15 - Отдел Совершенствования.
ОТДЕЛ КАЧЕСТВА (13)
Цель отдела - обеспечивает, чтобы в руки заказчика попадал только качественный продукт; для этого отдел проверяет качество, проводит опросы клиентов с целью выявления отклонений, улаживает недовольства клиентов.
Не секрет, что до сих пор во многих компаниях качество товаров и услуг оставляет желать лучшего, а требования рынка и уровень конкуренции довольно низкие. Попробуйте вспомнить несколько компаний, у которых вы получали услуги, сколько из них без колебаний вы смогли бы рекомендовать своим друзьям? Причина в том, что редко когда удается в самом начале деятельности компании создать безупречный продукт. Безупречное качество - результат постоянной работы по совершенствованию, недаром специалисты говорят, что для того, чтобы вырастить хороший ресторан нужны годы.
Первое действие на этом пути - создать систему контроля, которая позволяет самой компании выявлять все отклонения, исправлять то, что можно исправить сразу, а то, что нельзя сразу уладить, использовать в качестве задач по совершенствованию компании и ее процессов.
ЦКП отдела: переданный в руки клиента продукт, соответствующий принятым стандартам качества.
Секция технического контроля - проверяет продукт компании на соответствие техническим стандартам и добивается устранения брака.
ЦКП секции: продукт компании, соответствующий установленным стандартам.
В производственных компаниях эту функцию выполняет ОТК, для которого есть точно установленные нормы и технические средства для определения отклонений. Если обнаружен брак, то секция добивается, чтобы он был исправлен, если это сделать невозможно, - он должен быть отправлен на отдельный склад или в переработку.
В торговой компании обычно проверяют полноту комплектации и качество упаковки товара, скорость обработки заказа.
Создание этой секции начинается с разработки точных стандартов для продукта, так как нельзя проверить качество, если стандартов нет. Но независимо от вида бизнеса, эти стандарты несложно составить. Так, когда мне пришлось впервые создавать ОТК в компании по производству наград, эти стандарты приходилось устанавливать буквально по ходу работ. Мы просто брали детали очередного заказа, рассматривали их внимательно и тут же описывали, по каким признакам считать деталь бракованной: наличие пятен, царапин, заусениц, пузырьки воздуха в эмали и подобные моменты. Постепенно, день за днем, стандарты были сформулированы для всех типов операций, данного производства.
Когда я столкнулся с созданием технического контроля в типографии, пришлось поднять международные стандарты и на их основе установить, какая величина отклонений при печати является браком, а какая нет.
В торговой компании придется ответить на вопросы: является ли отклонением от стандартов неполная комплектация заказа, каким образом должны быть упакованы различные товары, какие повреждения упаковки допустимы, а какие нет.
Хорошую помощь при составлении стандартов оказывает изучение отраслевых национальных или международных стандартов, которые существуют практически для всех видов деятельности.
Организация этой секции в компании может стать серьезной встряской для Технического отделения. Я сталкивался с ситуациями, когда приходилось почти полностью обновлять состав работников производства только лишь по той причине, что они не соглашались работать на новом качественном уровне, а на старом им уже не позволяла система контроля. К счастью, такое случается очень редко, обычно сотрудники понимают важность повышения качества.
В одной из компаний, которая является лидером на рынке предоставления справочной информации по телефону, на каждых двадцать операторов в Техническом отделении, которые предоставляют услуги, приходится по одному специалисту этой секции, контролирующему качество их работы и разрабатывающему рекомендации для операторов по повышению качества. Он ежедневно прослушивает записи разговоров с клиентами и оценивает результаты предоставления услуги.
Информация о выявленных отклонениях и браке очень ценна, так как помогает правильно определить приоритеты в совершенствовании технологии работы компании, которые, в конце концов, повысят и прибыльность, поскольку любой брак в работе создает большие дополнительные расходы. Можно сказать, что при правильно налаженной работе секции любое выявленное отклонение в качестве - шаг к увеличению прибыли.
Секция опросов по качеству - вступает в общение с клиентами, получившими продукт компании, определяет степень их удовлетворённости, выясняет моменты, которые следует улучшить в деятельности компании, если необходимо направляет клиентов на улаживание, составляет отчеты о выявленных отклонениях для отдела Совершенствования (15).
ЦКП секции: выявленные отклонения в качестве продукта.
Самое ценное для развития продукта компании - точка зрения клиента. Руководители компании довольно часто тратят большие усилия на совершенствование того, что не является первостепенным; в этом случае ресурсы расходуются зря, а вопиющие, с точки зрения клиента, отклонения могут оставаться без внимания.
В одном из консалтинговых проектов для компании по поставкам полиэтилена, после опроса клиентов, обнаружилось, что около половины из них жалуются на то, что в некоторых случаях, когда из вагонов выгружают палеты61 с полиэтиленом, отдельные мешки падают на землю и полиэтилен высыпается. Если такое произошло, это сырье уже нельзя использовать в производстве тонких пленок и фактически компания его теряет, а стоимость одного мешка - более $50. После анализа этих данных стало очевидно, что упаковка па-лет - самый важный момент, который необходимо улучшить в деятельности компании. В результате было приобретено и установлено оборудование, которое заворачивает палету с мешками в несколько слоев пленки. Это было не сложно и недорого обеспечить, а в итоге компания получила без значительных затрат важное для клиентов конкурентное преимущество. Понимаете, компания тратила огромные средства, стараясь угодить клиентам и сделать свои услуги более привлекательными, а такой простой момент оставался без внимания.
Много лет назад подобный опрос провела одна из ведущих компаний по производству металлопластиковых окон, в результате было обнаружено еще более «смешное» отклонение - оказалось, что клиенты были полностью удовлетворены качеством окон, но большинство из них жаловались на то, что в ожидании оформления заказа им приходилось стоять. В офисе компании не были предусмотрены стулья для посетителей. Конечно, справиться с этим не составило труда.
Когда я начал работать с одной из первых типографий, которым мы делали консалтинг, то опросил руководителей и специалистов по сбыту о том, что с их точки зрения является наиболее важным для клиентов в услугах компании. Практически все они говорили, что это - качество передачи цветов, качество изготовления самой печатной продукции. Но после опросов клиентов обнаружилось, что более 80% из них говорили о сроках, о своевременности выполнения заказов. В тоже время на этом предприятии, как и во многих других типографиях, срывы сроков печати являлись обычным делом. Не могу утверждать, что оказалось очень легко наладить управление производством заказов так, чтобы срывов сроков не было, но если руководители действительно осознают, что своевременность - самая важная характеристика продукта, которая определяет его ценность, с этим можно справиться.
Для того чтобы работа этой секции давала хороший результат, важно правильно опрашивать клиентов. Дело в том, что большинство людей не склонны говорить о плохом, когда их спрашивают о качестве работы компании. Очень часто они стараются отделаться социальными ответами: «Все нормально, спасибо». Для того, чтобы получить от них действительно ценную информацию, необходимо задавать вопросы: «Как вы считаете, что можно было бы улучшить в наших услугах / продуктах? «Иногда даже этого недостаточно, приходится просить их: «Вы очень поможете мне, если скажите, что нам можно было бы улучшить?»
Опрашивая необходимо избегать наводящих вопросов, так как задавая их, вы уже предполагаете, в какой области требуются улучшения. Если в юридической компании вы будете спрашивать: «Вы довольны составленным договором?», то никогда не узнаете о том, что ваш клиент недоволен работой бухгалтерии или скоростью, с которой менеджер отвечал на его запросы.
Никогда не проводите такие опросы письменно, письменные опросы в этой области совершенно не работают. Единственный результат, который вы можете получить, опрашивая письменно - это выявить совсем недовольных клиентов. Просто поставьте себя на место, например, клиента ресторана. Что бы вы написали в карточке письменного опроса после того, как посетили ресторан? Вы бы написали, что неопрятный внешний вид официанта вам не нравится? Не факт, скорее всего вы бы отделались социальным ответом: «Спасибо, все было хорошо».
В бизнесе с огромным потоком клиентов существует такой прием, как система автоматизированных опросов, когда посетителю нужно нажать какую-то кнопку, соответствующую уровню качества. Однако единственное, что покажет вам подобный сбор данных, - это то, улучшается в целом уровень качества или снижается. Но для повышения качества все равно придется лично опрашивать клиентов, чтобы выявить моменты, которые требуют улучшения.
Естественно, если во время опроса был обнаружен недовольный клиент, его необходимо уладить. Однажды после посещения автосервиса Ягуар, где я делал техобслуживание и небольшой ремонт ходовой, мне позвонили из представительства производителя. Они хотели выяснить, насколько хорошо мне предоставил услуги их официальный дилер. Так как после этого ремонта все равно в подвеске моего автомобиля время от времени появлялся какой-то странный стук, я пожаловался, что ремонт не принес результатов, которые я ожидал, и что я остался недоволен сервисом. Меня выслушали, переключили на специалиста, которому я еще раз подробно рассказал о том, что и когда было сделано, очень вежливо поблагодарили и пообещали разобраться в ситуации. Удивительно, но ни через неделю, ни через год, мне никто не перезвонил. Как вы понимаете, этот опрос совсем не повысил мою веру в данного производителя. Наоборот, у меня сложилось убеждение, что производитель не имеет никакого влияния на своих дилеров, и это означает, что его обещаниям в отношении условий гарантии или специального сервиса, который они активно рекламируют как преимущество своего продукта, доверять не стоит. Недовольства клиентов, выявленные в результате опросов, должны быть обязательно улажены; за это отвечает следующая секция отдела.
Если клиентов очень много, можно проводить подобные опросы выборочно, опрашивая каждого пятого или десятого, но это - самый эффективный способ получения данных для развития продукта.
Секция улаживания клиентов - вступает в контакт с недовольными клиентами, улаживает конфликт, предоставляет данные для отдела Совершенствования, информирует продающий персонал об успешном улаживании.
ЦКП секции: улаженные клиенты, имеющие хорошее мнение о компании и готовы продолжать сотрудничество.
Одна из классических ошибок в бизнесе - это, когда улаживанием недовольных клиентов занимаются продавцы или производственники. Ни те, ни другие, как правило, не могут этого сделать хорошо: у продавцов обычно нет ни полномочий, ни инструментов для этого; а производственники в большинстве случаев больше ориентированы на технические вопросы, чем на работу с людьми.
Очевидно, что клиент, оставшийся недовольным, - это проблема: он не сделает повторного приобретения, будет распространять плохое мнение о продуктах компании. У продающего персонала падает боевой дух и способность продавать, когда они узнают, что кто-то из клиентов недоволен. Если перевести в денежный эквивалент - недовольный клиент обходится компании очень-очень дорого. Попробуйте просто подсчитать потери потенциальных клиентов, потери продаж из-за демотивации персонала, дополнительные усилия на поддержание имиджа компании, и вы будете поражены, насколько это дорого.
Кроме того, могу вас уверить, любая кампания по очернению имени вашего предприятия или какой-либо значительный конфликт, который может возникнуть в бизнесе, прямо или косвенно связан с недовольством одного или нескольких клиентов. При этом нужно также отдавать себе отчет в том, что мы не безупречны и можем делать ошибки, а когда в компании работает больше десятка людей, ошибки практически неизбежны. Можно даже сказать, что недовольный клиент - часть производственного процесса. Конечно, желательно, чтобы эта часть была сведена к нулю, но это больше утопия, чем реальность.
Представьте себе, что клиент купил в магазине музыкальный центр, следуя совету консультанта, но, приехав домой, обнаружил, что данный центр невозможно подключить к какому-то другому оборудованию. Да, он сам не разобрался, не предусмотрел чего-то. Но, если это не уладить, на протяжении всего срока эксплуатации центра он будет вспоминать вашу компанию с недовольством. Приняв этот центр обратно и продав ему другой, можно заполучить клиента, который не просто доволен покупкой, а будет уверен, что покупать в вашем магазине безопасно. Теперь он не будет бояться делать покупки у вас, естественно это положительно скажется на среднем чеке. Кстати, по этой причине заграницей можно вернуть в магазин практически любой товар, если он не подошел: там ребята хорошо умеют считать. Конечно, в результате могут быть некоторые потери, но они гораздо меньше, чем мы теряем, оставив клиента недовольным.
Что необходимо сделать для того, чтобы уладить недовольного клиента:
1. Вступить с ним в общение, выяснить, чем он недоволен и дать ему хорошее подтверждение того, что вы поняли причину его недовольства. В этот момент следует быть на стороне клиента; кстати, именно поэтому технические специалисты не могут улаживать - они обычно не способны посмотреть на ситуацию глазами клиента, так как сами произвели продукт.
Важно уяснить себе, что даже, если клиент сделал ошибку и заказал то, что ему не подходит, это мы не разобрались и не оказали ему компетентную помощь в выборе, все равно это - наша ответственность. Мы же работаем не для того, чтобы создавать недовольных клиентов, значит - это мы в чем-то ошиблись. Просто поймите его и дайте подтверждение.
2. Исправьте то, что неправильно с его точки зрения. Если в предоставленном продукте есть недоработки, добейтесь, чтобы Техническое отделение полностью устранило их. Если ему вообще не нужен этот товар, заберите товар и верните деньги. Если он недоволен полученной услугой, просто верните ему деньги. Возможно, вам также придется сделать ему какую-то компенсацию или ценный подарок, чтобы уладить это. Поэтому для Секции улаживания должны быть выделены соответствующие ресурсы.
3. Когда клиент полностью улажен, обязательно попросите его написать письменный отзыв, в котором указать, чем конкретно он был недоволен и что сейчас он удовлетворен сотрудничеством. Такой отзыв нужно обязательно продемонстрировать продающему персоналу: это прекрасно поднимает боевой дух.
Некоторые недовольства можно уладить за несколько минут, некоторые улаживают месяцами, но эту работу кто-то должен выполнять постоянно, а остальные сотрудники компании должны знать, что как только кто-либо столкнулся с недовольным клиентом, он должен немедленно направить его для улаживания в данную секцию.
Секция контроля стандартов - проверяет деятельность и продукт компании на соответствие стандартам по срокам, уровню рентабельности и другим, важным для вашего бизнеса параметрам, составляет и направляет отчеты о выявленных отклонениях руководителям и в отдел Совершенствования.
ЦКП секции: продукт компании, полностью соответствующий стандартам компании.
Для того чтобы эта секция могла выполнять свою работу, необходимо определить, какие моменты в деятельности вы хотите привести к стандартам. Для производственной компании я рекомендовал бы анализировать по каждому заказу или партии, сроки отгрузки и уровень рентабельности. Для торговой - сроки поставки товара, полноту комплектации заказов. Для сервисной компании - установить обязательно критерии «полезности» этого сервиса для клиента. Так например, в «Visotsky Consulting» разработана система точных показателей, по которым мы определяем, действительно ли каждый из внедренных в процессе консалтинга инструментов работает у клиента. Соответственно, на основе этих показателей и устанавливается, получен ли качественный результат.
В производственной компании эта секция анализирует рентабельность каждого заказа и сравнивает с плановой. Если есть значительное расхождение, собирает данные, чтобы обнаружить его причину. Кроме того, каждый открытый заказ берут под контроль и проверяют сроки выполнения всех основных этапов производства, если выявляют отклонения - также находят причину.
Конечно, в зависимости от продукта компании, будут определяться функции этой секции и ее название.
ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА (14)
Цель отдела - создать практичные обучающие материалы, для каждого сотрудника компании, разрабатывать индивидуальную программу обучения, проводить и организовывать обучение и наставничество.
Как уже было рассмотрено в главе «Ответственность», компетентность начинается с повышения уровня знаний. Реальная ситуация в бизнесе такова, что найти полностью подготовленных к работе в компании сотрудников в достаточном количестве практически невозможно. Даже когда в компанию приходит опытный работник, обычно обнаруживается, что у него все равно есть пробелы в знаниях. Фактически, если компания не способна обучать свой персонал, быстро повышая его компетентность, она не сможет успешно развиваться. Учебные заведения не выпускают практиков по большинству требуемых специальностей, даже когда вы берете на работу хорошо подготовленного бухгалтера, ему необходимо будет освоить особенности работы в компании. И если он великолепно знает свою работу, все равно придется его обучать регламентам компании и постоянно следить за повышением его квалификации.
Но есть и хорошая сторона - если налажена работа отдела Качества, у нас имеются бесценные данные о том, чему действительно стоит обучать персонал. Нет смысла обучать только ради самого обучения, конечно, любая наука развивает личность, но в бизнесе более разумным является подход, когда прикладывают усилия к тому, что принесет максимальный результат. Если опросы клиентов показывают, что одно из самых больших отклонений в магазине - это отсутствие понятной справочной информации о товаре и неспособность продавцов компетентно ответить на вопросы покупателей, нет никакого смысла обучать этих продавцов искусству продаж. В первую очередь нужно добиться, чтобы они безупречно знали свой товар. Если клиенты ресторана жалуются на нерасторопность официантов, то не стоит обучать сотрудников кухни, следует обучить администратора, управляющего официантами, тому, как организовать их работу. Любые знания, которые получает человек в компании, должны усиливать его способность производить продукт, а приоритеты в обучении можно определить, анализируя качество продукта и общий поток производства компании.
ЦКП отдела: компетентные сотрудники, производящие качественно свои ЦКП.
Секция библиотеки - собирает книги, аудио и видеозаписи, публикации, пригодные для обучения сотрудников компании, организует их хранение, выдает сотрудникам и обеспечивает их сохранность.
В любой компании есть ценные книги, справочники, редкие журнальные статьи и видеозаписи. Время от времени приобретаются новые материалы и, если не организовывает их хранение и контроль, их «зачитывают», а когда необходимо найти нужную информацию, сотруднику приходится тратить рабочее время на поиски.
Даже если в компании используется в основном безбумажный документооборот, все равно, кто-то должен поддерживать такую электронную библиотеку материалов в порядке, составлять описания этих материалов, чтобы можно было быстро найти любые данные.
ЦКП секции: находящаяся в сохранности и доступная сотрудникам компании библиотека материалов.
Секция обучающих материалов - анализирует потребность в обучающих материалах на определенную тему, находит данные для составления материалов, создает обучающие программы, ищет подходящие внешние обучающие курсы и семинары.
Может показаться, что это слишком сложная работа, для выполнения которой нужно быть, как минимум, профессором, но это не так. Не сложно разобраться, в чём в первую очередь некомпетентны сотрудники компании, в этом помогают опросы и исследования отдела Качества. После того, как составлен соответствующий список, можно заняться написанием учебных материалов.
По опыту могу сказать, что практически в любом бизнесе на первом месте в таком списке будет стоять продукт компании. В компаниях, предоставляющих полиграфические услуги, сотрудники не знают основных понятий, относящихся к этой области, путают «буклет» и «брошюру». Конечно я привожу очень-очень простой пример, настоящее положение дел в этой области очень тяжелое. Если не верите, составьте список всех основных моментов, которые относятся к вашему продукту и сделайте опрос сотрудников, скорее всего вы будете шокированы. В такие моменты у меня возникает только один вопрос: «Как они вообще умудряются работать и производить продукт?».
При создании учебного материала вам нужно придерживаться принципа: слабый обучающий материал гораздо лучше, чем его отсутствие. Поэтому даже если вы не можете найти в Интернете хороших статей о вашем продукте и объединить их в небольшую брошюру, вы точно можете взять самого продуктивного продавца или самого умного производственника, а еще лучше - обоих, поставить их к доске, включить обычную видеокамеру и записать обучающее видео. Оно не будет идеальным, но это - уже обучающий материал, который можно будет использовать.
Много лет назад издательство «Баланс-клуб» разработало новую организующую схему для своей компании и у них возникла необходимость обучить своих сотрудников. Они просто пригласили меня в качестве лектора, я прочитал для них семинар по их организующей схеме, они записали его на видео, набрали на компьютере текст лекции и через две недели прислали мне готовую брошюру, по которой начали обучать сотрудников. Могу вас заверить, что она не была идеальной - язык лекции и книжный язык сильно отличаются. Но на тот момент не было лучшего обучающего материала по оргсхеме и сотни их сотрудников успешно изучили оргсхему именно по этой брошюре и быстро получили нужный результат.
Когда моим консультантам приходилось создавать для клиентов обучающие материалы по продукту, они:
составляли перечень всех понятий, которые нужно раскрыть в этом материале;
прорабатывали последовательность изучения;
находили самые простые и понятные статьи в Интернете на эту тему;
редактировали статьи таким образом, чтобы убрать все лишнее, упростить, изъять ненужные специальные термины;
объединяли эти статьи в брошюру;
определяли последовательность заданий, в соответствии с которой сотрудник должен был изучать материал брошюры, придумывали и включали в эту последовательность разные практические задачи по применению материала.
В результате получался прекрасный обучающий материал, а что касается трудоемкости, то, например, на создание довольно объемного курса по металлопластиковым окнам уходило около трех недель. Это - немалые затраты времени, но в итоге любой новый сотрудник мог узнать о продукте компании все, что нужно, в течении пары дней.
Важно только при разработке обучающего материала любого уровня, даже если это - просто видеозапись лекции, составить список контрольных вопросов, по сути - экзамен. Это позволит обеспечить качество обучения.
ЦКП секции: соответствующие потребностям компании и готовые к использованию при обучении сотрудников программы и материалы.
Секция индивидуальных программ - проводит интервью с новыми сотрудниками и, в зависимости от их компетентности и планируемой карьеры, составляет индивидуальную программу обучения, при необходимости корректирует и дополняет индивидуальные программы всех сотрудников, добивается выполнения программ.
Индивидуальная программа обучения - это последовательность курсов, семинаров, тренингов и любых других задач по обучению, которые необходимо выполнить сотруднику. Программа состоит из обучения как внутри компании, так и в других организациях, а для некоторых профессий - ученичества у опытных наставников. Обычно индивидуальная программа составляется на несколько лет, как минимум на 2-3 года, она учитывает:
приоритеты компании в повышении квалификации;
индивидуальную компетентность сотрудника;
планируемую карьеру.
Как правило, в компании разрабатываются типовые программы для разных должностей, но они обязательно дорабатываются индивидуально для каждого сотрудника. Так как учиться приходится без отрыва от выполнения обязанностей, то обычно работник может выделить на это не больше десяти часов в неделю. Например, обучение рядового сотрудника продукту компании обычно занимает не меньше 20 часов, а обучение всем административным инструментам, которые ему необходимо знать (например, оргсхеме, статистикам, планированию своего времени и т.д.), займет в зависимости от способа обучения от 20 до 100 часов. Обучение технологии продаж продлиться минимум 15 часов, получение базовых навыков работы в учетной системе требует не менее 10 часов. Отсюда ясно, что даже если в индивидуальной программе все задачи требуют 100 часов, по опыту, сотрудник эту программу будет проходить несколько месяцев.
И это - примеры, касающиеся рядовых сотрудников компании, программы для руководителей более продолжительные.
Хорошее обучение сейчас стоит не дешево, и когда компания тратит на это деньги, она, конечно, усиливает свое производство, но в тоже время делает вклад и в сотрудника. Поэтому идеальное положение дел, когда дорогое обучение получают только те, кто уже принес компании очевидную пользу. Либо, если необходимо потратится на учебу недавно нанятого сотрудника, он должен или оплатить хотя бы часть обучения или взять на себя обязательства, что если он уволится из компании раньше определенного срока, то вернет часть стоимости обучения. Естественно, при применении таких правил необходимо учесть корпоративную культуру и требования законодательства.
Но составить программы - это только часть дела, необходимо добиваться, чтобы сотрудники проходили обучение. Могу вас заверить, что я не встречал еще ни одной компании, где бы работники без давления со стороны руководителей полностью выполняли свои индивидуальные программы. Не забывайте, что для них всегда на первом месте будет работа и производство их ЦКП, поэтому вам придется придумывать стимулы, устраивать соревнования и даже применять дисциплинарные меры, чтобы они обучались.
Как правило, как только вы начнете составлять программы, вы обнаружите, что их нужно корректировать. Вы выявляете «прокол» в компетентности и создаете новый обучающий материал. Конечно вам его придется включить в индивидуальные программы многих сотрудников. Поэтому эти программы будут меняться время от времени, совершенствуясь и пополняясь новыми задачами.
ЦКП секции: сотрудники, своевременно выполняющие задачи по индивидуальным программам обучения.
Секция внутреннего обучения - обеспечивает работу класса, используемого оборудования и наличие пособий, предоставляет обучение сотрудникам, добивается полного усвоения материалов, проверяет качество обучения.
Даже в небольшой компании должно быть место для того, чтобы сотрудники могли изучать материалы. Это помещение, в котором есть необходимые книги и словари, компьютеры, оснащенные для просмотра видеоматериалов. Ответственный за обучение помогает сотрудникам разобраться в материалах, поддерживает порядок и дисциплину, принимает проверки.
ЦКП секции: сотрудники, полностью усвоившие учебные материалы.
Секция внешнего обучения и наставничества - направляет сотрудников на учебу в другие организации, контролирует качество обучения, добивается чтобы сотрудники посещали занятия, проводит проверки полученных знаний.
Даже когда вы направляет работников на какие-то семинары или тренинги, ничто не мешает вам получить от организатора семинара список экзаменационных вопросов, на которые должен ответить сотрудник, успешно прошедший обучение. Ко мне неоднократно обращались руководители компаний, подчиненные которых проходили у меня различные тренинги, с просьбой дать такие экзаменационные вопросы. Вполне обоснованное требование: результаты любого курса или семинара всегда можно проверить. Что интересно, когда сотрудник, участвующий в семинаре знает, что после семинара у него будет небольшой экзамен, он работает во время семинара совершенно по-другому. Даже преподавателя или лектора стимулирует то, что знания будут проверены.
Во многих компаниях для рабочих специальностей можно с успехом использовать наставничество. Для этого необходимо выбрать специалистов, желающих выступить в роли наставников, создать систему вознаграждения для них, сформировать программу с указанием, каким конкретно навыкам они должны научить новичков. В конце программы наставничества, также следует провести экзамен для проверки приобретенных навыков. И конечно, нужно контролировать процесс такого обучения, чтобы оно приносило результаты.
ЦКП секции: сотрудники, усвоившие материал в процессе обучения в установленные сроки.
ОТДЕЛ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (15)
Цель отдела - на основе полученных данных разрабатывать эффективные программы совершенствования процессов компании, при необходимости корректировать их и добиваться успешного завершения.
Предположим, что как в примере, который я описал ранее, в компании, торгующей полиэтиленом, необходимо изменить технологию упаковки палет с мешками. Для того чтобы это сделать, нужно найти и приобрести оборудование, установить его и запустить в эксплуатацию, дополнить оргсхему недостающими функциями, разработать инструкции по работе на оборудовании, провести обучение сотрудников, организовать снабжение упаковочными материалами, внести изменения в расчеты себестоимости. Другими словами, чтобы это было успешно сделано, следует решить определённые задачи разным отделам компании. Дорабатывать оргсхему и дополнять должностные инструкции будет 1-й отдел, приобретать оборудование и устанавливать его 11-й отдел, проводить обучение 14-й отдел и т.д. Все эти задачи должны быть согласованы по времени и выполнены. Программа по совершенствованию - это последовательность задач, которые необходимо решить для того, чтобы раз и навсегда избавиться от обнаруженного отклонения.
Для того чтобы составить такую программу, обычно требуется участие нескольких специалистов в разных областях: в технологии производства, в продвижении и продажах, финансиста и специалиста по построению организации. Наиболее практичный способ, как это сделать - создать Совет по качеству, в который включить лучших специалистов по основным направлениям деятельности. Эти люди, конечно, исполняют свои обязанности в соответствии с оргсхемой, но кроме этого, они являются членами Совета по качеству и еженедельно собираются, чтобы проверить ход выполнения программ, доработать их или разработать новые.
Для выполнения любой программы из руководителей отделений назначается ответственный за ее реализацию; выбирают ответственного, исходя из того, к области деятельности какого отделения относятся результаты программы. В указанном выше примере ответственным за программу будет руководитель Технического отделения, так как упаковка и отгрузка принадлежит к его области ответственности. Все такие программы одобряются распоряжением высшего руководителя компании, им же назначается ответственный за программу.
Очень часто эти программы включают в себя задачи по составлению новых учебных материалов или инструкций и обучению либо переобучению кого-то из сотрудников. В большинстве случаев анализ отклонения в качестве обнаружит, что причиной его является некомпетентность кого-то из сотрудников.
ЦКП отдела: ЦКП компании безупречного качества.
Секция данных совета по качеству - принимает данные от всех подразделений компании об отклонениях в качестве, систематизирует их и подготавливает отчеты для использования в работе совета.
В эту секцию направляют сведения из отдела Продаж, из производства и отдела Качества. Все они должны быть зарегистрированы, чтобы можно было со временем проводить анализ и наблюдать изменения.
ЦКП секции: полные и вовремя подготовленные отчеты о качестве работы компании.
Совет по качеству - еженедельно проверяет ход выполнения программ, оценивает результаты, корректирует программы и составляет новые.
В состав совета обычно входит 3-4 члена, как правило, это руководители отделений, но не обязательно; это могут быть просто опытные специалисты. На каждом заседании, которое проходит в течение часа, производится:
анализ отчетов по качеству;
обзор программ по совершенствованию, находящихся в работе;
коррекция программ;
составление новых программы.
ЦКП секции: эффективные программы по совершенствованию.
Секция контроля программ совершенствования - следит за ходом выполнения программ, проверяет качество завершения задач, информирует руководителей и Совет по качеству о ходе выполнения.
Несмотря на то, что ценность данных программ для всей компании не вызывает сомнений, следует учитывать, что у сотрудников компании есть текущая работа, поэтому приходится контролировать и оказывать административное давление, чтобы задачи завершались вовремя. Кроме того, необходимо проверять доклады о завершении задач, потому что людям свойственно путать «почти сделано» со «сделано», и принятое «почти» может свести на нет целую программу, состоящую из взаимосвязанных задач.
ЦКП секции: вовремя и качественно завершенные программы.
Могу вас заверить, что когда такое отделение создается впервые и руководители начинают получать объективную информацию о качестве работы компании, это может расстроить, на это не хочется смотреть.
Когда в собственной производственной компании я начал вести статистику, график которой показывал стоимость полученного клиентами продукта, полностью соответствующего стандартам, сравнивая его с графиком стоимости всей отгруженной продукции, я был поражен. Оказалось, что моя компания, которая уже в тот момент была лидером рынка, выдавала от недели к неделе лишь около 5-20% всего продукта действительно качественного! Честно говоря, отслеживая этот график несколько недель, я не был слишком оптимистичен и даже думал, что достичь 100%-го уровня вообще невозможно. Но благодаря работе отделения Квалификации, шаг за шагом мы устраняли отклонения и уже через год качественной продукции было около 80%, а через два года мы достигли уровня, о котором в самом начале я не даже не мечтал - около 99,5% всего продукта было безупречным. Что значат эти 99,5% для бизнеса? Большое количество повторных заказов, снижение затрат на продвижение и продажи, повышение прибыли, хорошая слава и многое другое.
ЦКП отделения Квалификации: квалифицированные сотрудники компании, производящие продукты и ЦКП компании безупречного качества.
Признаки того, что отделение не производит свои продукты:
Качество продукта компании не проверяют на соответствие установленным стандартам.
Есть недовольные клиенты, которые остаются неулаженными.
Нет библиотеки справочных материалов или базы знаний, где сотрудники могут находить ответы на вопросы.
Нет системы обучения персонала компании.
Квалификация сотрудников не повышается.
Качество продуктов компании не улучшается.
Первоочередные действия по развитию отделения:
13-й отдел - наладить улаживание недовольства клиентов, чтобы любой сотрудник компании, сталкиваясь с подобным, знал, кому передать решение этого вопроса.