12-й отдел (торговый зал) - обслуживание полок, работа в зале супермаркета, кассы.
6-е отделение:
16-й отдел - связи с общественностью
17-й отдел - размещение в супермаркете специальных сервисов (терминалы оплаты услуг, банковские терминалы и подобные) для получения дополнительного потока посетителей.
18-й отдел - организация специальных акций среди клиентов по привлечению знакомых, организация направления в супермаркет другими компаниями.
Издательский дом
Выпускает периодику - журналы, часть из которых распространяется по подписке, часть - рекламные журналы, распространяемые собственной курьерской службой.
2-е отделение:
4-й отдел - продвижение всех журналов среди читателей.
5-й отдел - разработка материалов по пониманию как для подписчиков, так и для рекламодателей.
6А отдел подписки - работа с подписными агентствами, которые ведут подписку на журналы.
6Б отдел прямой подписки - работа напрямую с подписчиками. 6В отдел продажи рекламы - продажи рекламодателям.
4-е отделение:
10-й отдел - обеспечение редакций и 12-го отдела всем необходимым.
11-й отдел - редакции журналов создают журналы и готовят их к печати.
12-й отдел - осуществляет печать изданий в типографиях, хранение, отправку через почту и курьерскую доставку.
6-е отделение:
16-й отдел - связи с общественностью.
17-й отдел - предоставляет вводные услуги потенциальным подписчикам, такие как доступ к архивам старых выпусков через сайт, продажу архивных выпусков периодических изданий.
18-й отдел - организует направление подписчиками знакомых, поддерживает сеть агентов-распространителей, привлекает к сотрудничеству сторонние организации.
Торгово-производственная корпорация
Фактически это совокупность оргсхем, каждая из которых имеет схожую структуру, но при этом они производят разные продукты. Начиная со второго (снизу) уровня, они представляют собой управляющие компании, которые выполняют в первую очередь функции 21-го и 20-го отдела для управляемых. Оргсхема управляющей компании описана в отдельной главе.
У каждой из управляемых оргсхем есть руководитель, который отвечает за успешную деятельность и производство продукта оргсхемы. Для этого в его распоряжении должны быть все необходимые функции, иначе он будет неспособен произвести свой продукт.
Глава 19
ОРГСХЕМЫ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ (УК)
Потребность в управляющей компании возникает, когда необходимо управлять несколькими отдельными оргсхемами. Если функции 21-го и 20-го отделов выполняет команда сотрудников, то нужно организовывать их взаимодействие, руководить потоком их производства. Например, если в группу компаний входит производственное предприятие и розничная сеть, то за функции построения этих бизнесов и стратегический маркетинг в УК могут отвечать разные специалисты или даже подразделения. В таком случае должна быть оргсхема, которая определяет их взаимодействие внутри самой УК. Внутри УК должны быть также функции по построению непосредственно УК, по работе с финансами и активами УК и т.д.
По сути оргсхема УК - это развернутые в оргсхему из семи отделений функции по производству продуктов 21-го и 20-го отделов. Общий ЦКП этих отделов можно сформулировать как: находящиеся в безопасности, использующие эффективные технологии и развивающиеся компании с растущей средней заработной платой и резервами. Этот ЦКП и является результатом деятельности УК. Поэтому все основные функции, описанные в главе «Административное отделение» и относящиеся к деятельности управляемых компаний, находятся в Техническом отделении управляющей компании. Чтобы разобраться с оргсхемами УК, вам необходимо очень хорошо понимать материал главы «Административное отделение».
Распространенная ошибка, которую часто допускают при росте компании и разделении ее на несколько оргсхем, - попытка напрямую управлять отдельными подразделениями. Например, отделение Построения УК напрямую управляет действиями руководителя отделений Построения управляемых компаний. На первый взгляд такой подход выглядит привлекательным: кажется, что можно назначить руководителем отделения в УК наиболее компетентного специалиста в области построения, и он будет руководить напрямую действиями соответствующих подразделений управляемых компаний. Есть соблазн так же поступить в отношении продвижения и финансов. Но это - ошибка, ведь в результате директор управляемой компании потеряет способность устанавливать приоритеты и направлять деятельность. Его подчиненными напрямую будет руководить вышестоящая организация, таким образом у них будет двойное подчинение. Это ограничит его возможность контроля и ответственность и приведет к тому, что фактически он не будет отвечать за деятельность своей компании. Такое «прямое» управление может давать хорошие результаты лишь на этапе создания управляемой компании, когда руководителей только ставят на посты, и не может продолжаться больше нескольких недель: действия УК не должны обходить директора управляемой компании.
Для того чтобы можно было легко определить, о каком из подразделений идет речь, обычно в оргсхемах УК и управляемых компаний, отделения носят разные названия. Например на оргсхеме управляемой компании «отделение Построения», а в УК подобные функции выполняет «служба Построения», в управляемой «отдел Коммуникаций», а в УК «департамент Коммуникаций». Разница в названиях также подчеркивает то, что УК находится по командной линии выше директора управляемой компании. Это удобно, так как если кто-то говорит: «Отправить начальнику департамента коммуникаций», - сразу понятно, что это относится к УК.
Обратите внимание, что когда в структуре компании есть несколько уровней оргсхем, например УК и несколько управляемых, принцип системы быстрого потока остается неизменным: если частица должна двигаться по коммуникационной линии, она направляется напрямую, так же как и на отдельной оргсхеме. Например, когда сотруднику отделения Построения управляемой компании для выполнения своих обязанностей необходимо получить оригинал политики, выпущенной УК, он обращается непосредственно к соответствующему сотруднику УК. А когда сотруднику 20-го отдела УК нужен для работы какой-то документ или данные, он обращается прямо к сотруднику управляемой компании.
Чтобы система быстрого потока работала, на оргсхеме 21-го и 20-го отделов управляемой компании должны быть отражены все функции, которые выполняет УК для нее, плюс те функции, которые выполняют сотрудники управляемой. Например, если за маркетинговую стратегию отвечает УК, то на оргсхеме 21-го отдела управляемой компании указывают «Служба стратегического маркетинга У К» и имя человека, который в У К отвечает за эту функцию. Если эти функции УК не отражены правильно на оргсхеме управляемой компании и У К для сотрудников управляемых компаний выглядят просто как квадрат, от которого идет командная линия вниз к директору управляемой, система быстрого потока работать не будет: директор компании будет перегружен коммуникационными частицами, что снизит скорость работы.
В зависимости от специфики деятельности, существуют разные виды управляющих компаний, два наиболее распространенных вида это:
УК, которая управляет совершенно разными предприятиями;
УК группы однородных компаний, работающих по единой технологии и обычно под одним брендом; можно назвать ее «УК сети».
Чтобы было легче ориентироваться, изучите эту таблицу, в ней наглядно представлено распределение функций по управлению деятельностью: в различных видах компаний.
В предыдущей главе показана структура крупного предприятия с пятью уровнями оргсхем, четыре верхних - это управляющие компании. Обратите внимание, что в ветке, отвечающей за супермаркеты, два верхних уровня «Главная УК» и «УК розничными сетями» - это чистые УК, а два следующих - «Управление сетью» и «Региональное управление», относятся ко второму виду «УК сети». Такое положение вещей связано с тем, что, начиная с уровня «Управление сетью Звезда» и ниже, это - сеть супермаркетов, работающих под единым брендом с единой стратегией.
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ
Обычно управляет несколькими предприятиями в разных видах бизнеса, это характерно для быстро выросшей компании, работающей на ограниченной территории. Ее предприятия обычно являются заметными игроками на данной территории, и в своих областях имеют большую долю рынка. Размер такой территории может быть разным - и небольшой населенный пункт, и даже целая страна.
Обмен, который УК получает за свой ЦКП, - отчисления определённого процента дохода или прибыли управляемой компании в пользу УК. В обычной небольшой компании эти деньги идут учредителям, а когда офис учредителей вырастает в УК, отчисления поступают в качестве дохода в УК. Из этого дохода УК формирует собственные резервы, осуществляет выплаты учредителям, выдает заработную плату своим сотрудникам и оплачивает все расходы.
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ СЕТИ
Характерной особенностью является управление одинаковыми компаниями, работающими под единым брендом и предоставляющими один продукт. Каждая из таких компаний представляет собой полноценную оргсхему и часто руководители таких компаний - их совладельцы. Примером может быть сеть автосалонов, крупная консалтинговая компания, сеть строительных компаний и подобные.
Для оргсхемы такой компании характерно «разделение» функций между соответствующими подразделениями управляющей и управляемой компании. Например, общим продвижением бренда занимается департамент Распространения управляющей, а местным продвижением - отделение Распространения управляемой компании. Оргсхемы такого типа имеет смысл применять для компаний, работающих по франшизе, оргсхема компании франчайзера будет относиться к этому типу.
УПРАВЛЯЮЩАЯ С АУТСОРСИНГОМ
Выполняет все функции УК и, кроме того, предоставляет управляемым компаниям услуги на аутсорсинге, например, обслуживание компьютеров и программ, обучение персонала, маркетинговые и прочие услуги.
Фактически эта компания имеет два совершенно разных вида отношений с управляемой компанией:
отношения руководящей деятельностью организации;
отношения обычного поставщика услуг.
Для успешной деятельности и во избежания «обхода» руководителей управляемых компаний, чтобы они могли брать ответственность за деятельность своих подразделений на себя, у них должна быть свобода в выборе поставщиков аутсорсинговых услуг, или, как минимум, отношения по поставке этих услуг должны быть очень точно регламентированы. Например, если УК предоставляет услуги по обслуживанию компьютеров и оборудования, должен быть сервисный договор с описанием условий предоставления таких услуг, и определены цены на них, так как для управляемой компании оплата за данные услуги является расходом, а УК из этих оплат формирует часть дохода.
Таким образом, доход УК с аутсорсингом состоит из отчислений части дохода или прибыли, плюс доход от продаж аутсорсинговых услуг управляемым компаниям.
Таблица типов управляющих компаний
№
Название
Функции
Особенности оргсхемы
ЦКП
1
Управляющая
Выполняет функции 21-го и 20-го отделов в отношении управляемых.
В 4-м отделении находятся функции, характерные для 21-го и 20-го отделов.
Процветающие жизнеспособные компании, в которых выплаты в резервы растут, а персонал получает высокую зарплату.
2
Управляющая с аутсорсингом
Выполняет функции 21-го и 20-го отделов, а также предоставляет аутсорсинговые услуги для управляемых (внешняя бухгалтерия, IT, найм персонала и т. п.)
Как и у предудущей, плюс дополнительное 4-е отделение, выполняющее
аутсорсинговые функции и дополнительный б-й отдел, который продает эти функции управляемым компаниям.
У компании два ЦКП. Первый - такой же как у Управляющей, второй ЦКП: предоставленные управляемым компаниям аутсорсинговыеуслуги высокого качества, которые способствуют их процветанию и расширению.
3
Управляющая сетью
Выполняет функции 21-го отдела, также функции маркетинга и продвижения, связи с общественностью, поставщики и логистика. Для нее ха ра ктерно «делен ие» этих функций таким образом, что часть выполняют подразделения УД а часть - управляемых. Также может п редоста влять аутсорси н говые услуги для управляемых компаний.
Функции отделений в УК и ПК схожи, делятся по инструментам. Например, отделение 2 УК занимается общим продвижением бренда, а управляемых местным продвижением. 1б-й отдел УК занимается общими связями с общественностью, а в управляемых-на местом уровне.
Такой же как у Управляющей с аутсорсингом.
Глава 20
ЗАПОЛНЕНИЕ ПОСТОВ НА ОРГСХЕМЕ
Основное правило при заполнении должностей на оргсхеме - осуществлять это сверху-вниз. Есть большой соблазн сказать, что сотрудники еще не готовы стать руководителями, и лучше, если высший руководитель будет «держать сверху» эти посты. Очень часто после разработки организующей схемы директор берет на себя функции руководителя этого отделения из-за того, что в отделении Построения есть только один сотрудник, который занимается наймом, и много функций вообще не выполняется. А из-за того, что в отделении Распространения есть только отдел Продаж, он вдобавок становится руководителем и этого отделения и т.д. В результате получается, что есть организующая схема, где имеющиеся в компании сотрудники выполняют отдельные функции, а директор является также руководителем нескольких отделений и множества отделов.
Этот подход не работает, это просто один из видов самообмана. Точно таким же самообманом является ситуация, когда для заполнения постов на оргсхеме стараются сразу нанять недостающих сотрудников и поставить их руководителями отделений, а на период найма на оргсхеме пишут «вакансия». От того, что на оргсхеме под названием должности будет написано «вакансия», отсутствие ответственного за эту функцию не перестанет быть проблемой. Кроме того, не факт, что новый сотрудник успешно справится с данной работой. В итоге - на оргсхеме по-прежнему много пропущенных функций, так как новые сотрудники пока не справляются с работой, а над ними стоит директор, который должен выполнять ее, но он не в состоянии этого сделать из-за перегрузки.
Есть только один правильный выход - распределить функции между имеющимися сотрудниками сверху-вниз по оргсхеме и добиваться, чтобы они начали выполнять сначала самые важные первоочередные функции вверенных им отделений, и постепенно осваивали их в полном объеме. В этой книге в конце каждой главы с описанием отделений указана последовательность, в которой я рекомендую начинать осваивать функции отделения.
Например, вы назначаете руководителем отделения Построения специалиста по найму, конечно, он не сможет сразу начать выполнять все функции отделения. Но он может потратить несколько часов на то, чтобы вместе с директором составить список основных рудиментов, а потом тратить два часа в неделю, чтобы контролировать их. Осваивая новые для него функции последовательно, шаг за шагом, он сможет поднять производство продукта отделения.
Еще одно печальное последствие неправильной расстановки людей на оргсхему - если не назначены руководители отделений, невозможно создать Рекомендательный Совет, организовать планирование, согласовать деятельность отделений, проводить нормально финансовое планирование.
При распределении функций между имеющимися сотрудниками очень хорошо помогает оценка времени, которое будет затрачено на выполнение каждой из них в неделю. Для этого на распечатке разработанной оргсхемы:
напишите имена, людей которые уже выполняют функции;
рядом с каждой из уже выполняемых функций приведите затраты времени в часах в неделю;
определив, какие из функций необходимо начать выполнять в ближайшее время, укажите предполагаемое для этого время в часах;
оцените полученный результат и решите, как можно распределить функции без ущерба уже выполняемой работе;
разработайте план, который включает задачи по передаче функций от одного сотрудника другому и по выполнению новых.
Такой анализ - обычная обязанность отделения Построения, на основе которого создается и расширяется штатное расписание66 компании. Конечно, сложно оценить трудозатраты на работу, которая выполняется впервые, но у вас достаточно опыта, чтобы приблизительно оценить необходимое время. Если вы видите, что сотрудник или руководитель явно будет перегружен, не надейтесь на чудо, скорее всего он «провалит» часть работы - оценка должна быть объективной. А если он «провалит» какую-то важную функцию, вы по-прежнему будете иметь «дыру» на оргсхеме, в этом нет никакого смысла. Только в данном случае ситуация будет еще хуже - такая «дыра» фактически будет замаскирована тем, что формально за данную функцию есть ответственный, а фактически он не может выполнить работу. Кроме того, это приводит к стрессам самых ответственных людей - они очень не любят, когда вверенные им функции не выполняются, для них это - поражение.
Но только не пытайтесь «сократить» оргсхему, просто убрав с нее какие-то секции или отделы. Потребность в этих функциях объективна, она никуда не исчезнет, лишь перестанет вам «мозолить глаза». Лучше уж смотреть на оргсхему, где множество «дыр», если руководители это делают, рано или поздно «дыры» будут заполнены и организация станет функционально полноценной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эта книга не могла бы появиться на свет, если бы не работы Л. Рона Хаббарда. Благодаря его статьям и лекциям об организующей схеме и других инструментах управления, мне удалось сначала навести порядок в собственных компаниях, а затем создать «Visotsky Consulting» и внедрить оргсхему в сотнях компаний клиентов.
Надеюсь, что материал этой книги помог вам по-новому посмотреть на вашу компанию, вы обнаружили слабые места, и соответственно - скрытый потенциал развития. Конечно, одно только понимание принципов оргсхемы не изменит деятельность вашей компании, потребуется еще много труда, чтобы разработать и внедрить этот инструмент. Скорее всего, как только сотрудники компании увидят большую доску с множеством разных функций, вы услышите от них довольно много возражений о том, что это слишком сложно для вашей компании, что это что-то лишнее, что у вас недостаточно персонала, для выполнения всех этих функций и т.д.
Если вы хотите, чтобы организационные изменения проходили гладко, вы должны знать, что получите содействие окружающих вас людей только в одном случае - если они понимают, что вы желаете внедрить, как это будет помогать деятельности и какие цели вы хотите осуществить. При внедрении оргсхемы это означает, что сотрудники должны понимать почему состав функций именно такой, как они взаимосвязаны, что такое система быстрого потока и остальные принципы. Люди будут вам искренне содействовать только если ясно поймут, что и зачем вы хотите сделать. Если этого не будет, вам придется справляться с сопротивлением, так что уделите достаточно внимания тому, чтобы просвещать окружающих вас сотрудников.
Скорее всего, как только вы начнете разрабатывать оргсхему для вашей компании, у вас появятся вопросы. Методики применения оргсхемы в бизнесе постоянно развиваются, поэтому ваши вопросы и отзывы на эту тему будут очень ценны. Возможно вы захотите поделиться своими идеями, обсудить их с теми, кто также применяет организующую схему. Специально для того, чтобы можно было общаться на тему разработки и применения оргсхемы и других инструментов управления в «группах Google» создан форум «Стандарты управления бизнесом» .
Человек, который хорошо разбирается в оргсхеме, обладает мощным инструментом анализа, он способен быстро обнаружить слабые места и успешные действия в разных компаниях. Уверен, что читая эту книгу, вы уже начали видеть сильные и слабые места компаний, с которыми сталкиваетесь. Независимо от того, как быстро вы разработаете и внедрите оргсхему у себя, ваша точка зрения на управление бизнесом не будет прежней. Она, а также ваши собственные стандарты определяют ваше будущее, ведь любые изменения в жизни начинаются с изменения точки зрения.
Надеюсь, что применение этих данных поможет преодолеть «первый управленческий кризис» и выведет вашу компанию на новый уровень.
ПРИЛОЖЕНИЕ
ПРИМЕРЫ ОРГСХЕМ:
1. ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ И РЕМОНТУ КОТТЕДЖЕЙ И КВАРТИР
2. МАГАЗИН ПО ПРОДАЖЕ АВТОМОБИЛЬНЫХ ЗАПЧАСТЕЙ
3. СТРАХОВОЙ БРОКЕР
ЗАМЕТКИ
1. Рэй Крок - Реймонд Альберт «Рэй» Крок (англ. Raymond Albert «Ray» Kroc) (5 октября 1902 -14 января 1984) - американский предприниматель, ресторатор, владелец корпорации McDonald's. Включен журналом «Тайм» в число «100 наиболее важных людей века». Заработал состояние, оценивавшееся на момент смерти в $500 млн.
2. Domenico DeMarco - основатель и шеф-повар Di Fara Pizza - пиццерии, расположенной в Бруклине, районе Нью-Йорка. Заведение было открыто в 1964 г. Журнал The New York Times назвал этот ресторан одним «из наиболее популярных и пользующихся спросом магазинов пиццы в городе Нью-Йорке». Пиццерия известна высокими вкусовыми качествами пиццы, которые отмечены публикациями журнала New York, интернет-издания Serious Eats, рейтинговой компанией Zagat, путеводителями Frommer's.