предприятия и отдельных работников, направляющих их деятельность на достижение поставленных целей. Эти методы включают:
• материальное и нематериальное стимулирование;
• материальную ответственность;
• ценообразование;
• налоги;
• государственную регуляцию.
Административно-правовые методы управления предусматривают юридическое (правовое и административное) влияние на отношения людей в процессе производства, так как эти отношения регулируются определенными правовыми нормами:
ü положениями;
ü инструкциями;
ü приказами и распоряжениями.
Эти методы имеют следующие особенности:
– выражают отношения власти и действуют в принудительном порядке;
– ограничивают свободу выбора исполнителя;
– невыполнение административных предписаний рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствующие меры взыскания.
Административные методы осуществляются путем организационного и оперативно-распорядительного воздействия.
Организационное воздействие проявляется в различных видах: организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Все они направлены на создание организационного механизма и формирование устойчивых организационных отношений на предприятии. Примерами организационных регламентов служат: устав предприятия, положение о подразделениях и службах, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, договоры и т. п.
Оперативно-распорядительное воздействие осуществляется с помощью распоряжений, приказов, указаний, совещаний; это прямое воздействие на управляемый объект, создающее кратко временные организационные отношения.
Социально-психологические методы управления реализуют мотивы социального поведения работника, поскольку традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое стимулирующее влияние. Эти методы предусматривают изучение социальных запросов и интересов членов коллектива, среды производства, общественного мнения.
Социальное воздействие реализуется через создание слаженных трудовых коллективов и установления в них делового морально-психологического климата. Психологическое воздействие реализуется через полное использование психологических качеств и свойств личности (направленность личности, уровень подготовленности, психологическая динамика, индивидуально-психологические особенности работника).
Все эти методы должны совмещаться и создавать необходимый арсенал средств для самого эффективного управления предприятием.
11.3. Для успешного выполнения своих функций управляющая система должна быть определенным образом построена, иначе говоря, упорядочены все ее элементы и связаны в единое целое. Расположение и соподчиненность элементов любой системы называется ее структурой. Под структурой управления предприятием понимается совокупность звеньев и отдельных работников аппарата управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.
Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления, штатном расписании, положениях о звеньях, должностных инструкциях. В схеме управления отражается состав структурных звеньев, их подчиненность и внутренние связи.
Структура управления всегда имеет ступени и звенья. Ступень – это определенный вертикальный уровень в структуре (например, первая ступень – руководство бригадой, вторая – руководство подразделением (цехом), третья – руководство хозяйством). Звено – это группа специалистов, отдел, служба, находящаяся на определенной ступени, то есть элемент горизонтальной структуры.
Структура управления должна быть простой и гибкой, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность функционирование субъекта хозяйствования. Она должна иметь такие характеристики:
ü небольшое число уровней управления;
ü соблюдение норм управляемости (каждый руководитель должен иметь ограниченное количество подчиненных);
ü соответствие этой структуры целям управления и конкретным условиям работы коллектива;
ü наличие немногочисленных подразделений, которые имеют высококвалифицированных работников;
ü качество продукции и все процедуры работы должны быть ориентированы на потребителя и т.д.
Существуют разные типы организационных структур управления , основными из которых являются:
1. Линейная – это такая структура, между элементами которой существуют лишь одноканальные взаимодействия, каждый подчиненный имеет лишь одного линейного руководителя, который выполняет все административные и другие функции в соответствующем подразделении. Используется на небольших предприятиях с несложной технологией производства. Преимуществами такой структуры является:
а) четкость взаимоотношений;
б) оперативность управленческих решений;
в) надежный контроль.
Недостатком является то, что руководитель должен выполнять, кроме основных координирующих функций, целый ряд работ по учету, работе с кадрами, контролю качества и тому подобное.
2. Функциональная структура способствует формированию специализированных управленческих кадров, способных квалифицированно решать сложные задачи. Эта структура очень динамична и быстро реагирует на изменения в производственно-хозяйственной деятельности. При данной структуре каждое нижестоящее звено имеет несколько функциональных каналов связи с вышестоящими органами и одновременно подчиняется нескольким функциональным руководителям. Функциональная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления, разгружает линейного руководителя. В этом ее главные преимущества, а недостатками является возможная противоречивость и несогласованность решений, снижение оперативности.
3. Линейно-функциональная структура наиболее распространена в настоящее время. Главное в этой структуре состоим в том, что функциональные службы, создаваемые при линейном руководителе, наделяются определенными ограниченными правами в отношении нижестоящих звеньев и осуществляют руководство ими в пределах своих полномочий.
4. Линейно-штабная структура предусматривает создание при линейном руководстве специальных функциональных служб (штабов), которые помогают ему решать определенные производственные задания и формировать соответствующие управленческие решения. При этом штабы не дают непосредственных распоряжений линейным руководителям. Главное преимущество такой структуры в том, что линейные руководители должны иметь возможность сконцентрировать внимание на текущем линейном руководстве, а недостатки – рост управленческих расходов, снижение оперативности. Такая структура является эффективной в массовом производстве с незначительными технологическими изменениями.
5. Дивизиональная структура управления строится не по функциональным признакам, а по принципам группирования производственных подразделений по видам продукции, группами потребителей, местам расположения. Возникновение этой структуры связано с углублением разделения управленческого труда, то есть высшие звенья управления занимаются лишь общими вопросами (финансовыми, юридическими, кадровыми), а остальные свои функции делегируют производственным подразделениям (отделам), которые имеют свою собственную структуру управления и могут автономно функционировать. Распространение этой структуры связано с процессом диверсификации производства и возникновением корпораций, конгломератов.
6. Матричная структура предусматривает создание рядом с линейными руководителями и функциональным аппаратом управления временных проектных групп, которые формируются из специалистов функциональных подразделений и занимаются созданием новых видов продукции. После завершения работ над проектом специалисты возвращаются к своим функциональным подразделениям. Руководитель проекта исполняет роль линейного руководителя по отношению к членам группы.
7. Множественная структура управления используется современными компаниями, которые включают ряд предприятий. В ее основе лежит сочетание разных организационных структур управления. Такое многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем.
Работа по совершенствованию структуры управления – сложная и кропотливая, она требует от руководителей и специалистов предприятия (хозяйства) последовательности и настойчивости в реализации поставленной цели, так как нередко связана с изменением сложившихся отношений между работниками управления, традиционных подходов к решению хозяйственных и социальных вопросов.
11.4. Управление производством осуществляется посредством решений, принимаемых руководителем. Управленческое решение – это процесс выработки мероприятий и действий, которые признаны решить конкретную проблему. По каждой проблеме необходимо собрать полную информацию, наметить принципиальный подход к решению и обосновать применяемые методы. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность всей работы руководителей и специалистов предприятия.
Каждый руководитель должен принимать управленческие решения в пределах своей компетенции, исходя из объективно стоящих задач и в строгом соответствии с юридическими нормами. При этом следует руководствоваться принципом индивидуальной ответственности за порученное дело. Кто принимает решение, тот и несет ответственность за его выполнение, независимо от того, коллективно или индивидуально оно вырабатывалось.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам:
ü по уровню в системе управления (решения бригадира, управляющего, заместителя руководителя предприятия, самого руководителя);
ü по функциональному признаку – на экономические, организационные, технические, социальные;
ü по компетенции – на личные и коллективные;
ü по длительности действия – на перспективные, среднесрочные, краткосрочные.
С точки зрения технологии управленческого труда следует выделить два наиболее часто встречающихся вида решений: оперативные и стратегические. Первые относятся к частным проблемам с заранее известным алгоритмом действий. В основном они затрагивают организационные и технологические функции производственной деятельности (например, решение о начале заготовки кормов, о создании уборочно-транспортных отрядов, о взыскании дебиторской задолженности и т.д.). Второй вид решений (перспективные) требуют продолжительного времени на воплощение в жизнь и предусматривают качественные изменения в структуре производства, технологиях, организации и оплате труда.
Процесс выработки и осуществления такого решения более сложен, он проходит через несколько этапов:
1-й этап – обнаружение проблемы и ее анализ включает:
– получение сигнальной информации по данным анализа деятельности предприятия, от других предприятий, покупателей, от рабочих и служащих хозяйства;
– выявление и описание проблемы; для этого формулируют в самом общем виде, что произошло или происходит, где возникла
– проблема, кто и что является ее источником, когда она возникла, какую часть предприятия она затрагивает;
– выбор задач и оценка их важности, последовательности действий. Необходимо оценить важность данной проблемы, понять что произойдет, если она не будет решаться, какое внимание уделяют ей работники;
2-й этап – выработка управленческого решения:
– сбор дополнительной информации, углубленный анализ всех причин, условий и факторов возникновения и развития проблемы;
– постановка конкретной цели и задачи по решению проблемы;
– сбор всей информации, связанной с решением поставленных задач (юридической, научной, ресурсной, кадровой);
– формулирование требований (критериев, ограничений) и вари антов решения проблемы;
– разработка вариантов решения и их оценка;
– обсуждение и согласование вариантов решения, их доработка с учетом полученных замечаний;
– принятие решения в окончательном виде.
Решение считается принятым, если даны ответы на вопросы: что, когда, в какие сроки, кому и каким образом необходимо сделать в ходе его реализации, по каким критериям (показателям) будут оцениваться полученные результаты.
3-й этап – реализация и оценка решения.
Организация исполнения принимаемых решений включает составление плана мероприятий по его реализации, их доведение до исполнителей, их стимулирование, контроль исполнения.
Контроль производится путем отчетов непосредственно перед руководителем, на собраниях трудового коллектива, на производственных совещаниях. Организуют также проверки (комплексные, целевые), запрашивают информацию о проделанной работе в письменной и устной форме. Возможно также внедрение автоматизированной системы контроля.
Подведение итогов реализации любых решений – один из законов управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью и в срок, досрочно или не выполнено вовсе. Это мероприятие имеет большое воспитательное значение. Люди должны знать, как они работали, каких результатов достигли, какова социальная значимость их труда.
Вместе с тем подведение итогов – это изучение собственного опыта, обогащение арсенала средств управления новыми методами. Необходимо проанализировать все этапы работы, закрепить успехи, извлечь уроки из обнаруженных недостатков. Эта работа, по сути, завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.
Укажем типичные недостатки, которые встречаются в практике выработки и реализации хозяйственных решений:
– неумение выделить из всего множества проблем главные, первоочередные;
– отсутствие навыков проведения экономического и других видов анализа;
– недостаток знаний и опыта для правильной оценки полученных результатов, неумение сформулировать критерии такой оценки;
– несвоевременность принимаемых решений;
– формулировка решений в общем виде, без указания конкретной программы действий, системы контроля, учета интересов исполнителей;
– отсутствие надлежащей организаторской работы по исполнению принятых решений.
Умение избежать подобных ошибок – признак высокой квалификации руководителя.