21-й отдел - наладить учет и финансовое планирование.
Содержание
Предисловие
Глава1. Этапы развития и кризисы малого бизнеса
Глава 2. Ценный конечный продукт
Глава 3. Продукт компании
Глава 4. Продукт и виды обмена
Глава 5. Организация
Глава 6. Семь основных функций
Глава 7. Ответственность
Глава 8. Статистики
Глава 9. Система быстрого потока
Глава 10. Быть, делать, иметь
Глава 11. Административное отделение (7)
Отдел21
Отдел 20
Отдел 19
Глава 12. Отделение Построения (1)
Глава 13. Отделение Распространения (2)
Глава 14. Финансовое отделение (3)
Глава 15. Техническое отделение (4)
Глава 16. Отделение Квалификации (5)
Глава 17. Отделение По работе с публикой (6)
Глава 18. Структура оргсхемы
Глава 19. Оргсхемы управляющих компаний (УК)
Глава 20. Заполнение постов на оргхсеме
Заключение
Приложение
ПРЕДИСЛОВИЕ
Эта книга написана для руководителей и владельцев пока еще небольших компаний, для тех, кто принимает решения о том, какой должна быть структура компании, как этой структуре следует совершенствоваться в процессе развития бизнеса. Она для тех, кто любит свое дело и мечтает о создании хорошо организованного бизнеса.
Когда я создавал свой первый бизнес, я листал учебники по менеджменту в попытке найти ответ на вопрос о том, какова оптимальная структура для моей компании. Без преувеличения, я потратил на это много часов, но в результате был разочарован. В учебниках по управлению я обнаружил только самые общие рекомендации, большинство из которых не выходило за рамки описания классификации: структура компании может быть такого типа, а может быть и другого... Конкретных идей о том, какую структуру компании необходимо выбрать мне, и от чего должен зависеть этот выбор, я не нашел. Кроме того, когда я читал эти книги, у меня сложилось впечатление, что они написаны для управления глобальными корпорациями с борта космического корабля, и невозможно было понять, как применить все эти умные идеи в реальной деятельности по управлению относительно небольшой производственной, торговой или сервисной компанией.
В то же время я понимал, что не смогу построить хорошо управляемую компанию, если даже у меня, как создателя и топ-менеджера, нет первоначального «чертежа» - представления о том, какие подразделения и уровни подчинения должны быть в компании обязательно. В тот момент в моей небольшой производственной компании работало около 150 постоянных сотрудников и еще несколько сотрудничали с ней по контракту. Мое техническое образование, логика и опыт подсказывали, что не имея хорошей оргструктуры, не получится идеально организовать работу, так же, как невозможно построить красивое здание, «пристраивая» дополнительные этажи, мансарды, балконы и гаражи к уже готовому небольшому домику. Только имея изначально полноценный план всего здания, его можно будет возвести этаж за этажом.
Как оказалось, у этой задачи есть красивое и логичное решение, есть возможность разработать структуру, которая станет прочным фундаментом организационного развития, и при этом не будет существенно изменяться в процессе роста. В момент, когда я пишу эти строки, семилетний опыт консалтинговой деятельности и работа с более чем двумя сотнями компаний разных видов деятельности подтверждает, что это - не просто изящная теория, а реальная возможность создать оптимальную структуру компании независимо от того, какие размеры она имеет, и от того, на каком этапе развития находится бизнес.
Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, какой размер ваша компания имеет сегодня, читая эту книгу, вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете это, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь. Если бы вы в точности знали настоящий потенциал и понимали, где «самое слабое звено» в вашей компании, то легко бы его устранили.
Часто я слышу от владельцев компаний, слабое место - это продажи, но опыт говорит, что это не так, и даже поверхностное исследование показывает, что отделы продаж работают весьма неплохо, а руководство просто не замечает, что напрочь отсутствует реклама или продукция не конкурентоспособна. Независимо от того, согласны ли вы с такой точкой зрения, обещаю, что вы увидите собственный бизнес совершенно по-новому и у вас будет много новых идей о том, как его развить.
Посмотрев вокруг, вы можете обнаружить множество компаний самых разных видов деятельности, которые имеют прекрасные продукты, но масштабы их деятельности не растут в течение многих лет. Почему одни компании стремительно развиваются и за десяток лет достигают международного уровня, а другие, несмотря на выдающийся продукт, довольствуются совсем небольшой долей рынка и практически остаются на одном уровне? Ответ на этот вопрос вы найдете в моей книге.
Возможно, пролистав эту книгу, вы заметите в ней данные, которые покажутся вам слишком сложными или избыточными, но если вы будете читать ее последовательно и внимательно, вы убедитесь, что все эти идеи очень просты и вполне приемлемы даже для небольших компаний, а их воплощение приведет вас к значительному расширению. Ведь ваша собственная точка зрения на ваш бизнес полностью определяет его будущее. Рекомендую вам прочитать эту книгу полностью, а затем обращаться к отдельным главам и приложениям, как к справочному материалу, чтобы хорошо разобраться в работе отдельных подразделений.
Управление - одна из древнейших областей человеческой деятельности, и оно может оставаться простым, если не привносить в него искусственную сложность. Основы этой деятельности практически не менялись с момента, когда глава рода вывел своих соплеменников из пещеры охотиться на мамонтов. Конечно, современные технологии, такие как компьютеры и Интернет, новые средства коммуникации, дают нам возможность избавиться от ошибок и рутины, но основы управления группами остаются неизменными.
Знание этих основ даст вам новый уровень понимания того, как организовать работу группы людей. Вас ждет приключение, и, прочитав эту книгу, вы будете смотреть на собственный бизнес и любую компанию другими глазами.
Глава 1
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И КРИЗИСЫ МАЛОГО БИЗНЕСА
Любая компания в своем развитии проходит несколько этапов, все начинается с хорошей идеи о том, как можно дать определенной категории клиентов некую ценность. Можно сказать, что это - этап поиска и освоения некоторой технологии. В одних областях деятельности такая технология уже есть или ее можно приобрести, в других приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятельность. Он собственноручно организовывает производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и воплощает концепцию ресторана или разрабатывает услуги компании. Если данный этап проходит успешно, появляются первые довольные клиенты, и команда приобретает уверенность в том, что идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себестоимости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необходимых ресурсов. Как правило, в этот момент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется, и приходит подтвержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе, обычно, руководителей компании еще не интересуют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жизнеспособной.
Такой этап можно назвать «этапом ручного управления»: создатель бизнеса, сам являясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой, и у него неплохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, а также что именно должны делать его помощники, чтобы были результаты. Поскольку масштабы деятельности еще небольшие, и, по сути, в компании еще нет руководителей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «первому управленческому кризису», момент наступления которого зависит от скорости развития компании.
Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, то наступает следующий этап. Руководитель понимает, что для дальнейшего роста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями - необходимо создать руководителей второго звена. Независимо от того, делает ли создатель бизнеса в этот момент руководителями лучших сотрудников, или он пытается нанять опытных, «первый управленческий кризис» наносит неотвратимый удар - эффективность деятельности после введения в должность руководителей обычно падает. Среди директоров небольших компаний распространена идея о том, что причиной такого снижения эффективности является некомпетентность новых руководителей и сотрудников, или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят работать? Удивительно и нелогично в этом то, что эти же сотрудники при прямом управлении ранее давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось. Настоящая причина возникновения не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менеджер, который, как правило, является владельцем компании, умеет управлять только напрямую отдельными сотрудниками и не умеет управлять руководителями. Просто, прекрасно зная саму технологию производства и будучи вполне компетентным, чтобы давать отдельные указания отдельным сотрудникам и таким путем получать нужный результат, он не способен с такой же эффективностью управлять руководителями, которые должны взять на себя управление рядовыми сотрудниками. Одно дело пилотировать самолет, что само по себе не просто и требует особых навыков, и совершенно другая работа - руководить командой летчиков. Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель - с людьми, при этом используются совершенно разные знания и инструменты.
Это - главная причина того, что прибыльные маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, редко становятся большими - они не смогли преодолеть «первый управленческий кризис» и не выросли из «коротких штанишек» малого бизнеса. Примеров тому тысячи. Один из наиболее известных - ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до того момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок1 , многочисленные попытки братьев создать на основе единственного успешного заведения сеть ресторанов быстрого питания были безуспешны.
Менее известный, но не менее показательный пример - знаменитая бруклинская пиццерия Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 г. является Доменико ДеМарко2 .
Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмотря на выдающийся вкус и длинные очереди желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента его открытия. Конечно, такое положение дел в большой степени зависит от целей создателя бизнеса, и в данном примере владелец просто не имеет желания расширять свой бизнес. Он увлечен технологической стороной, ему просто нравится готовить пиццу, большего ему, по-видимому, и не нужно. 
Для того чтобы выйти на следующий этап развития бизнеса, необходимо желание развиваться, масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть. В книге «Обязанности владельца компании» я подробно описал момент, связанный с целями бизнеса. Но одних лишь целей недостаточно для того, чтобы появились успешные руководители подразделений, необходимо дать им инструменты, такие как структура компании, система измерения результатов, правила обращения с финансами и прочие.
По сути, причина «первого управленческого кризиса» в том, что, поставив руководителей и не обеспечив их инструментами для работы, высший руководитель ожидает от них такого же эффективного ручного управления, которое он сам осуществлял, но только в более сложных условиях - компания выросла. Вдобавок он сам пытается также «вручную» руководить на новом для себя уровне, что обычно не приводит к успеху, и хаос растет. Для того чтобы преодолеть «первый управленческий кризис», необходимо, чтобы создатель компании освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам научился эффективно управлять.
После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может длиться много лет. Но что интересно, рано или поздно создатель компании почувствует необходимость уйти от оперативного управления, чтобы, оставаясь постановщиком целей, осуществлять стратегическое управление.
Для того чтобы успешно управлять масштабным сражением, следует находиться на возвышении, только так можно видеть поле сражения и окрестности, иметь обзор и правильно оценивать свои действия и действия противника. Невозможно мудро управлять масштабной деятельностью, находясь в гуще событий на передовой. Второй управленческий кризис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо организованной компании, перейти от оперативного управления к стратегическому.
Очень часто именно желание уйти от оперативной деятельности подталкивает владельцев компаний к внедрению инструментов управления. Но стоит помнить, что сама по себе организующая схема и остальные инструменты не обеспечат это, они только создают необходимый фундамент. После внедрения инструментов управления нужно вырастить хороших руководителей, и только после этого можно будет передать им оперативное управление. Если действовать разумно, то в небольшой компании инструменты управления можно внедрить за полгода-год, а вырастить руководителей можно за год. Это - большая работа, и для того, чтобы ее сделать, придется инвестировать сил и времени не меньше, чем на отлаживание технологических процессов. Но игра стоит свеч - предприятие не просто станет хорошо управляемым, оно получит ощутимое конкурентное преимущество перед другими.
Глава 2
ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ
Ценный конечный продукт (сокращенно ЦКП) - одно из ключевых понятий в управлении, определение которому дал в своих в статьях Рон Хаббард3. Вы постоянно наблюдаете за тем, как сотрудники компании совершают множество действий, далеко не все из которых действительно направлены на получение результатов. Можно видеть, как кто-то постоянно «готовится» к тому, чтобы сделать работу - приводит в порядок свои бумаги и файлы на компьютере, придумывает хитроумные способы упорядочить собственные инструменты. Другой носится как угорелый, совершая множество действий, он может выглядеть очень занятым, но при этом не производить результаты, которые вы от него ожидаете. Почему так происходит? Почему есть те, кто дает результаты, и те, кто занимается «деланьем»? Давайте разберемся с этим.
Толковый словарь дает определение: «Продукт - предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности». Таким образом, если бухгалтер составляет отчет и отправляет его в налоговую, это безусловно является продуктом. Когда токарь обрабатывает заготовку и превращает ее в готовую деталь - это тоже продукт. Когда владелец компании разрабатывает стратегию, тратит на это время и силы, и в результате описывает эту стратегию в виде документа, который могут изучить руководители, стратегия является продуктом.
Обратите внимание, что слово «предмет» означает «любое конкретное материальное явление, воспринимаемое органами чувств как нечто существующее, как вместилище каких-либо свойств и качеств». Таким образом, созданный кем-либо гениальный план, о котором больше никому не сообщили, не является продуктом, так как другие люди не могут его воспринимать, если только они не умеют читать мысли его создателя. Для того чтобы план стал продуктом, о нем нужно хотя бы рассказать кому-то, и тогда он станет продуктом. Продукт всегда материален, даже когда речь идет о таких «нематериальных» вещах как разработки, планы и идеи. Они должны быть описаны на бумаге, представлены во время презентаций, иначе продуктами не являются. Совещание, которое вдохновляет сотрудников на победы, - отличный продукт руководителя, так как изменения в настроении подчиненных вполне материальны, их можно увидеть и почувствовать. А продукт, который незаметен для других, по определению продуктом не является. «Я старался, напрягался, готовился к тому чтобы...», однако, если это не привело к результатам, воспринимаемым органами чувств, значит это не есть продукт.
Естественно, у любого человека существует множество продуктов в различных областях его деятельности. Даже остро заточенный карандаш будет продуктом сотрудника, так как его точно можно воспринимать органами чувств, и он является результатом труда.
Труд, по определению, - осознанная деятельность, имеющая определенную цель. Например, менеджер по продажам хотел заключить с клиентом контракт на поставку оборудования, а вместо этого потратил свое время на просвещение клиента в каких-то технических вопросах. Если у него не было изначальной цели просветить клиента, а была цель продать, то он направлял свой труд на один результат, а получил другой. Поэтому в данном случае просвещение не является продуктом, если конечно, он сразу не планировал заниматься такой просветительской деятельностью.
Если руководитель хотел создать систему оплаты труда, которая будет способствовать повышению производительности труда, а новая система привела к недовольству и потере персонала, то эта система - не продукт, ведь результат не соответствует поставленным целям. Менеджер по персоналу нанимает сотрудника в компанию, тот работает неделю и сбегает - этот новый сотрудник не продукт, так как цель была другая. Вот если он наймет результативного сотрудника, и это улучшит деятельность компании - это будет продуктом.
Любой продукт должен быть завершенным. Если менеджер по продажам, целью которого является заключать сделки, привлекает клиента, который требует скидок и особого отношения, и в результате руководитель должен собственноручно завершать продажу, то это - не завершенный, или не конечный продукт. Если постановщик целей компании задумывает гениальный план, но не описывает его достаточно подробно, чтобы передать топ-менеджерам в работу - это не конечный продукт. Если продукт не конечный, чтобы его использовать, кому-то придется его «завершать», что создает дополнительную работу другим.
Обычно такое «заканчивайте» приводит к большому количеству лишних дополнительных действий и пожирает рабочее время сотрудников. Если вы посмотрите на то, чем занимаются сотрудники компаний, вы увидите, что большую часть своего времени они тратят на то, чтобы либо заканчивать продукты других людей, либо исправлять последствия такой незаконченности. Представьте, что вы отдаете распоряжение оплатить работу подрядчика, бухгалтерия берет его в работу, а через неделю звонит подрядчик и возмущается тем, что оплату не получил. Вам придется потратить время на улаживание этого подрядчика, затем на то, чтобы повторно отдать распоряжение, затем на то, чтобы убедить подрядчика продолжать сотрудничество, несмотря на нарушение договоренностей, или на поиск нового, затем еще на какие-то действия, чтобы восстановить свою репутацию. Из-за одного очень простого, но незавершенного продукта бухгалтерии, возникают огромные потери рабочего времени. В чем причина? Бухгалтер просто не понимает, что является его «конечным продуктом».
Не знаю, насколько вы осознаете масштабы этой проблемы, но они огромны. В одной из статей по управлению4 я прочитал идею о том, что человек, который не понимает точно, каков его продукт, не сможет его предоставить. Как человек практичный, я решил проверить, насколько руководители моей компании понимают, что является их конечным продуктом. Для этого я просто задал каждому из них вопрос: «Как ты считаешь, что является твоим главным результатом, продуктом на твоем посту?» Ответы, которые я получил, опросив десяток руководителей, меня шокировали. Они называли своим продуктом что угодно, только не то, чего я от них ожидал. Когда один из руководителей ответил: «Мой продукт - чтобы мой руководитель мне помогал», - я прекратил опрос. После этого я принял для себя решение - больше не спрашивать, а точно называть продукт каждому из моих подчиненных и добиваться, чтобы человек полностью понял меня. Только не подумайте, что этот ответ дал мне совершенно никчемный руководитель, или компания была никуда не годной. Это предприятие являлось уже тогда лидером в своей отрасли, а руководитель был вполне неплохим работником. Но такой ответ даже придумать сложно, мне бы это и в голову не пришло! Если у вас крепкие нервы, попробуйте опросить ваших подчиненных или товарищей по работе. Это - приключение! Поспрашивайте у них, что они считают своим главным продуктом, вы станете понимать их лучше.
Важнейшим фактором также является ценность продукта, который создает человек. Ценность - это степень важности, которую часто, но не всегда, можно выразить в денежной стоимости. Например, стакан воды для вас будет иметь совершенно разную ценность в зависимости от того, изнываете ли вы от жажды в пустыне или сидите в прохладном офисе. Ценность определяется не трудоемкостью, не затраченными материалами, а скорее желанием - тем, насколько другие люди желают получить этот продукт, что они готовы отдать взамен. Жарким летним днем мороженое обладает высокой ценностью, холодной зимой - низкой. И есть кое-что важное в этом понятии: далеко не всегда то, что является полезным для человека, обладает для него настоящей ценностью. Например, будущее любого человека в огромной степени зависит от того, какая няня и учитель будут заниматься с ним в детстве. Но парадокс в том, что за продукты няни и учителя в этом обществе не принято много платить...
Это очень старая и странная традиция, но тем не менее это так, зато люди готовы немало заплатить за советы юристов и биржевых брокеров. Сомневаетесь? Посмотрите на то, сколько люди тратят на модную одежду и красивые авто, а сколько - на воспитание и обучение своих детей, сколько усилий и денег они тратят на то, чтобы прикончить себя разными способами, и сколько - на укрепление здоровья. Я говорю не о лечении, когда они готовы отдать все, а о здоровом образе жизни. Пишу об этом не для того, чтобы вас укорить, просто чтобы вы понимали, что ценность продукта не всегда логична, она зависит от мнений других людей. Чтобы продукт можно было назвать «ценным», другие должны его хотеть, он должен быть ценным для них. Наша цивилизация не является полностью ни справедливой, ни гармоничной - она имеет странные ценности, и вы должны это понимать. По-видимому способность понимать, а в особенности - предугадывать, что является ценным для людей, является одной из самых больших составляющих предпринимательского таланта.
Когда мы говорим о ценности продукта сотрудника, то имеем в виду то, в какой степени он производит продукт, необходимый компании. Если компания хочет получить от менеджера по персоналу результативных сотрудников, то ценным является не то, как много и быстро он нанимает, чтобы заполнить вакансии, а, в конечном счете, насколько успешны и продуктивны нанятые им люди. Если лидер создает вдохновляющие цели и направляет членов группы к этим целям, то это является ценным для каждого члена группы. Именно по этой причине люди присоединяются к лидерам, к созданным целям и готовы предоставлять в обмен на эту ценность собственное творчество и усилия по достижению результатов.
У каждого человека на каждом его посту или роли в жизни есть свои ценные конечные продукты (ЦКП). Так, ЦКП продавца - заключённые и оплаченные договора, а ЦКП менеджера по персоналу - поставленные на посты продуктивные сотрудники, ЦКП директора - развивающаяся и процветающая компания, производящая ценный для клиентов продукт, а один из ЦКП мужа - обеспеченная, находящаяся в безопасности семья. Осознанное производство продукта начинается с того, что человек в точности понимает, что является его ценным конечным продуктом. Если такого понимания нет, человек будет производить что-то, что он сам считает ценным, или просто делать что-то, что он считает нужным делать. В каждом консалтинговом проекте, который мы делаем, мы проводим опрос среди ключевых сотрудников и руководителей, в котором есть вопрос о том, что они считают своим продуктом. Когда результаты опроса мы показываем руководителям компаний, они хватаются за голову - просто поразительно, насколько странные идеи могут быть в голове сотрудников. Если вы проведете опросы, то обнаружите, что не более 10% сотрудников компании действительно с достаточной точностью могут указать свой ЦКП. Это плохо, так как если они не могут его правильно определить, то не могут сосредоточить свои усилия на том, чтобы его получить. В данном случае потребуется много отдельных распоряжений и контроля со стороны руководителя, чтобы постоянно направлять деятельность сотрудника на получение ЦКП. Это неэффективно, но есть и хорошая сторона - результативность сотрудников можно значительно повысить, если дать им точное понимание того, какой ЦКП от них ожидается. Подобный принцип применим не только к работе, многие пары могли бы улучшить свои супружеские отношения, если бы просто договорились со своим партнером, какой ЦКП в точности они от него ожидают.
Если бухгалтер не понимает, что один из важнейших ЦКП бухгалтерии - обеспечение сохранности ценности активов (денег, имущества, материалов и товаров), то он будет вести учет материальных ценностей формально, «для отчета», и вы не сможете по-настоящему быть в курсе того, в каком состоянии находятся ваши активы. Если юрист не понимает, что его ЦКП - юридическая безопасность компании, то он не будет проявлять инициативы в том, чтобы его проверку проходил каждый договор, чтобы со всеми сотрудниками были заключены надежные контракты и договора о материальной ответственности. Вместо этого он будет просто проверять и составлять направленные ему договора, а забота о юридической безопасности будет лежать на плечах того, «кому больше всех нужно», т.е. высших руководителей.
«Ценный конечный продукт - это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка - это обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение)»1.
Дайте сотрудникам ясное понимание ЦКП, которые вы от них ожидаете, и они либо значительно повысят свою результативность, либо вообще откажутся от выполнения этой работы. Кстати, не удивляйтесь, если после того как сотруднику прояснили его ЦКП, он напишет заявление на увольнение. Возможно, он вообще не собирался производить именно такой продукт, а ожидания руководителей были напрасными. Но такое случается редко, потому что большинству людей нравится осознанная деятельность, и им хочется производить что-то по-настоящему ценное. Может быть, нравится и не всем, но какое это имеет значение - вокруг полно результативных людей, которые могли бы у вас работать.
Когда вы формулируете ЦКП, обратите внимание на то, чтобы это был действительно «результат труда» и являлся «предметом» (воспринимался органами чувств), был действительно «завершенным» и, прежде всего, по-настоящему «ценным». Конечно, во всем этом есть один подвох - прежде, чем назвать человеку его ЦКП, вы сами как руководитель должны ясно понимать, что конкретно вы хотите от него получить.
Попробуйте сформулировать ЦКП различных сотрудников, которые находятся рядом с вами, а затем понаблюдайте за тем, над чем они работают на самом деле. Многие продукты вы сможете назвать легко, некоторые для вас самих могут быть неясными. Если вы обнаружили, что испытываете затруднения с тем, чтобы сформулировать эти ЦКП, то могу утверждать, что у сотрудников еще меньше ясности в том, что является результатом их труда. Поэтому меня не удивляет, что большинство специалистов по персоналу считают, что их продукт «нанятые сотрудники», в то время как руководители ожидают, что им предоставят «результативных сотрудников», что специалист по рекламе будет создавать «запоминающуюся рекламу» вместо «людей, которые зашли в магазин благодаря рекламе».
Обычно понятие ЦКП используют в отношении работы на определённой должности, но это понятие может относиться и к проектной работе или даже к отдельному распоряжению или задаче. Вполне уместно при постановке задачи точно определить и описать, какой ЦКП ожидается в результате. Если вы это сделаете, то гораздо реже будете получать от подчиненных или товарищей по работе «почти сделали» вместо ожидаемого ЦКП. Хорошее производство в любой области деятельности начинается с ясного понимания результата, который должен быть получен.
Глава 3
ПРОДУКТ КОМПАНИИ
Как правило, любой технический специалист, например повар или маляр, легко назовет вам свой ЦКП и будет даже удивлен, если вы его спросите об этом. Но если вы имеете дело с руководителями, то обнаружите, что они часто называют вместо продукта действия, которые они совершают. Многие руководители подразделений уверенно говорят, что их продукт это «хорошо организованная работа», «высокая производительность» или даже «обеспеченные всем необходимым для работы сотрудники». Но это не так! ЦКП руководителя - это то, что производит все его подразделение.
Возьмем бригаду маляров, конечно у них есть бригадир, который планирует, распределяет задания, добивается исполнения, согласовывает деятельность бригады с другими подразделениями и выполняет многие другие функции, это - его «деланье». ЦКП работника его бригады очевиден - покрашенные стены. У него есть несколько работников, которые производят этот ЦКП, а он, как руководитель, управляет этой деятельностью. Его собственный ЦКП - это ЦКП всех работников в целом, т.е. ЦКП всей бригады. Понимая это, не сложно сформулировать его ЦКП как «вовремя и качественно выполненные малярные работы». Заказчик или клиент этого бригадира ожидает от него именно этого продукта и именно за это готов платить. Причем интересно, что в случае, если какой-то бригадир не может получить ЦКП с помощью действий, свойственных руководителю (раздавать задания и требовать исполнения), он просто берет в руки кисть и начинает красить, чтобы хотя бы таким способом произвести ЦКП бригады.
Точно так же, если руководитель целой компании не может добиться производства ее ЦКП с помощью инструментов руководителя, он, засучив рукава, ищет клиентов и делает продажи, участвует в разработке рекламы, улаживает недовольных клиентов и занимается множеством других действий. Причина этого - его ответственность за ЦКП компании в целом. Руководители, как правило, очень ответственные люди, и при этом довольно часто они - хорошие специалисты в той области, которой они управляют. Эта компетентность зачастую мешает им быть хорошими руководителями, так как вместо того, чтобы осваивать и использовать инструменты руководителя, они увлекаются тем, что делают работу за своих подчиненных. Это может выглядеть очень ответственно - взять инициативу в свои руки, показать подчиненному, как делать работу. Но в тот момент, когда руководитель демонстрирует свое мастерство в покраске стен, никто не выполняет работу руководителя подразделения... Как правило руководитель может заменить своего подчиненного, но не наоборот.
Представьте себе бригадира маляров, у которого в подчинении пара десятков работников, а он вместо того, чтобы добиваться продуктивной и слаженной работы, сам берет кисть в руки. Хороший контроль работников может значительно увеличить производительность бригады по сравнению с тем, что даст еще одна пара рабочих рук. Дельный руководитель отдела Продаж, у которого в подчинении пять продавцов, может значительно увеличить объем продаж, если будет планировать работу, ставить задания, контролировать работу, корректировать ошибки, требовать результат, по сравнению с тем, если он будет продавать лично.
Понимая этот принцип, вы можете даже определить, насколько человек, которого вы хотите нанять, станет хорошим руководителем. Просто спросите его, как он представляет ЦКП своей деятельности руководителя и понимает, какими инструментами он должен пользоваться как руководитель, чтобы этот продукт создать.
Если вы владелец или руководитель компании - ваш продукт это ЦКП всей вашей компании, и не сложно оценить, насколько вы сами хороши. Например, мой основной ЦКП как основателя «Visotsky Consulting» - это внедренные на предприятиях наших клиентов инструменты управления. Если моя компания делает эти внедрения правильно, то это приводит к развитию бизнеса клиентов - значит я произвожу свой продукт. Если компания берется за проект и не доводит его до результата, у меня лично нет ЦКП.
Понять, каков ЦКП вашего бизнеса не сложно - это то, за что вам клиенты платят деньги. Если это изготовление окон, которое предусматривает установку, то ЦКП руководителя такой компании можно сформулировать как «качественно изготовленные и установленные окна». Конечно, нужно ясно понимать, за что клиент платит деньги. Например, за что клиенты платят деньги в ресторане? За вкусную еду, за обстановку, за скорость обслуживания, за удобное место, где расположен ресторан. Понаблюдайте за разными ресторанами, и вы обнаружите, что у них совершенно разные ЦКП. Есть рестораны, знаменитые определенными блюдами, где нужно заказывать столик за пару недель, а клиенты готовы ехать за много километров. Есть рестораны, знаменитые особой атмосферой, и есть рестораны, где можно поесть быстро.
Но бывает так, что даже в довольно успешном бизнесе руководитель не понимает ЦКП компании и соответственно свой ЦКП. Два года назад я побывал в ресторане русской кухни, расположенном в 10 километрах от небольшого русского города. Ресторан отличался от других, во-первых тем, что они сами выращивали прекрасные овощи и зелень, а внутреннее пространство ресторана состояло из отдельных кабинетов, выглядевших как комнаты в обычном жилом доме советского периода. В этом доме не было двух одинаковых комнат, а каждого гостя встречал официант в роли хозяина. Ужин в ресторане был в большей степени похож на визит в дом радушных друзей, чем на посещение ресторана. Хоть я и побывал до этого во многих русских ресторанах, никогда мне не приходилось отведать настолько вкусные блюда русской кухни. В своем городе этот ресторан был необычайно популярен и приносил хозяйке приличный доход. После нескольких лет успешной деятельности, заработав некоторое количество денег, хозяйка решила расширить бизнес, и открыла ресторан в курортном городке на берегу моря. Она вложила все свои сбережения в новый ресторан, который при этом полностью отличался от первого - там не было ни собственного хозяйства, ни особой планировки помещений. Она перевела в новый ресторан шеф-повара и лучших официантов, но за год работы получила лишь убытки. Более того, отсутствие внимания к делам первого ресторана, потеря квалифицированного персонала и урезание расходов на поддержание деятельности привели к тому, что дела пошли значительно хуже.
Не знаю, что было ее мотивом, может быть она мечтала встретить старость на берегу моря, но с точки зрения бизнеса, это точно не было умным расчетом. Причина ее неудачи проста - она даже не задумывалась о том, каков ЦКП ее старого успешного ресторана и каков будет ЦКП нового. В старый ресторан люди приходили за особой едой и атмосферой. Посещение этого ресторана всегда было событием, ради которого не грех преодолеть несколько километров. А в новом ничего такого не было - остались только хорошие рецепты, не обеспеченные нужными продуктами, и самая обычная обстановка. В новом ресторане, который фактически был одним из множества, расположенных по соседству, ЦКП был совершенно другим. Непонимание того, за какой именно продукт платит клиент, привело к тому, что она практически потеряла бизнес, так как ухудшила продукт в старом ресторане и, в добавок, еще долгое время забирала из него деньги.
В любой торговой деятельности также есть свой ЦКП и это - не товар, которым торгует компания. По определению ЦКП - это то, что производит человек, а торговые компании не производят сам товар, они по большей части «производят» доступность определенного товара для клиента. Торговая деятельность - это всегда предоставление определенного ассортимента товара в определенном месте с какими-то дополнительными услугами. По этой причине в торговле так важно понимать, каким именно должен быть ассортимент и в каком месте он должен быть предоставлен. Магазины DuanRead5 предлагают своим клиентам ограниченный ассортимент товаров повседневного спроса, они расположены так, чтобы в них можно было заскочить по дороге домой. Универмаги Macy's6 предоставляют своим клиентам широкий ассортимент недорогой одежды и хозяйственных товаров. В них не заходят по дороге домой, туда приходят с целью купить летнее платье, а уходят усталыми, с распухшими от покупок сумками, которые с трудом помещаются на заднее сиденье авто. И те, и другие занимаются торговлей, но у них совершенно разный ЦКП, и что интересно, и в одном, и в другом практически отсутствует функция по продаже товара, так как это - магазины самообслуживания. Ошибкой будет утверждать, что ЦКП этих магазинов «проданный товар», они не совершают практически никаких усилий, чтобы продавать, т.е. обменивать товар на деньги. Под продажей я подразумеваю осознанное действие продавца, которое приводит к тому, чтобы клиент купил вообще или купил больше. Но в то же время, эти магазины настойчиво и успешно работают над тем, чтобы создать нужный клиентам ассортимент, правильно представить этот ассортимент в таком виде, чтобы клиент мог сам легко найти нужный товар, снять его с полки, чтобы месторасположение магазина было удобным, они работают над тем, чтобы соотношение цены и качества товара соответствовало ожиданиям клиентов.
Если вы еще не были в магазине Apple на 5-й авеню в Нью-Йорке, вам стоит туда зайти, чтобы убедиться, что там тоже никто ничего не продает. Сотрудники, работающие в этом магазине, консультируют, демонстрируют товары, отвечают на вопросы клиентов, оформляют документы и передают товар покупателю, но при этом они не совершают никаких усилий, чтобы убедить клиента в необходимости покупки или чтобы уладить возражения. Apple, как производственная компания, создала настолько привлекательный продукт, что в рождественские дни клиентам приходится, проталкиваясь через толпу людей в магазине, выстаивать длиннющую очередь, чтобы получить заветную коробочку с новым iPhone или iPad. Этот магазин - гибрид демонстрационного зала и склада, его отличие от супермаркета только в большом количестве консультантов и возможности рассчитаться за приобретенный товар прямо в торговом зале.
Еще один образец особенного ЦКП торговой компании, очень близкого к тому, что предоставляет магазин Apple - это универмаг цифровой техники В&Н на Манхэттене. Их изюминка в том, что они придумали как продавать огромный ассортимент сложной цифровой техники на относительно небольшой площади, чтобы, с одной стороны, клиент мог ознакомиться с самим товаром в торговом зале и получить консультацию специалиста, а с другой - сделать очень коротким цикл продажи и получения товара. Для того чтобы представить в торговом зале большое количество единиц разной техники разных производителей и в тоже время не перегружать зал хранением запасов товаров, В&Н разместили прямо под потолком торгового зала настоящий конвейер, по которому нужный товар быстро доставляют со склада в руки клиенту. Удивительно только, что В&Н еще не стал известной франшизой. Объем ЦКП, который производят эти магазины вызывает искреннее восхищение. Каков ЦКП этого магазина, не всей компании в целом, а именно магазина? В формулировке их ЦКП точно будут присутствовать «помощь в выборе», «скорость», «определенный ассортимент».
Не имеет значения, руководит ли человек отдельным подразделением или целой компанией, если он не понимает ЦКП своей группы, рано или поздно его ждет поражение. Между прочим, примерно в 50% консалтинговых проектов я сталкивался с тем, что даже сам создатель компании не представляет в точности, за какой продукт ему платит клиент. Если вы торгуете горными лыжами больше 10 лет, знаете об этом предмете почти все и мастерски катаетесь на лыжах, ваше видение ценности может значительно отличаться от точки зрения основных клиентов вашего магазина. Ведь большинство покупателей - новички, которые только делают свои первые шаги. Именно новички покупают больше всего снаряжения и одежды, а не те, кто катается годами. У опытных лыжников есть уже «обкатанный» комплект, и обычно они не обновляют его каждый сезон.
Понять, что именно является той самой ценностью для клиента не сложно. Можно провести опрос клиентов и узнать, что для них ценно в вашем продукте, что было бы очень важно, но этого нет в нем. Такой опрос не имеет никакого отношения к созданию рекламы, его результаты необходимы, чтобы понять точку зрения клиента. При проведении такого «продуктового» опроса имеет смысл спрашивать о недостатках продукта, потому что недостатки и ценности - две стороны одной медали. Если опрашиваемые говорят о том, что им не нравится медленное обслуживание, это означает, что ценным является быстрое. Если они говорят, что не всегда понятно, сколько в результате они должны будут заплатить и это их раздражает, значит ценностью будет являться простая система цен. Вспомните магазины «Все за 1 доллар» - их можно встретить в любом городе, так как их ЦКП востребован, у них есть свой клиент.
Руководителю компании не всегда легко объективно отнестись к результатам такого опроса. Мне самому понадобилось пару лет, чтобы согласиться с результатами опроса наших клиентов. Дело в том, что свои первые шаги в консалтинге я делал как бизнес-лектор и владелец тренинговой компании. Мы проводили прекрасные семинары, на которых рассказывали об инструментах управления владельцам и руководителям компаний. Семинары посещали каждый год тысячи людей, которые оставляли прекрасные отзывы, в которых они говорили о своем желании изменить что-то в организации собственного бизнеса, о том, как нравятся идеи, которым мы их обучаем.
Но когда я проанализировал статистические данные, то оказалось, что в среднем один клиент посещал два-четыре семинара и после этого прекращал получать у нас услуги. Часть клиентов заказывала также один или несколько корпоративных семинаров, но тоже через некоторое время переставала сотрудничать с нами. Прекрасные отзывы, которые они давали после семинаров, не позволяли нам видеть истинное положение дел. Естественно, мы дождались момента, когда наши дела стали идти хуже, когда количество участников семинаров стало сокращаться и собирать их стало все труднее, и только тогда провели опросы по ЦКП компании.
Оказалось, что большинство клиентов, которые хотели улучшить организацию работы своей компании и были платежеспособны, просто не получали от наших услуг то, что в глубине души ожидали. Их основным неудовлетворенным ожиданием было внедрение инструментов. Когда они шли на наши семинары, они надеялись внедрить инструменты управления в своей компании, улучшить свою деятельность, но в большинстве случаев не достигли этого. Мы провели опросы клиентов в отношении ценности нашего продукта, особенно интересно и важно было опросить две категории клиентов:
тех, кто продолжал платить нам. Их спрашивали о том, какую ценность они приобрели, получая наши услуги;
тех, кто некоторое время платил и затем перестал. Их спрашивали о том, что они ожидали получить, но не получили, или о том, что нам необходимо улучшить в наших продуктах.
Проанализировав результаты опроса, я пришел к выводу, что единственной настоящей ценностью для наших клиентов является внедрение инструментов управления на предприятиях. И это исследование стало толчком, который впоследствии привел к созданию «Visotsky Consulting».
Такой опрос можно провести для любого бизнеса, конечно, необходимо будет трансформировать вопросы. Например, если это магазин, то я спрашивал бы покупателей о том, почему они выбрали именно этот магазин для своих покупок, а также о том, в каких случаях и почему они предпочитают покупать в других магазинах. Подобные вопросы имеет смысл задавать в тех видах бизнеса, где есть конкуренты с аналогичными продуктами. Если ваша услуга уникальна, например, вы обучаете вокалу, имеет смысл спрашивать о том, что больше всего нравится клиентам в ваших услугах и о том, что им не нравится. Вы обнаружите, что люди, особенно позитивно настроенные не любят говорить о том, что им не нравится. Для того, чтобы выудить у них такие сведения, приходится идти на уловки. В таких случаях я говорю, что моя работа заключается в том, чтобы улучшать работу компании, и они окажут мне большую помощь, если расскажут, что по их мнению стоит улучшить в нашем продукте.
Конечно, чтобы провести такой опрос, требуется определенное мужество. Руководитель, любящий свое дело, вряд ли сможет получить удовольствие от того, что обнаружит какие-то изъяны в собственном продукте. Кому понравится, когда ему наступают на больную мозоль? Но если мы не понимаем в точности, в чем заключается ценность нашего продукта, как же мы сможем эту ценность производить? Просто примите такую точку зрения, что каждый обнаруженный в результате опроса недостаток - это новая возможность для развития компании. Если ваша компания уже работает и довольно успешно предоставляет продукт своим клиентам, то любое повышение ценности этого продукта может принести вам значительное увеличение дохода.
Если у вашей компании или подразделения несколько совершенно разных типов клиентов или несколько разных продуктов, вам придется провести несколько опросов. Например, вы поставляете электроинструмент и продаете его и оптом и через собственные розничные магазины. По сути, у вас два разных продукта, в данном случае эти два разных ЦКП будут предоставляться двум разным типам клиентов, по одному типу на каждый продукт. Опросить розничных покупателей проще всего в магазине, оптовиков скорее всего придется опрашивать по телефону.
Один из секретов успешного опроса по ценности продукта - не пытаться опрашивать клиентов письменно. Письменный опрос в это случае - зря потраченное время и деньги, так как ответов, которые можно будет затем использовать, вы не получите. Для проведения такого опроса нужен личный контакт, и коль скоро это опрос о продукте компании, за который вы лично отвечаете как руководитель, рекомендую его вам лично и провести. Это может показаться странным, но мой опыт говорит, что когда такой опрос проводят сотрудники, они упускают очень важные детали, и ценность этого опроса снижается. Хорошая новость в том, что не нужно опрашивать сотни клиентов, по опыту, достаточно опросить всего один-два десятка. Если вы правильно задаете вопросы и добиваетесь ответов, то обнаружите, что ответы очень похожи. Еще один плюс вашего личного проведения опроса в том, что на вопросы руководителя компании, клиенты отвечают гораздо более охотно и более откровенно, что значительно ускоряет процесс.
Итак, составляйте вопросы для опроса, берите в отделе Продаж список клиентов, которые в последнее время что-то у вас покупали, а также список клиентов, которые перестали покупать, или просто спускайтесь в торговый зал или офис и вперед - вас ждет приключение! Скорее всего, вы узнаете о собственном ЦКП что-то новое, он станет для вас гораздо более точным. Затем вы сможете рассказать о результатах своего исследования сотрудникам, и когда вам удастся донести до них в точности, в чем заключается ЦКП компании или подразделения, вы обнаружите, что только лишь одно это действие повышает результаты работы.
!!! написать список вопросов и опросить 30 клиентов кторые работали с нами недавно, у которых есть проблема и нет проблемы. Получить список клиентов для обзвона
Глава 3
ПРОДУКТ И ВИДЫ ОБМЕНА
При формулировке продукта часто используют такие выражения как «довольный клиент», «качественные услуги», «клиент, который приходит снова и приводит друзей». Такие формулировки, как правило, не передают идею ценности продукта, они только декларируют намерение сделать работу хорошо. Когда клиенты заказывают услуги или покупают товары, они хотят получить вполне определенный продукт. Задайте себе вопрос, когда вы обращаетесь к стоматологу, что именно вы желаете получить за свои деньги? В любом бизнесе мы стремимся сделать клиента довольным, ценность этого очевидна - удовлетворенность клиента укрепляет имидж компании, позволяет делать работу простой. Но клиент платит не за то, что его просто сделали довольным, он платит за какую-то определённую ценность. Стоматолог предоставляет нам красивые и здоровые зубы, причем лечение должно быть достаточно комфортным, а результат такого лечения - долговечным. Мы не платим ему деньги за то, что мы просто «будем довольны и придем к нему снова».
Еще одно опасное слово в формулировке продукта это - «качественный». Его стоит применять только тогда, когда в отрасли существуют принятые и понятные всем стандарты, в противном случае понимание того, что такое «качественно» может сильно отличаться в представлении клиента и сотрудников компании.
Консультируя типографии, я столкнулся с тем, что разница в представлении клиентов и самой типографии о том, что такое «качественная печать», создавало множество проблем при сдаче заказов. Когда был точно сформулирован ЦКП компании, как «своевременно выполненные печатные работы в соответствии со стандартами ISO7 », а затем были внесены соответствующие ссылки во все документы, используемые при работе с клиентами, появилось твердое понимание того, что является качественным продуктом компании, а что нет. Чтобы определить соответствие продукции стандарту, необходимо было выполнить ряд простых измерений, например установив расхождение цветовых точек при печати. Конечно, для вашего бизнеса только вы сами можете определить, что для вас является приемлемым продуктом, а что - нет. В консалтинговых проектах я задаю руководителям вопросы, которые позволяют провести черту между тем, что является приемлемым продуктом, а что нет. Если это торговая компания, то каким должен быть ассортимент? Каковы приемлемые сроки поставки или время обработки заказа? Можно ли считать конечным продуктом только частично укомплектованный заказ? Какие технические стандарты позволят определить, удалось ли произвести продукт? Какие заказы мы не будем выполнять по той причине, что у нас нет технологии, позволяющей предоставить качественный продукт, и поэтому мы от них будем отказываться?
Для точного понимания того, чем является продукт компании, очень важно понять также, чем он не является. Если бы McDonald's пытался угодить разным клиентам и для этого расширял список блюд, он потерял бы скорость и технологичность, и очень быстро начал бы терять своих клиентов. Вы не любите еду из McDonald's? Просто вы не их клиент, их ЦКП предназначен для другого типа клиентов. В то же время есть миллионы людей, для которых эта компания предоставляет свой ЦКП и которые довольны этим.
Не бывает однозначно хороших или плохих продуктов, ведь когда человек покупает кроссовки за $20 в WallMart, он не ожидает, что они будут настолько же удобны и выдержат такие же нагрузки при занятии спортом, как новая модель Nike за $100. Но и те, и другие востребованы разными типами клиентов и хорошо продаются, и есть клиенты, довольные первыми и вторыми. Вполне возможно, что WallMart продает больше пар спортивной обуви, чем Nike. Просто кроссовки из WallMart - это один ЦКП, а спортивная обувь Nike - другой. Важно понимать, какой именно продукт мы предоставляем своим клиентам, а какой нет.
Возможно, размышляя над этим, вы обнаружите, что вам далеко не всегда удается предоставить клиентам ЦКП, который вы сами считаете приемлемым. Не огорчайтесь, это означает только лишь одно - у вашего бизнеса большой потенциал. А эта книга поможет вам построить организацию, создающую желаемый результат. Но прежде, чем он будет достигнут, его нужно, очень точно сформулировать и эта формулировка должна быть известна каждому из ваших сотрудников.
Сейчас много говорят о том, что успех бизнеса зависит от лидерских навыков, умелого управления, инвестиций, хорошего маркетинга и продвижения, множества других моментов. Но логика говорит, что не все эти составляющие одинаково важны. Что же является фундаментом, с которого можно начать строительство выдающейся компании? С моей точки зрения, - это способность компании производить хороший, востребованный ЦКП. Каждый день мы с вами получаем множество предложений купить что-то, но как много ресторанов вы знаете, которые действительно хороши для вас, полностью соответствуют вашим вкусам? Как много магазинов одежды вы знаете, в которых продаются вещи полностью соответствующие вашим требованиям? Насколько легко вам найти строительную компанию, которая безупречно выполнит нужную вам работу?
Важнейший принцип, на котором основывается успех бизнеса, - это сохранение приемлемого состояния обмена между компанией и клиентом. В одной из статей 8Л. Рон Хаббард описывает четыре основных состояния, в которых может находиться обмен:
обмен с превышением;
равноценный обмен;
частичный обмен;
криминальный обмен.
Обычно в бизнесе мы стремимся предоставить клиентам, как минимум, равноценный обмен. При таком виде обмена, с точки зрения клиента, ценность получаемого им продукта и заплаченных денег равны. Клиент идет в ресторан пообедать, он готов за обед в бизнес-время отдать $30, хочет за это получить вкусную еду и потратить на это 45 минут. Если он все это имеет, для него это - равноценный обмен. Клиент размещает заказ в типографии, договаривается о сроках и месте доставки, о стоимости услуги и о том, в какой упаковке он получит свои буклеты. Он получает свои буклеты вовремя и с приемлемым для него качеством. Когда клиент имеет равноценный обмен, обычно он доволен этим и готов продолжать сотрудничество. Очевидно, что его желание сотрудничать будет зависеть не от того, какого представление компании о виде обмена, значение имеет только то, каким выглядит обмен для самого клиента.
Что же происходит, когда клиент, с его точки зрения, не получает равноценного обмена? Вы сами бывали в такой ситуации, когда планировали пообедать в ресторане за 45 минут, а ждали подачи блюд более получаса, а затем у вас оставалось только 10 минут, чтобы наскоро проглотить еду и бежать на работу. Если такое происходит, нам хочется остановить такой обмен - мы уменьшаем чаевые официанта или выбираем другой ресторан для обедов. Ситуация возникает потому, что ресторан предоставил нам частичный обмен. Когда мы ощущаем, что получаем частичный обмен, естественным побуждением является желание остановить такой обмен. Кстати, именно по этой причине в предыдущей главе я так настойчиво рекомендовал проводить опросы по ценности предоставляемого компанией продукта. Когда клиент, выбирая в магазине одежду, не может поймать продавца, чтобы тот помог найти нужный размер, или не может попасть в примерочную потому, что туда выстроилась очередь, это также можно считать частичным обменом.
Забавно наблюдать, как влияет «эффект толпы» на представление клиента о состоянии обмена. Для этого нужно попасть в какой-то очень популярный магазин в момент распродажи. Сходите в Macy's в период распродаж или в AppleStore сразу после выхода в продажу нового i-чего-нибудь. Пока выстаиваешь очередь из 30 человек в зале, битком набитом людьми, приходит чувство, что покупаешь что-то необычайно ценное. По-видимому, ничто не повышает так ценность продукта, как длиннющая очередь к вашим дверям. Обратите внимание - сам по себе предоставляемый продукт не изменился, изменилось только лишь представление клиента о его ценности.
На этом основана высокая ценность продуктов уровня лакшери9 , одной из главных составляющих ценности которых является их недоступность большинству людей из-за высокой стоимости. Эго не ошибка, в действительности их ценность очень высока, и обладание этими продуктами символизирует высокий статус владельца по той причине, что они дороги и недоступны, а не наоборот - они являются дорогими потому, что обладают ценностью.
Если компания предоставляет клиентам частичный обмен, это, как ржавчина, разъедает бизнес день за днем. Она постоянно теряет часть своих клиентов, ей приходится все время компенсировать эти потери дополнительными затратами на рекламу и усилиями в продаже ЦКП. Стоимость привлечения одного нового клиента в различных видах бизнеса может составлять от нескольких долларов до тысяч. Десять лет назад я подсчитал, сколько стоит один новый клиент моей компании по производству наград и сувениров. Для этого я просто сложил все годовые затраты на рекламу, направленную на привлечение новых клиентов, прибавил все затраты на содержание специалиста по рекламе, добавил разумные административные расходы и расходы на офис, а потом полученную сумму разделил на количество новых клиентов, которое мы привлекли с помощью рекламы за год. Полученный результат меня поразил, оказалось, что стоимость привлечения одного клиента составила более $250, а при этом средний заказ такого клиента позволял заработать примерно эту же сумму. Это означает, что клиент, который разместил в компании всего один заказ, по сути не принес прибыли, мы лишь компенсировали собственные издержки, а заработать мы сможем только тогда, когда он разместит следующий заказ. Получается, что от того, какой вид обмена мы предоставляли клиенту, полностью зависел наш заработок. И если это - частичный обмен, то даже при ценах, соизмеримых с ценами конкурентов, мы выбрасываем деньги на ветер каждый день.
Уверен, что вы слышали о такой проблеме для начинающего бизнеса, как недостаточные первоначальные инвестиции. Нехватка денег на старте - только одна, и далеко не единственная причина того, что в начале деятельности компания создает недостаточно ценный продукт. Обычно это оправдывают надеждой, что сначала нужно заработать, а затем на заработанные деньги можно будет усовершенствовать продукт. Проблема здесь в том, что на недостаточно ценном продукте практически невозможно заработать - частичный обмен с клиентом убивает заработок, вынуждает нас совершать слишком много незаметных на первый взгляд дополнительных затрат. Например, вы открываете магазин по продаже постельного белья, и стеснены в средствах, но тем не менее находите деньги на ремонт и оборудование, на то, чтобы заполнить полки товаром и на первоначальное продвижение магазина. Что будет, если вы разрекламируете этот новый магазин, но не обеспечите достаточного ассортимента товаров на полках и необходимый запас товара на складе? Хорошо известная истина гласит, что второй раз не удастся произвести первое впечатление, и это действительно так. Не предоставляя изначально ЦКП, мы не просто зря потратим деньги на рекламу. Нет, дело обстоит куда хуже - чем лучше сработала наша реклама, тем хуже будет долгосрочный результат. Ведь первые, кто откликнется на рекламу, - это самые быстрые и самые целевые клиенты, кроме того они часто являются законодателями мнения для других. Не обеспечив должных запасов на полках, мы точно предоставим им частичный обмен и сформируем вполне определенное представление о магазине.
Частичный обмен приводит к тому, что рекламировать становится тяжело, продажи становятся сложными, требуется невероятное мастерство персонала, а за это приходится платить компании. Возникающие недовольства клиентов вынуждены улаживать руководители всех уровней, а молва о недовольных клиентах деморализует всю компанию и в первую очередь продающий персонал. Если бы руководители компаний посчитали, как много теряет их бизнес, когда не предоставляет клиентам равноценного обмена, они так же настойчиво вели бы войну за качество обслуживания10 , как это делал Рэй Крок, создавая McDonald's, или Стив Джобс, когда руководил разработкой новых продуктов. Попробуйте внимательно понаблюдать за цепочкой последствий, которые возникают, если компания предоставляет частичный обмен своим клиентам, и подсчитать их в денежном выражении. Вы будете поражены и скорее всего захотите это исправить немедленно.
Один из недавних кейсов - компания, которая поставляет, монтирует и запускает в эксплуатацию производственные комплексы. Опросы клиентов показали, что в целом они вполне довольны тем, как компания выполняет контракты, есть только одно «но» - они хотят, чтобы на складе компании всегда в достаточном количестве были мелкие запасные части, чтобы их не нужно было заказывать заранее и ждать долгое время. Для самого поставщика оборудования содержание такого склада и торговля недорогими расходными материалами для оборудования и запчастями было невыгодно, так как для этого следует держать на складе большой ассортимент товаров, продажи которых сложно прогнозировать, кроме того, для продажи такого товара необходим дополнительный компетентный персонал.
Несложные расчеты показали, что заработать более-менее существенную прибыль компания не сможет на продаже запчастей к оборудованию. Однако, руководитель компании исследовал к чему приводит отсутствие такого склада: улаживание недовольства клиентов, вызванного простоем оборудования, легкий вход для конкурентов к постоянному клиенту компании (конкуренты предлагают поставки запчастей, а в дальнейшем и оборудования) и т.д. Затем он оценил масштаб последствий в денежном выражении, и тут же принял решение о создании подразделения по продаже запасных частей и расходных материалов для оборудования. Фактически он просто повысил тем самым ценность продукта компании и восстановил обмен.
Еще одна причина, по которой мы попадаем в ловушку частичного обмена, заключается в том, что представление клиентов о равноценности обмена постоянно меняется. В одних областях бизнеса это происходит медленно, в других - молниеносно, но меняется везде. В ресторанном бизнесе - медленно, в сфере высоких технологий - очень быстро. Почему вместо обычных телефонов так и не появились видеотелефоны, а их место занял Skype и GoogleTalk? Потому что телефонные компании всего мира прозевали момент, когда представление потребителя о том, что такое равноценный обмен за телефонную и видеосвязь, изменилось. Телефонные компании не могли или не захотели создать продукты для равноценного обмена, и поэтому сегодня мы платим за Интернет гораздо больше, чем за наземную телефонную связь. Кстати, компании, предоставляющие мобильную связь, следующие на очереди. Если они не будут гибко менять свои продукты в области передачи данных таким образом, чтобы потребитель не задумывался, воспользоваться мобильным либо позвонить через Skype или GoogleTalk, они также постепенно из поставщиков связи превратятся в поставщиков доступа в Интернет. Независимо от того, какие масштабы имеет бизнес - это национальная компания или начинающий предприниматель, необходимо периодически проводить опросы по ценности предоставляемого продукта, иначе то, что вначале было равноценным обменом, незаметно опустится до частичного.
Криминальный обмен - это фактически отсутствие обмена, эту форму обмена используют преступники, когда они получают что-то, ничего не предоставляя взамен. Эта форма обмена преследуется даже законом и не имеет никакого отношения к бизнесу.
Наиболее привлекательная форма обмена, которую желательно использовать в бизнесе, - обмен с превышением. В этом случае клиент получает больше, чем ожидает. Многие компании стараются предоставить своим клиентам такой обмен, но важно понимать, что данный обмен возможен только, когда клиент получил равнозначный обмен. Если клиент ресторана не получил еду или обслуживание желательного для него качества, то даже комплимент от шеф-повара не сделает его более довольным. Если строительная компания не выполнила вовремя подряд, то даже какие-то дополнительные работы не создадут обмена с превышением. Если клиент приходит в магазин в период распродаж и заранее рассчитывает получить ощутимую скидку, то товар за полцены не будет обменом с превышением.
Например, многие модные магазины одежды на Рождество устраивают большие распродажи, но при этом в дни распродаж убирают с полок самые интересные модели. Если покупатель это заметил, у него не будет ощущения обмена с превышением. Если покупатель присмотрел для себя пальто до момента распродажи и, зайдя в магазин после объявления скидок, не нашел там желаемую модель, у него точно не будет ощущения, что ему предоставили что-то ценное в виде скидки. Скорее, он будет огорчен, и у него будет ощущение частичного обмена. Обмен с превышением - это нечто, что превышает обычные ожидания клиента.
Скидки и распродажи - вообще опасная штука. Если клиент купил товар или услугу по обычной цене и через некоторое время узнает, что то же самое можно купить значительно дешевле, у него возникает ощущение частичного обмена, даже несмотря на то, что в момент приобретения он был полностью доволен. В момент приобретения он получил равноценный обмен, а значительное снижение цены через некоторое время дает ему понять, что на самом деле он переплатил. Хорошим примером умной ценовой политики является Apple Inc. - они снижают цены на свои изделия только после выхода новой, более привлекательной модели того же класса, они не дают скидок, не устраивают распродаж. В общем можно сказать, что правильное снижение цен должно быть чем-то оправдано, иначе это будет разочаровывать самых важных клиентов - тех, кто раньше уже заплатил нам деньги.
В то же время, если нам удается предоставить ожидаемое и дать еще нечто дополнительно, это увеличивает желание клиента иметь дело с компанией. Есть ли в этом смысл? Неожиданный дополнительный сервис или подарок приносит не просто удовольствие, но и дает человеку повод проявить свою благодарность тем, что он порекомендует компанию своим знакомым, напишет хороший отзыв в социальных сетях или просто еще раз обратится в компанию. Бокал шампанского при поселении в гостиницу, подарок ребенку клиента на праздник, бонус на следующие заказы, чашка кофе, небольшой подарок ко дню рождения и множество других мелочей укрепляют позитивное отношение к компании. Пользу таких действий можно легко посчитать даже в денежном выражении - сколько вы сможете сэкономить, если повторная продажа вашего продукта станет в два раза менее трудоемкой с точки зрения расходов на продвижение и на продажу? А именно так работает обмен с превышением.
Такая форма обмена имеет и обратную сторону, она постепенно повышает ожидания клиентов. То, что сначала являлось обменом с превышением, со временем начинает восприниматься как равноценный обмен. Если ваша гостиница всегда встречает своих гостей бокалом шампанского, то через некоторое время для ваших постоянных клиентов это станет просто обычным равноценным обменом, вы должны быть к этому готовы. Поэтому работа по совершенствованию ЦКП компании не должна прекращаться никогда.
Необходимо продумать как клиент видит ценность нашего продукта и выстроить обмен с превышением, например подарок на Д.Р. т.к. есть дата доставленный по городу домой. Подарок должен быть красивым, востребованным, долговечным, находиться на виду, стоить не дорого, направлен на женщин водителей или быть полезным мужчине (два подарка) карточка регистрации на сервис ЦПА – вызов на место «службу спасения ЦПА», а мы предоставим услугу через «добровольную службу помощи» или комиссаров через яндекс, гет, убер
Глава 5
ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация в своей основе - это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения осуществляя при этом согласованное взаимодействие. Функция - это определенный вид деятельности, либо обязанность сотрудника или подразделения. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту - одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат - функция продавца. У каждой функции есть свой собственный ЦКП, у секретаря, который встречает клиентов - это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца - «заключенная сделка» или «полученная оплата».
Организация начинается с того, что сотрудник имеет точно установленные и хорошо понятные ему функции, а также знает функции и продукты остальных сотрудников и подразделений. В главе про этапы развития компании я упомянул крошечную Di Fara Pizza, которая собрала кучу призов за качество еды, благодаря чему стала известна во всем мире (можете ради интереса набрать это имя в Google), но при этом не развивается с 1964 г. Данное предприятие не является полноценной организацией, так как ее основатель - талантливый итальянский повар - выполняет все основные функции бизнеса сам. Там практически отсутствует разделение функций. Основатель компании пытается удержать все в собственных руках и в результате, увлекаясь собственноручным изготовлением блюд, он оставляет без внимания уход за рестораном и функции, связанные с развитием бизнеса. В итоге его заведение неоднократно закрывала служба контроля за несоблюдение санитарных условий11, а внешний вид заведения не соответствует современным требованиям.
Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых прекрасно ремонтирует автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с клиентами, другой ремонтировал ходовую, третий исправлял электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация отсутствует. Если функции не распределены, невозможно организовать движение частиц: клиентов, заданий на ремонт, запчастей, денег и т.д.
Любая организация - это поток частиц, который идет от одной функции к другой и в результате позволяет создать ЦКП всей компании, и конечно успешно осуществить обмен с клиентами. Когда эти функции точно определены, руководитель получает возможность рассматривать всю деятельность по производству ЦКП как последовательность относительно простых действий. Например, в любой компании есть человек, который отвечает за рекламу и привлечение клиентов, при этом не важно, работает ли он полный день в компании, либо это - сторонний специалист на контракте. Есть кто-то, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, есть тот, кто делает предварительный осмотр и список работ. Ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку, а механик ремонтирует и передает готовую работу клиенту. Если все эти действия выполняются, это приводит к производству и обмену с клиентом ЦКП компании. Если все эти действия выполняются, то ЦКП компании производится и обмен с клиентом происходит. Если функции распределены подобным образом, даже несмотря на небольшие размеры такой организации, становится возможным наблюдать за тем, как движутся частицы в потоке производства.
Даже столь простая схема позволяет обнаружить кое-что интересное в отношении процесса управления. Любая из функций данной организации способна полностью остановить весь поток производства. Если это секретарь, встречающий посетителей, он может просто покинуть свое рабочее место и не отвечать на звонки. В этом случае все усилия специалиста по продвижению пропадут даром, а поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто также может «напортачить» и все остальные останутся без работы. Кроме того, очевидно, что общая производительность такой организации будет зависеть не от самого продуктивного сотрудника, а к сожалению - от самого непродуктивного. Выглядит очень несправедливо, но подтверждает факт - успех организации достижим только, когда все функции работают хорошо. И самый прекрасный специалист может остаться без работы и не производить результаты, если кто-то, находящийся раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. И еще одно наблюдение: если руководитель не способен видеть, где в данный момент времени в его потоке производства самое узкое место, он с большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если самое узкое место - человек, заказывающий запчасти, то увеличение персонала занимающегося продвижением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов.
Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем он тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается, потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из ... человек». На самом деле с ним почти все в порядке, почти, за одним исключением - он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.
Приведенная выше последовательность функций автосервиса - упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы конечно помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Вот что об этом написал в своей статье12 Л. Рон Хаббард:
«Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Все это ляжет на плечи человека, несущего ответственность».
Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени, я слышу от предпринимателей идею о том, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество - ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.
Все функции в организации можно условно разделить на «технические» и «административные». Технические - те, что связанны непосредственно с производством ЦКП, которым мы обмениваемся с клиентами. В торговле это - работа с поставщиками, закупка и логистика, комплектация заказов и доставка клиентам. В производстве это - планирование и обеспечение всем необходимым производственных процессов и, конечно, сами работы на производстве. В юридической компании - это консультирование клиентов, составление документов, представление интересов клиентов в судах и на переговорах.
Чтобы разобраться, какие функции вашей компании являются техническими, нужно выбрать те, которые непосредственно связаны с производством ЦКП. В следующих главах это будет рассмотрено более подробно. Административные функции - это то, что обеспечивает технические функции хорошим управлением, юридической защитой, персоналом, финансами, а также продвижение и множество других вещей. Можно сказать, что это все функции, которые не являются техническими. На первом этапе развития бизнеса руководители, в основном, сосредоточены на технических функциях, но с ростом компании обнаруживают, что именно административные становятся «узким местом».
Что интересно, технические функции, как правило, легче поддаются организации и управлению и создают меньше всего проблем руководителю. В ресторане повар не придет к директору с просьбой закончить за него приготовление какого-то блюда, а официант не будет добиваться, чтобы директор помог ему объяснить клиенту особенности блюд. В торговой компании кладовщик не принесет руководителю неукомплектованный заказ с просьбой закончить работу. Но когда дело касается административных функций, перекладывание работы на руководителя - обычное дело. Специалист по найму будет требовать от руководителя принятия окончательного решения о найме кандидата, ответственный за финансы - решения о приоритетах в оплате счетов. Во многом это связано с тем, что технические специалисты лучше понимают свой ЦКП и лучше владеют технологией его производства. Опыт говорит, что самые узкие места, которые мешают развиваться малому бизнесу - это административные функции. Поэтому большая часть данной книги посвящена именно административным функциям.
В любой развивающейся компании, которая пока не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам еще долго придется совмещать разные функции. Чтобы такое совмещение не приводило к проблемам, важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функций, их распределения между людьми, и конечно придется в процессе роста перераспределять эти функции. Это - еще одна сложность для небольшой организации, так как выполняемые сотрудниками обязанности, в первую очередь административные, неизбежно будут изменяться с ростом компании. А для того чтобы их вообще можно было своевременно и разумно перераспределять, необходимо изначально иметь точное представление обо всех необходимых функциях. В конце этой книги есть примеры организующих схем нескольких небольших компаний, которые, на первый взгляд могут показаться слишком громоздкими или избыточными для них. Но в этих схемах нет ни одной лишней функции, каждая из них важна для успешной деятельности компании.
Когда руководитель или сотрудник небольшой компании впервые видит такую схему, у него возникает вопрос: «Где же взять столько людей и как обеспечить их заработной платой»? Нужно иметь в виду, что это организующая схема, т.е., в первую очередь, это функции, которые просто распределяются среди имеющихся сотрудников. Осознанное распределение обязанностей позволяет руководителю видеть, где требуется расширение, и конечно, оно не может произойти мгновенно, это всегда последовательность шагов. Невозможно просто начертить организующую схему для нового бизнеса и сразу заполнить ее людьми - различные функции имеют разную трудоемкость, которая зависит и от вида бизнеса, и этапа его развития. И конечно соотношение между количеством технических и административных сотрудников в разных видах бизнеса будет значительно отличаться.
Например, в строительной компании, может непосредственно на объектах работать 300 технических сотрудников, и достаточно будет иметь всего 30 административных. А в магазине по продаже запчастей к автомобилям, техническими функциями, которые заключаются в работе с поставщиками и доставке товаров, может быть занято всего два человека, а административными, такими как работа с клиентами, - десять. Понять идеальное распределение функций среди сотрудников можно будет только в процессе развития бизнеса.
Давайте рассмотрим схему распределения функций в процессе получения заказов типографией, которая изготавливает различные виды буклетов и журналов.
Для того, чтобы средняя по своим возможностям типография была загружена заказами, она должна в неделю выполнять их около сотни. Это означает, что отдел Продаж (примерно 5 человек) должен заключать соответствующее количество сделок еженедельно и отправлять их на производство. В среднем один корпоративный клиент размещает около десятка отдельных заказов в год. И если время, которое уходит у продавца на работу с одним заказом составляет неделю, то каждый из их должен активно взаимодействовать и поддерживать связь примерно с сотней клиентов. При хорошей организации продаж, это вполне возможно. Но не все клиенты продолжительное время размещают заказы : одни уходят к конкурентам, другим продукция типографии становится не нужна. Если такие «потери» постоянных клиентов будут всего 50% в год, они должны быть компенсированы притоком новых клиентов. Это означает, что каждый продавец должен получать не менее 50 новых клиентов в год, которые станут постоянными, а весь отдел Продаж 250, что составляет не менее пяти в неделю.
Вы когда-нибудь пробовали организовать работу отдела Продаж так, чтобы продавец наряду с поддержанием отношений с сотней клиентов еще и делал презентации новым клиентам еженедельно? Мне приходилось заниматься организацией продаж и могу сказать, что без постоянного контроля со стороны руководителя за выполнением этой функции, продавец скорее будет увлечен тем, чтобы довести до сделки уже имеющихся клиентов, вместо того, чтобы тратить время на тех, кто еще не обязательно разместит заказ. Зачастую на этом этапе приходится делать несколько презентаций, встречаться с клиентом, проводить несколько телефонных разговоров, прежде чем будет получен первый заказ. Но если не контролировать данную функцию, продажи будут напоминать «американские горки», когда продавец, исчерпав возможности получения заказов от имеющихся клиентов и попав таким образом в «яму», судорожно начинает искать новых клиентов и через некоторое время взбирается на «гору», чтобы со временем снова оказаться в «яме».
Для привлечения пяти клиентов еженедельно, которые станут постоянными, необходимо не менее 20 новых клиентов, с которыми придется некоторое время поработать, чтобы они превратились в постоянных. Это значит, что действия по продвижению должны давать такое количество новых обращений. Если типография использует при продвижении рассылку рекламных буклетов, писем и листовок, то для получения этого количества обращений желательно еженедельно отправлять минимум в двадцать раз больше посланий, то есть 400 писем еженедельно. Это - отдельная функция, на выполнение которой требуется время, так как нужно все время пополнять базу адресов потенциальных клиентов. Что произойдет если эта функция не выполняется? - Работа отдела Продаж станет чрезвычайно сложной, так как продающий персонал будет вынужден, наряду с обслуживанием имеющихся клиентов, искать новых «вручную», пытаясь использовать свои связи и делая «холодные звонки». Если вы когда-нибудь занимались поиском клиентов с помощью холодных звонков по телефонному справочнику, то знаете, насколько это неблагодарное занятие. Таким образом, отсутствие функции директ-маркетинга13 приведет к тому, что продажи станут чрезвычайно сложным занятием, для этого потребуется персонал с железными нервами и терпением, а трудоемкость продаж станет слишком высокой. И вы прекрасно знаете, что если работа становится слишком сложной, за нее приходится дорого платить, да и найти персонал на такую работу непросто.
Вернемся к директ-маркетингу. Для того, чтобы осуществлять рассылки в таком объеме, кто-то должен постоянно пополнять базу адресов потенциальных клиентов, а чтобы отправлять такое количество посланий нужна база размером больше 5000 имен. Но даже эта база постепенно теряет свою актуальность, минимум на 30% в год - меняются адреса, потребности клиентов и, кроме того, мы не можем одному и тому же клиенту отправлять рекламу своих услуг каждую неделю. Поэтому для поддержания в актуальном состоянии такой базы нужно пополнять ее еженедельно хотя бы на 30 имен. Это - еще одна функция, за выполнением которой необходимо постоянно следить, иначе эффективность рассылок будет все время снижаться, а расходы на продвижение - расти. Способов пополнения такой базы множество - от сбора адресов из справочников или Интернета вручную, до более эффективного, когда клиенты сами регистрируются на вашем сайте.
Точное представление о том, какие функции необходимы и понимание их трудоемкости дает возможность руководителю видеть весь процесс и заблаговременно предугадывать последствия того, что какая-та функция перестала давать ожидаемый ЦКП. Если руководитель и сотрудники не видят организацию как единый процесс, ошибки неизбежны и управление будет напоминать тушение пожара. Конечно, когда продажи пойдут вниз, руководитель обнаружит, что причина этого - неэффективное продвижение, которое не дает достаточного притока новых клиентов. Но это произойдет слишком поздно и к моменту, такого обнаружения, будет потеряно слишком много времени и средств. А после того, как руководитель наладит продвижение, только через некоторое время продажи возрастут. Кстати, если рассмотреть график объема продаж за неделю, то во многих компаниях он напоминает пилу. Причина этого, как правило, - отсутствие контроля за функциями, которые стоят ближе к началу потока производства продукта.
Наличие такой схемы распределения функций позволяет очень точно определить ЦКП каждой из них. Из описанного выше примера становится ясно, что для функции пополнения базы адресов - это «актуальные адреса новых потенциальных клиентов, внесенные в базу для рассылок», для функции директ-маркетинга - «отклики новых потенциальных клиентов, полученные в результате продвижения», для функции презентации - «новый потенциальный клиент, заинтересованный в сотрудничестве», а для продавцов - «полученные заказы, направленные на производство». Если понятны продукты, их можно измерять количественно, ставить обоснованные производственные планы для каждого из них и контролировать их выполнение. Управление превращается в достаточно понятное и простое дело, а результаты работы персонала легко оценить. Кстати, при таком подходе к управлению вы с удивлением обнаружите, что некоторые очень усердные сотрудники окажутся совершенно не производительными. И наоборот, те, кто не выглядит «монстром производства», является наиболее ценным для компании. Это дает возможность разумно вознаграждать результат, а не только старания и «преданность».
Для того чтобы компания удваивала свой доход ежегодно, необходимое среднее увеличение производства каждой из функций менее, чем на 2% в неделю. Но не так много компаний способны удерживать свой рост на уровне 100% в год. Темпы даже очень успешных компаний гораздо ниже, например, если бы McDonald's рос хотя бы на 25% в год, сегодня у них было бы более 100 тысяч ресторанов. Причина, по которой компании не могут поддерживать высокие темпы роста, кроются в выше указанной «пиле», которая возникает из-за отсутствия контроля за всеми важными функциями, и как результат - управление по принципу тушения пожаров. Это когда руководитель налаживает работу какой-то из функций только в случае, если проблемы с ней оказали очевидное разрушительное воздействие на работу всей компании. Как в описанном выше примере типографии, если еженедельно не пополняется база адресов, она незаметно деградирует, но руководители обычно слишком поздно обращают внимание на это, уже после того, как значительно снижается эффективность рассылок и объем продаж. Тогда начинается «тушение пожара» - пополнение базы любыми средствами, но к сожалению потери объема продаж компенсировать уже не удастся.
Почему руководители и сотрудники не заметили приближение угрозы? Потому что нет полноценной схемы функций, определенных ЦКП, нет еженедельного контроля за объемом производства каждой из них, и в результате остается довольствоваться тем, что по итогам года компания выросла на 20%, что зачастую считают неплохим результатом. Для огромной компании, возможно, это - вполне приемлемое достижение, но соответствуют ли вашим собственным целям такие темпы роста? Какую компанию вы хотите создать и в какой срок? Посчитайте, какие темпы роста вам необходимы, чтобы вы чувствовали себя успешным лидером.
На этих примерах и простых схемах можно увидеть только некоторые функции организации, и у вас должны возникнуть вопросы о том, какую роль в этом потоке играет специалист по персоналу, менеджер по финансам, юрист, кладовщик и другие, каковы их ЦКП. Но прежде чем рассматривать все функции организации, важно было разобрать само понятие организации и то, какие преимущества это дает руководителю и сотрудникам в повседневной деятельности.
Глава 6
СЕМЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ
Как я уже говорил в предисловии, долгое время я искал ответ на вопрос о том, какие же функции обязательно должны быть присущи моей компании, как они должны взаимодействовать между собой. Ни один из учебников по менеджменту не дал мне ответа на этот вопрос, пока я не познакомился с организующей схемой, опубликованной в 1965 г. Л. Роном Хаббардом. В своих работах он описал точную последовательность функций, которая обязана выполняться в любой организации, чтобы та могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждение раньше времени, давайте с этим разберемся.
В области взаимодействия людей есть определенные принципы, такие, как например, состояния обмена, которые мы рассмотрели раньше. Если человек понимает, в каком состоянии обмена он находится, и понимает законы, связанные с этим состоянием, он может лучше управлять обменом. Осознанное применение принципов обмена требует здравого смысла, но сами принципы обмена неизменны, они не зависят от национальности или уровня образованности людей. Эти принципы - просто формулировка реально существующего закона во взаимоотношениях людей. Также и закон всемирного тяготения был сформулирован в свое время Ньютоном, но предметы падали вниз и до появления этой формулировки, и более того, - люди и до Ньютона прекрасно знали об этом. Формула, которую он описал и сделал известной, просто дает точное представление об этом явлении, позволяет людям использовать реально существующий факт осознанно и точно предсказывать поведение физических предметов под воздействием силы тяжести.
Точно так же и организующая схема представляет собой формулу, которая описывает объективно существующие законы деятельности любой организации, а знание этих законов позволяет гораздо лучше понимать и предсказывать деятельность группы людей. Так же, как законы Ньютона дают возможность инженерам делать расчеты движения материальных объектов, организующая схема Л. Рона Хаббарда позволяет руководителям делать расчеты в отношении деятельности организации, предоставляющей свой ЦКП клиентам. И конечно, применение любого закона требует понимания этого закона и здравого смысла.
Организующая схема состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. Подразделение, отвечающее за выполнение одной из семи функций, называют отделением14. Многие наши клиенты, применяющие организующую схему, вместо слова «отделение» используют «департамент» или «управление», что имеет смысл особенно в тех областях деятельности, где термин «отделение» уже используется в другом значении. Банки, страховые компании, финансовые учреждения и государственные организации традиционно словом «отделение» называют свои местные филиалы. Если ваша компания работает в близкой к ним отрасли, чтобы не создавать путаницы, лучше слово «отделение» заменить на более приемлемое. Но хочу заметить, что использование оригинального названия - «отделение» также имеет смысл, так как в этом случае, при изучении литературы, посвященной этому предмету, включая и данную книгу, сотрудникам не надо для обозначения одного и того же предмета, пользоваться разными терминами.
Отделения расположены в определенном порядке, символизирующем общую последовательность действий, необходимых для успешной деятельности организации. Каждое из них имеет свой номер, нумерация идет слева направо, исключение составляет отделение №7, которое стоит первым в потоке, перед отделением №1. Рассмотрим эти функции последовательно, слева направо. В этой главе будет освещена только общая последовательность и взаимосвязь функций, в последующих главах каждое из отделений, с его функциями и продуктами, будет проанализировано более подробно.
Отделение, с которого начинается весь поток производства продукта, - №7 «Административное15». Здесь находятся владелец и его офис, или Совет директоров - т.е., те, кто определяют общие цели и направление развития компании, а также все высшие руководители компании. Можно сказать, что именно здесь создаются идеи о том, как будет действовать компания, составляются все основные планы, методы производства продукта, маркетинговая стратегия. Успех всей организации предопределяется успешностью идей, которые зарождаются здесь. Управляющее отделение не выполняет собственноручно работу, но задает ход деятельности всей остальной оргсхемы. Так как это отделение стоит по сути над всеми остальными, то его ЦКП - это успех самой компании, с одной стороны, и в тоже время можно сказать, что его ЦКП - это продукт всей компании.
Следующая функция - это отделение №1 «Построения16», конечно, имеется в виду построение организации. Организация состоит из людей, которые взаимодействуют друг с другом с целью предоставления определенного ЦКП. Поэтому построение заключается в том, чтобы эффективно распределять функции между сотрудниками и добавлять новых людей в организацию. Для того, чтобы это действительно было «построением организации», следует нанять продуктивных людей, которые быстро бы прошли первичное обучение, обеспечить их всем необходимым для производства и затем следить, чтобы система взаимодействия сотрудников и подразделений эффективно работала. Когда в организации данная функция слабая, рост копании становится невозможным. Вот несколько основных признаков того, что эта функция в организации слабая:
жалобы руководителей на нехватку продуктивных людей;
перегрузка некоторых сотрудников, которая сдерживает развитие;
увеличение хаоса с ростом количества сотрудников.
Это отделение называют «отделение Построения» по той причине, что именно здесь определяют, как будет организационно развиваться компания, говоря проще - в какие подразделения и в какой последовательности будут нанимать персонал и ставить на посты. Согласитесь, если мы рассматриваем организацию как единый процесс, довольно странно нанимать персонал, руководствуясь заявками руководителей подразделений. Ведь в каждый момент времени в организации может существовать только одно самое узкое место в потоке производства, и если служба персонала ориентируется лишь на требования руководителей подразделений, ошибки неизбежны. Идеальное положение дел - отделение Построения имеет точное представление, как должна быть организована работа в компании, какие функции и какие продукты должны быть, внимательно наблюдает за тем, как идет поток производства. Когда обнаружены слабые функции, которые не позволяют усиливать поток производства, с этим справляется именно это отделение тем, что повышает производительность труда сотрудников, либо тем, что нанимает недостающих. Как видите, это нечто большее, чем принято требовать от специалистов по персоналу, эта функция включает не только найм и постановку на пост, а также наблюдение, анализ и улучшение процессов компании и повышение производительности труда.
После «идеи» и «построения», следующая функция - отделение №2 «Распространения17». Это отделение отвечает за то, чтобы организация была обеспечена доходом, достаточным для ее успешной деятельности и развития. В нем находятся функции по продвижению продуктов клиентам, создание материалов и инструментов, способствующих осуществлению продаж, сами продажи и поддержание базы клиентов.
Например, в автосервисе данное отделение рекламирует услуги с помощью журналов, листовок и вывесок, привлекая клиентов. Здесь клиента встречают, записывают на услуги, ему продвигают и продают дополнительные услуги. Какой бы ЦКП не производила компания, такая функция обязательно присутствует в потоке производства. Даже если это магазин самообслуживания DuanRead, в котором вообще нет продавцов, то так называемые «продажи без продавца» все равно осуществляет отделение Распространения, только производит эту функцию в основном с помощью продвижения и мерчендайзинга18.
Собранный доход необходимо рационально использовать, за это отвечает отделение №3 «Финансовое19», которое управляет всеми активами компании (активы - это то, что можно использовать для получения прибыли: деньги, запасы материалов, товары на складе, оборудование и имущество компании). Здесь происходит сбор и учет всех денежных поступлений, планирование и осуществление всех расходов, контроль за использованием материалов, товаров и имущества, а также находятся все виды отчетности, связанные с деньгами и материальными ценностями. Это не означает, что руководитель Финансового отделения единолично принимает решения о том, как распределить полученный компанией доход. Совет, в который входят руководители отделений, еженедельно составляет предложение по распределению средств, которое также должно быть одобрено высшим руководством компании прежде, чем эти счета будут оплачены. Но за то, чтобы подготовить все данные для работы этого совета и обеспечить его правильную работу составлению предложения по распределению средств, отвечает Финансовое отделение. (Финансовое отделение в свою очередь отвечает за то, чтобы подготовить все данные для работы этого совета и обеспечить его правильную работу составлению предложения по распределению средств) Эти функции гораздо шире, чем функции бухгалтерского или налогового учета. В малом бизнесе большая часть этих функций «ложится на плечи руководителей», а Главный бухгалтер берет на себя только некоторую часть работы отделения - бухгалтерский учет и отчетность. Можно сказать, что главная задача отделения №3 заключается в том, чтобы взять под контроль всю «энергию», которую компания получает извне в виде дохода, и затем разумно распределить и направить эту энергию, с целью осуществления и расширения производства и обмена ЦКП.
Следующая функция - отделение №4 «Техническое», здесь непосредственно производится предоставляемый компанией продукт.
Если это автосервис, в данном отделении находятся производственные помещения, подъемники для автомобилей, обеспечение запчастями и материалами и сами механики, - в общем все, что необходимо для выполнения работы. Если это торговая компания, то здесь осуществляют работу с поставщиками товара, обеспечивают его складское хранение, комплектацию, упаковку, перевозку и возможно, гарантийный сервис. Если это типография, то отделение будет включать в себя подготовку компьютерных макетов к печати, вывод печатных форм, обслуживание оборудования, закупку материалов, сами печатные работы, упаковку и отгрузку клиенту.
После того, как продукт произведен, необходимо оценить результат и сделать выводы о том, насколько он соответствует нашим собственным стандартам, а также найти то, что требует улучшения. Этим занимается отделение №5 «Квалификации20», которое отвечает за то, чтобы поддерживать и повышать уровень способности компании производить определенный ЦКП. Например, в Di Fara Pizza, о которой я упоминал раньше, функция 5-го отделения выполняется лишь в отношении качества самой пиццы. Но ЦКП пиццерии включает не только еду, а также и обслуживание зала, и чистоту в кафе и туалетах, и наличие салфеток на столах и многое другое. Пренебрегая контролем качества всех составляющих ЦКП, компания получает проблемы в обмене с клиентами. Как правило, компании создают люди, имеющие очень добрые намерения, они желают предоставлять клиентам продукт высокого качества, но если нет подразделения, которое постоянно проверяет качество и добивается его роста, деятельность компании деградирует. Деградация качества предоставляемого продукта неизбежно приводит к необходимости тратить больше усилий на то, чтобы «проталкивать» продукт клиенту, на то, чтобы улаживать недовольства, на то, чтобы «отмывать» имя компании.
Иногда я сталкиваюсь с идеей: делать бизнес легче, если у компании плохой продукт, что это - способ «срубить по-легкому». Чем хуже качество продукта компании, тем сложнее добиться финансового успеха. Возможно, снижение качества позволяет сэкономить на каких-то составляющих в процессе непосредственного производства продукта, но потери во всех остальных отделениях значительно возрастут. Работать в компании, предоставляющей посредственный продукт, не престижно, - это повышает трудоемкость и расходы, связанные с деятельностью отделения №1, рекламировать и продавать плохой продукт тоже сложно, это повышает расходы отделения №2 и так далее. Точно так же, как потери персонала приносят компаниям убытки, в не меньшей степени к ощутимым убыткам приводит потеря качества.
Самый простой и универсальный способ узнать, каково качество любого продукта - спросить об этом у клиента. Вас, как клиента, часто спрашивают о качестве каких-то продуктов с искренним желанием получить ответ? Если бы все компании регулярно интересовались мнением клиентов о том, что необходимо улучшить, руководители получили бы много полезной информации, которая помогла бы повысить ценность продукта компании и тем самым усилить обмен с клиентами. После того, как обнаружены отклонения в качестве ЦКП компании, их следует исправить, уладить отношения с клиентом, а затем - сделать выводы и исправить в компании то, что привело к такому отклонению. Чтобы исправить отклонение раз и навсегда, как правило приходится повысить квалификацию кого-то из сотрудников или изменить что-то в организации работ. Этими функциями все время занимается 5-е отделение, совершенствуя продукт на постоянной основе.
Последнее на организующей схеме - отделение №6, «отделение По работе с публикой21». Публика - это люди, находящиеся в какой-то области, или обладающие какой-то общей характеристикой. В бизнесе мы называем публикой людей, которые как-то связаны с нашей областью деятельности, в первую очередь тех, кто может стать потенциально нашим клиентом. После того, как в общем потоке производства создан качественный результат, его необходимо сделать широко известным для публики, чтобы получить подготовленную территорию для дальнейшего расширения.
В основном эта деятельность заключается в том, что мы формируем положительный имидж компании в глазах публики, предоставляем специальные продукты, которые привлекают большое количество новых клиентов, а также создаем партнерские отношения с неконкурирующими компаниями и организациями, чтобы они помогали нам заполучить еще больше новых клиентов.
Может сложиться впечатление, что эта деятельность дублирует функции отделения Распространения (2), которое занимается продвижением, но это не так. Создание имиджа и продвижение - две совершенно разные функции, которые производятся по-разному и дают разные результаты. Эту разницу понять очень просто: если вы хотите, чтобы в ваш магазин зашло побольше покупателей, вы делаете привлекательную светящуюся витрину, размещаете броские указатели, вывешиваете зазывающие объявления. При этом такая реклама и вывески стоят денег, и вы можете точно оценить, как меняется поток клиентов после их размещения, т.е. посчитать, окупились ли ваши вложения в это продвижение. Если все прошло хорошо, клиенты приходят, они вам благодарны, они узнают ваш магазин. Если в магазине они получают хорошее обслуживание благодаря успешной работе кассира из отделения №3, сотрудников торгового зала из отделения №4 и специалистов по качеству из отделения №5, то у них создается позитивное отношение. Но количество людей, у которых создано позитивное отношение к магазину, всегда несколько меньше, чем покупателей, которых он обслужил, так как никто еще не смог добиться 100%-го качества.
В то же время задача 6-го отделения по формированию имиджа в глазах публики в основном заключается в том, чтобы положительное отношение создалось не у тех, кто уже был в магазине, а у огромного количества людей, которые потенциально могли бы в нем побывать. Для этого отделение №6 организовывает, например, помощь каким-то проектам, которые публика считает важными и позитивными, а затем помещает публикации в местной прессе об этом.
Если подобной деятельностью занимаются регулярно, деятельность всех остальных отделений оргсхемы станет более эффективной. Административное отделение (7) обнаружит, что ему проще взаимодействовать с властями предержащими22, отделению Построения (1) станет легче находить подходящих сотрудников, отделение Распространения (2) увидит, что продвижение начнет работать более эффективно, поскольку люди с большим интересом обращают внимание на рекламу компании, которая имеет в их глазах положительную известность. Финансовому отделению (3) будет проще собирать деньги с клиентов и получать отсрочки от кредиторов, а Техническое (4) и Квалификации (5) благодаря этому повысят объем и качество производства продукта. Более подробно работа 6-го отделения будет описана в соответствующей главе, а сейчас я хочу только подчеркнуть, что от успешной деятельности этого отделения зависит трудоемкость получения новых клиентов и соответственно цена, которую мы платим за расширение.
Какой бы продукт ни предоставляла своим клиентам компания, для успешной деятельности необходимо, чтобы каждая из этих семи функций выполнялась. В одном бизнесе продвижение будет в основном осуществляться через Интернет, в другом, - с помощью наружной рекламы, все зависит от продукта и публики. Разные размеры компании также будут определять количество людей, необходимое для выполнения каждой из функций. В отдельном розничном магазине для продвижения достаточно будет ежегодно обновлять данные в справочниках и несколько раз в год менять оформление витрины. И с этим справится человек, на которого возложены также и другие обязанности. А крупному производителю мебели понадобится целая команда людей, в составе которой будут и аналитик, и дизайнер, и специалист по работе со СМИ. Но независимо от размера и области деятельности, эта функция необходима.
Даже если это начинающий предприниматель, например адвокат, и его бизнес пока состоит из одного человека, ему приходится выполнять каждую из этих семи функций для того, чтобы добиться успеха. Ему необходимо планировать собственную деятельность, организовывать процесс своей работы, продвигать и продавать свои услуги, обслуживать клиентов, совершенствовать профессиональные навыки и заниматься формированием имиджа. Если он упустит в своей деятельности какую-либо из этих функций, она станет «узким местом» в его развитии. Сложность в том, что не бывает людей, которым одинаково интересно заниматься каждой из этих функций - хороший технический инженер редко является хорошим продавцом, а талантливый продавец - успешным финансистом. Для того, чтобы создать процветающую компанию, необходимы люди с разными талантами, и тогда палитра из этих семи цветов позволит создать шедевр.
Вы наверняка сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Распространенный пример - это риэлторские компании, часто они устроены так, что есть руководитель, на которого возложены в основном функции 7-го отделения, а большая часть сотрудников - специалисты по недвижимости. Каждый из них самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им собственные услуги, сам выполняет техническую работу - демонстрирует объекты, сам организовывает сделку. Таким образом, каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. Что интересно, именно в таких видах бизнеса очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина очевидна, - каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой.
И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально делает свою работу, такое «почкование» бизнеса происходит редко. Если человек выполняет практически все функции оргсхемы, вполне логично, он становится отдельной оргсхемой. В то же время, ничто не препятствует тому, чтобы в риэлторской компании были разделены функции: одни сотрудники продвигали, другие продавали услуги, третьи делали показы и заключали сделки и т.д. В этом случае руководителю будет гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников, а при необходимости их заменять.
Обратите внимание, первое и пятое отделения расположены выше других на оргсхеме, что символизирует их особую роль в организации деятельности компании. Первое - создает компанию, пятое - обеспечивает ее совершенствование. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность отделений 2-3- 4, так как это те функции, которые очевидно необходимы для того, чтобы компания вообще могла начать свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления более чем в 200 компаниях малого и среднего бизнеса, обычно эти отделения - наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует пятое, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности - прибыль на одного работающего в компании с ростом будет падать. Если отсутствует первое отделение, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует шестое, расширение будет стоить больших усилий и обойдётся слишком дорого, поэтому скорость роста будет ограничена.
Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности отделений. Общий план действий разрабатывает Административное отделение, что позволяет отделению №1 планировать какие посты и подразделения и в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь, отделение Распространения планирует, какие продукты каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять, это дает возможность Финансовому отделению создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании, а Техническое отделение может планировать предоставление. Ошибки в данной последовательности приводят к немалым сложностям - невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок.
В своей деятельности консультанта я сталкивался с вопиющими проблемами, так, например, в торговой компании на склад закупался товар, исходя из объемов реализации, хотя у подразделения, отвечающего за продажу, не было планов по продаже этого товара. В одной из страховых компаний была проведена прекрасная масштабная кампания по продвижению новой услуги. Но к моменту, когда клиенты начали обращаться в местные филиалы компании, там попросту отсутствовали бланки для заключения договоров на данную услугу. В результате, потенциальные клиенты, заинтересованные в такой услуге, обращались к конкурентам. Компания потратила значительные средства, чтобы, по сути, рекламировать услуги конкурентов.
В 2008 г. в компании, поставляющей металл производственным предприятиям, отсутствие планирования со стороны отделения №3, при снижении мировых цен на металл привело к потерям половины оборотных средств. Все шло как обычно - отделение Распространения заключало договора на поставки по текущим ценам, а Техническое отделение продолжало делать закупки у производителей по ним. Вот только поставка от производителя длилась более двух месяцев, и за это время цена на металл снизилась более чем на 20%. В результате такой «деятельности» компания утратила значительную часть своих оборотных средств, так как отделение №3 не занималось планированием своей деятельности по сохранению активов, и кроме того, планы отделений не были согласованы между собой.
Номера отделений на оргсхеме символизируют замкнутость потока производства, при этом отделение №7, так как именно оно осуществляет управление, находится над потоком производства. Можно сказать, что оргсхема - это спираль, и если уровень производства в отделениях растет, эта спираль раскручивается в сторону расширения, если уровень производства сокращается - витки спирали сжимаются, а непосредственно поток производства продукта перетекает из отделения №6 в отделение №1. После того, как компания получает все больше влияния на рынке благодаря деятельности отделения №6, отделение №1 расширяет организацию и т.д. Большинство организаций, не имеющих территориальных ограничений, как рестораны или отели, могут расширяться долгое время. Другим требуется для расширения «клонировать» свою оргсхему, открывая новые предприятия.
Большие компании, как правило, состоят не из одной оргсхемы, они являются совокупностью оргсхем нескольких уровней. Например, сеть супермаркетов объединяет оргсхемы разных уровней, где на самом нижнем находятся непосредственно сами супермаркеты, на следующем уровне - региональные управления, на самом верху - компания, управляющая всей сетью в целом. У каждого отдельного супермаркета есть собственная оргсхема, у регионального управления, которое руководит деятельностью группы супермаркетов, своя. При этом ЦКП супермаркета - предоставленный покупателям ассортимент товаров, ЦКП регионального управления - успешные супермаркеты региона, а ЦКП управления сетью - успешная деятельность всех регионов. Мне приходилось сталкиваться в своей деятельности с организацией, в которой были оргсхемы пяти уровней. Это - компания, имеющая несколько сетей супермаркетов, перерабатывающие и торговые предприятия. Но оргсхемы для всех этих уровней подобны по своим функциям, что создает дополнительное удобство в управлении, так как любой сотрудник, в каком подразделении компании и на каком уровне он бы ни находился, хорошо понимает, как организована работа других подразделений и компании в целом. Более подробно оргсхемы управляющих компаний будут рассмотрены в отдельной главе.
Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи функций, вы получаете возможность видеть перспективы и проблемы, предсказывать будущее и осознанно управлять ее развитием.
Так как функции отделений объективны, и, другими словами, независимо от нашего желания их необходимо выполнять, это вызовет естественную и неизбежную перегрузку руководителя в случае, если он не делегировал эти функции своим подчиненным, либо создает дополнительную работу сотрудникам, которым нужны эти функции. Если руководитель не назначил кого-то ответственным за функции отделения №1, все проблемы с поиском и введением в должность новых сотрудников, станут либо его заботой, либо руководители подразделений сами будут нанимать себе персонал. Если он не передал кому-то ответственность за отделение №2, он будет единственным, кто отвечает за доход компании. Ведь руководитель несет ответственность за весь ЦКП подчиненного ему подразделения, а если это высший руководитель - за ЦКП всей компании и все необходимые для его производства ЦКП отделений. Даже если в компании никогда не было и нет оргсхемы, охватывающей все семь функций, сами функции не исчезнут, каждая из упущенных в структуре компании функций станет обязанностью руководителя или ее будут выполнять наиболее ответственные сотрудники, даже если никто ее не осознает, как определенную обязанность. Простой пример - множество небольших компаний могли бы значительно увеличить свою известность, если бы время от времени публиковали на своем сайте новости о своих продуктах, изменении цен, интересные отзывы. Благодаря современным технологиям, эта работа сейчас не сложнее публикации постов в социальных сетях. Но из-за того, что никому не поручена эта функция, а руководитель загружен работой, сайт постепенно превращается в «надгробный памятник» в Интернете, так как на нем только та информация, которую разместили в момент разработки. Время от времени кто-то из сотрудников публикует на сайте новые данные, но это делается бессистемно и этим невозможно управлять. При таком положении дел сайт будет обновлен только тогда, когда у руководителя до этого «дойдут руки».
Не осознавая всего спектра функций организации, руководитель пытается играть роль «человека-оркестра», а его немногочисленные сотрудники, даже чувствуя, что дела идут неправильно, и желая помочь, не могут оказать ему ощутимой поддержки. Невозможно передать кому-то функцию, которую даже сам не осознаешь. И я уверен, что лишь изучив этот краткий обзор семи основных функций, вы уже увидели те, которые необходимо делегировать подчиненным. Дочитайте книгу до конца и вы поймете, как с этим справиться.
Глава 7
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Еще одно важное явление, непосредственно связанное с разделением функций. Это - ответственность. Руководители компаний так часто говорят о нехватке данной «субстанции», что стоит на этом остановиться подробнее.
Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда работник, столкнувшись с трудностями, сразу опускает руки, или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой, и добивается результата, мы называем это ответственным отношением. Но вы наверное обращали внимание, что в компаниях наиболее ответственными людьми являются руководители и ключевые специалисты, а наибольшую безответственность проявляют работники, нанятые на временную работу. Почему же уровень ответственности настолько разный у людей со сходным образованием и воспитанием?
Можно обнаружить также, что один и тот же человек в разных сферах жизни и профессиональной деятельности проявляет разную степень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и совершенно наплевательски отнестись к составлению отчета, сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчинённых, но потом оставить их без контроля и провалить дело.
В одной из своих статей23 Л. Рон Хаббард описал простой и практичный закон, который позволяет руководителю понять природу формирования ответственности и использовать этот закон для повышения ответственности сотрудников. Это - треугольник «знание-ответственность-контроль» (далее ЗОК). Ответственность мы кратко рассмотрели, давайте определим последовательно остальные вершины. «Знание» - это осведомленность в каком-то вопросе, понимание его природы, наличие необходимых сведений. «Контроль» - это способность управлять объектом, изменять его состояние по собственному желанию. Все три составляющие непосредственно связаны между собой и влияют друг на друга.
Когда поднимается вершина «знание», человек получает данные об объекте или области деятельности, что дает ему возможность лучше «контролировать» объект, изменяя его состояние. Хочу отметить, что под «контролем» часто понимают только наблюдение за тем, что происходит с объектом, сбор и оценку сведений об изменениях, то есть «надзор». Но надзор является лишь важной составляющей контроля. Чтобы контролировать, то есть направлять деятельность отдела Продаж, руководитель конечно должен наблюдать за работой подчиненных ему продавцов, чтобы видеть что происходит, но не только это. Контролем в полном смысле слова будет состояние, когда он способен направлять деятельность продавцов так, чтобы они готовились к переговорам, правильно применяли приемы продаж, успешно закрывали сделки и оформляли документы. Если ему удается направлять таким образом их работу, у него есть контроль, если он лишь наблюдает и делает выводы - это надзор, как составляющая контроля. Продавец, в свою очередь, имеет контроль над процессом продажи клиенту, если он способен добиться встречи с ним, направить переговоры в нужное ему русло, и конечно заключить сделку. У него своя область контроля.
Контроль, осуществляемый руководителем отдела Продаж, непосредственно зависит от уровня знаний. Он должен хорошо знать, кем он управляет, приемы и инструменты, которые необходимо использовать для того, чтобы добиться нужного действия. Поэтому вершина «знание» - это обычно то, с чего начинается рост треугольника ЗОК.
Если человек взял некоторую ответственность за область деятельности и начал контролировать ее, он получает какие-то результаты, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Если человек владеет инструментами в этой области, имеет технологию выполнения работы, он будет получать ожидаемые положительные результаты. При этом происходит следующее - компетентный руководитель отдает правильное распоряжение и получает в результате исполнение, его уверенность в собственной способности влиять на эту область растет. Хорошо натренированный продавец, столкнувшийся с возражением клиента, справляется с этим возражением и делает продажу. Он наблюдает этот результат, его уверенность в собственной способности справляться с возражениями клиентов растет, по сути растет его ответственность. Если бы люди были достаточно компетентны в том, с чем им приходится встречаться по работе, и благодаря этому успешно контролировали свои области деятельности, их ответственность росла бы постоянно.
В реальной жизни нам приходится сталкиваться с самыми разными задачами, и далеко не всегда мы достаточно компетентны, чтобы справиться с ними. В предыдущей главе я описал основные функции организации, и знаете, не встречал еще ни одного руководителя компании, который был бы одинаково компетентен в каждой из них. Более того, многие руководители успешных компаний на вопрос о том, стали бы они заниматься этим, если бы знали все сложности и тонкости, с которыми им придется иметь дело в работе, отвечают отрицательно. Это вполне естественно, так как вершина «знание» растет постепенно, ведь настоящее знание - это не просто набор сведений, оно включает также и навыки в применении. Если человек получает слишком много сведений, но сразу же не применяет их на практике, он просто забывает большую часть, эти сведения не становятся его знаниями. Кроме того знания человека никогда не являются абсолютными, чем бы человек ни занимался, в процессе контроля он будет наряду с положительными результатами получать и отрицательные.
Когда у человека что-то не выходит, с чем-то он не может справиться, по сути, он не способен контролировать деятельность с желательным результатом, он зачастую просто отказывается от ответственности. Даже в таком простом предмете, как вождение автомобиля, человек, не получая результата, может отказаться от ответственности и сказать: «Вождение - это не мое, буду ездить на такси».
Часто в управлении компанией на пост руководителя отдела Продаж выдвигают успешного продавца, который прекрасно обращается с клиентами. Но тут он сталкивается с новой для себя областью - контролем своих вчерашних товарищей по работе. И если его в дополнение к приемам продаж не обучили тому, как управляться с подчиненными, он может потерпеть поражение. Ему приходится выйти за пределы области, в которой у него все получалось, где он имел прекрасные результаты, и действовать в области, в которой у него нет знаний. И это - «момент истины», потому что именно в данной ситуации он принимает решение: либо способен быть причиной и в этом и может справиться с новой для него деятельностью, либо, что он не будет причиной в этой области, и перекладывает причинность на кого-то другого. Банальный и излюбленный прием - решение «кто-то другой об этом должен был позаботиться». Эти «кто-то» могут быть кем угодно, например родителями, которые плохо воспитывали его подчиненных, или даже - культура современного общества, которая не формирует правильного отношения к работе.
Естественно, что ни вершина «знание», ни «контроль», ни «ответственность» не являются фиксированными величинами. В жизни любого человека есть области, за которые он не берет ответственность. Лично я могу назвать огромное количество областей, за которые я не беру ответственность, начиная с таких глобальных как ухудшающаяся ситуация в экологии планеты, заканчивая царапинами на заднем бампере моего авто, причиной которых конечно являются бестолковые водители, совершенно не чувствующие габариты своих автомобилей. Но если говорить серьезно, то ответственность в любой области может расти, и может снижаться по решению самого человека. Когда человек, столкнувшись с нежелательными последствиями контроля, принимает решение быть следствием, а не причиной, и перекладывает ответственность на кого-то или что-то, он деградирует в этой области. Если, встретившись с трудностями, он понимает, что это - его область контроля, он ищет решения, ищет знания, старается разобраться в предмете, предпринимает попытки контроля, то в конце концов добивается положительного результата, и его ответственность растет.
Даже при чтении данной книги у вас может возникнуть идея о том, что все это слишком сложно, что так много разных вещей, в которых придется разобраться. А если представить себе, что это необходимо будет еще и применить! Но это - вопрос, касающийся ваших целей, и как вы ответите на него - ваше собственное решение. Если вы решите, что способны разобраться, а затем разберетесь и сможете применить какие-то идеи, вырастет ваша собственная уверенность в способности создать компанию, работающую как часы и соответственно - ваш уровень ответственности.
Очень показательно то, что происходит во время любого кризиса. Большая часть руководителей просто принимает решение: «Мы не причина, это сделал кто-то другой, он и должен все исправить»; «это - вопрос правительства, нужно просто переждать». А часть руководителей решает разобраться в том, что происходит, как меняются потребительские предпочтения, как меняется рынок. Они ищут знания и решения. И если им это удается, используют эти изменения для успеха своего бизнеса. В результате область их ответственности растет, и их бизнес растет.
Еще один пример. Неоднократно наблюдал, как опытный руководитель, прекрасно управляющий своими подчиненными в офисе и реализующий сложнейшие проекты, не может справиться с бригадой рабочих, которые ремонтируют забор возле его дома. Причина этой неспособности проста - необходимо применить другие инструменты, более простые и зачастую более грубые, следует общаться на другом языке, чтобы донести свои идеи до строителей. А он, хотя и способен на это, принимает решение о том, что это - не его дело, что необходимость получить деньги или профессиональная гордость рабочих вынудит их закончить работу. В результате вместо того, чтобы получить хороший забор и гордиться этим, он размышляет о несовершенстве мира и испытывает на себе последствия действий бригады, которую сам же и нанял.
Иногда в компаниях возникает ситуация, когда человека лишают возможности осуществлять контроль в его области ответственности. Например, сотрудник не имеет никаких инструментов, позволяющих ему добиваться выполнения работы от других, даже если результат его работы зависит от них. Или руководитель не может поощрять или наказывать своих подчиненных, совершенствовать технологию производства продукта в своем подразделении, что ограничивает его контроль. Это снижает его ответственность ровно в той степени, в которой существует возможность осуществлять контроль, даже его знания в этой ситуации останутся бесполезной теорией.
Одно только понимание треугольника ЗОК позволяет по-новому посмотреть на сложности в собственной деятельности. Но есть один интересный момент в работе организации. Если сотрудник не имеет точного представления о том, какой от него ожидается продукт, он не способен распознать последствия своего «контроля». Вы обращали внимание на то, что лучший способ добиться, чтобы сотрудники обучались и повышали свою компетентность, это проводить жесткие аттестации, проверять уровень знаний и навыков? Только пройдя аттестацию на знание своих обязанностей, сотрудник сможет обнаружить область, в которой он некомпетентен, и это создаст желание и согласие с тем, что необходимо обучаться. По сути, он в этот момент начинает наблюдать «последствия контроля», и если он хочет быть профессионалом и продолжать деятельность, а это и есть решение «быть причиной», он желает «поднять» свою вершину «знание».
В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.
Когда вы даете точную оргсхему, разумно распределяйте ее функции между имеющимися сотрудниками и измеряете количественно полученные результаты - это создает фундамент для долгосрочного роста уровня компетентности всей компании.
Глава 8
СТАТИСТИКИ
Понимание функций, из которых состоит организация, позволяет количественно измерять результаты деятельности каждой функции. Многие руководители хотят количественно измерять работу своих подчиненных, и успешно делают это для отдельных функций, например для продавцов или технических работников. Для продавца выполнить это просто, так как его функции понятны: он должен продавать, причем чем больше, тем лучше. Понять, как количественно измерять его результаты не сложно - это либо валовый доход от его продаж, или же, если он может влиять на цену продажи, это маржа24. Руководитель может сравнить объем продаж за день или за неделю с теми же показателями за предыдущие периоды и легко оценить, как идут дела у продавца - лучше или хуже чем раньше. В предыдущей главе мы рассмотрели треугольник ЗОК и процесс создания ответственности. Количественное измерение результатов - незаменимый инструмент для того, чтобы человек мог беспристрастно, без оправданий и преувеличений, оценивать последствия собственного контроля. В случае с продавцом оценить не сложно - полученный доход растет или падает, значит дела идут либо лучше, либо хуже.
В связи с этим вы можете обнаружить нечто феноменальное - люди, которые по-настоящему берут ответственность за что-то, как правило, хорошо знают и могут назвать количество полученного продукта. Если руководитель компании упорно работал над расширением: ставил планы, искал как справиться с препятствиями, добивался исполнения, он легко назовет вам, как количественно изменились результаты компании. Если руководитель отдела Рекламы планировал рекламную кампанию так, чтобы она привела какое-то определенное количество покупателей в магазины, и старался этого достичь, он точно знает сколько клиентов добавила та или иная реклама. Даже в обычной жизни, если родитель ребенка упорно работает над его успеваемостью, он точно знает, какие оценки у ребенка в школе, а если не знает, значит он не берет ответственность за это.
Именно по той причине, что ответственность основана на желании быть причиной, одной из составляющих ответственности является способность наблюдать последствия действий. Деловой человек вызывает больше доверия, если хорошо владеет цифрами в своей области деятельности, или же выглядит болтуном, если «плавает» в цифрах. Поэтому, когда мы хотим кого-то убедить в своей компетентности, составляющими которой являются знания, ответственность и контроль, мы демонстрируем знания, показываем результаты собственного контроля и приводим много цифр, которые демонстрируют способность наблюдать последствия контроля. Умные люди интуитивно используют этот закон, даже если не знают его точной формулировки.
Можно сказать также, что для любой должности или работы, которая имеет определенный результат, можно найти способ измерения этого результата. Мы действуем в материальной вселенной, и любой продукт, который человек создает в этой вселенной, материален и измерим. Это справедливо даже когда речь идет о такой тонкой области как искусство, ведь если благодаря труду композитора появилась прекрасная симфония, это - вполне материальный результат, так как музыку можно услышать, повторить, записать на бумаге. Соответственно, этот продукт можно измерить в количестве отдельных звуков, в степени эмоционального воздействия, которое вызывает мелодия, в количестве желающих послушать ее снова. Работа дизайнера интерьеров заключается в том, чтобы разрабатывать внутреннее пространство жилых помещений с целью обеспечения гармонии, комфорта и удобства заказчика, в соответствии с его предпочтениями. Как этот результат измерить количественно? Может быть в часах, потраченных на выполнение работы, но это не совсем разумный способ. Ведь опыт говорит, что время можно использовать с разным результатом. Может быть измерять количество эскизов, чертежей, степень удовлетворенности клиентов? Как-то сложно. Здравый смысл подсказывает, что для оценки деятельности нужно иметь какой-то главный критерий, невозможно ориентироваться сразу на несколько, так как один из них может показывать улучшение, другой - ухудшение, и произвести общую оценку будет невозможно.
Если мы посмотрим на работу дизайнера интерьеров со стороны, обнаружим, что успешный дизайнер делает разработки для больших площадей, не успешный время от времени выполняет какие-то небольшие разработки, вот так просто. Поэтому вполне приемлемым способом измерения является «общая площадь помещений, для которых клиент принял в работу дизайн-проекты». Учтите, что я не предлагаю сравнивать по этому критерию разных дизайнеров, речь идет об измерении результатов для того, чтобы сам дизайнер, регулярно сопоставляя результаты, мог верно оценивать, улучшаются или ухудшаются у него дела. Если это количество со временем растет, его дела идут в гору, он получает все больше результатов и его область ответственности растет.
Когда профессиональный писатель создает рукопись, он ведет подсчет написанных слов, затраченного времени, учитывает среднюю производительность за день работы. Это дает возможность очень точно оценивать результаты своей работы, предсказывать последствия. Когда результаты идут вниз, ему приходится разбираться, почему это происходит, делать выводы, менять что-то в организации работы. Только так можно достичь цели, так как любая книга предполагает определенное содержание и объем материала.
Для того, чтобы определить способ количественного измерения результатов, в первую очередь необходимо сформулировать ЦКП этой деятельности. Например, ЦКП кассира в супермаркете - «быстро, вежливо и безошибочно полученная оплата за товары». Это несложно измерить количественно - нужно подсчитать сумму собранных в кассу денег. В Hubbard Management System слово «статистика» является специальным термином, которым называют количественное измерение продукта, а для удобства наблюдения за тем, как количество продукта изменяется в течение времени, используют графики статистик.
Таким образом статистика кассира - «сумма собранных средств», а статистика дизайнера интерьеров - «общая площадь помещений, для которых клиент принял дизайн-проекты». Если взять руководителя автомастерской, то его деятельность заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу мастерской, производящей ремонты. Как любой руководитель он отвечает за весь продукт, который производит подчиненная ему область, поэтому его статистика - «общая стоимость качественно произведенных ремонтных работ». Обратите внимание, что в этой формулировке не фигурируют понятия «сумма оплат, полученных за работы» (хотя собирать плату с клиентов очень важно), или «прибыль», хотя она тоже очень важна. О том, кто отвечает в организации за прибыль, а кто - за получение денег с клиентов, я расскажу более подробно в следующих главах. В формулировке также присутствует «качество», для того, чтобы можно было посчитать такую статистку количественно, конечно необходимо иметь очень точные критерии того, что является для нас качественным ремонтом, а что - нет. Обычно «качественным» считают вовремя произведенный ремонт, которым клиент остался доволен и который не потребует исправления в ближайшее время.
Следующий вопрос - как часто стоит выполнять такие количественные измерения: ежедневно, раз в неделю, месяц, квартал или год? Опыт говорит, что в большинстве видов деятельности идеальным периодом для количественного измерения результатов является неделя. Причина этого проста - измерение необходимо, чтобы своевременно выявлять сбои в выполнении функций и устранять их. В предыдущих главах я приводил пример потока получения дохода в типографии. Представьте себе, что в том примере количество производимого продукта измерялось только раз в месяц и в подразделении, отвечающем за директ-маркетинг, что-то произошло. Это привело к ощутимому снижению количества отправленных рекламных материалов потенциальным клиентам, причем это началось на старте отчетного периода. Пройдет четыре недели, прежде чем руководитель обнаружит сбой, но к сожалению, это неизбежно снизит объем продаж. Если на доставку почты клиентам уходит еще неделя, то даже в случае, когда руководитель устроит аврал25 и добьется немедленного роста количества почтовых отправлений, отдел Продаж почувствует отдачу от этого в виде притока клиентов только через пару недель. А это означает, что минимум на две недели снизится количество новых клиентов, которым продают сотрудничество с компанией и упадет доход. Месяц - слишком большой срок для того, чтобы управлять развивающейся компанией. Если результаты измеряются лишь раз в месяц, особенно, если статистика становится известной только через несколько дней после окончания месяца, это не позволит своевременно скорректировать деятельность.
Период, в течение которого руководитель оценивает положение дел во всех ключевых точках организации, можно сравнить с тем, как часто капитан судна корректирует его курс в открытом море. Если таких «точек коррекции» мало, курс будет похож на пилу, путь в порт назначения будет слишком длинным, расходы топлива и времени - слишком большими. Для растущей компании очень мало 12 «точек коррекции курса» в год. Кроме того, неделя является гораздо более естественным периодом для измерения результатов, чем месяц. Большинство компаний имеют каждую неделю одно и то же расписание работы персонала, в неделе одинаковое количество рабочих часов. А месяц начинается и заканчивается в разные дни недели, в месяцах разное количество и календарных, и рабочих дней, результаты месяцев сложнее сравнивать друг с другом.
Ценность количественного измерения результатов в том, что любой сотрудник может беспристрастно оценить, идут его дела вверх или вниз, сделать соответствующие выводы, планировать конкретные действия для улучшения положения дел в своей области. Важно, чтобы можно было легко соотнести полученные результаты с тем, что происходило в работе. Если же измерение происходит только раз в месяц, сотрудник обычно даже не может вспомнить подробности того, чем он занимался месяц назад. Соответственно, он не сможет изменить в своей работе то, что действительно требует исправления, и не сможет повторить то, что было успешно. Неделя - другое дело. Как правило, люди довольно хорошо помнят, что они делали в течение последней недели, и могут соотнести свои действия и полученные результаты. Кроме того, большинству сотрудников гораздо легче составить план конкретных действий на неделю, чем на месяц.
Чтобы статистика стала рабочим инструментом, график статистики должен находиться на рабочем месте сотрудника, тогда и он сам, и его руководитель в любой момент будут беспристрастно оценивать результативность. Возможно, вы бывали в компаниях, где на каждом рабочем месте висит одна или несколько статистик. В небольших компаниях, где сотрудники совмещают несколько функций, особенно важно, чтобы по каждой из основных функций они вели отдельные графики.
Производство любого продукта можно разложить на составляющие. Например, для руководителя отдела Продаж ЦКП является полученный отделом доход, а подпродуктами:
привлеченные новые потенциальные клиенты;
проведенные переговоры/презентации;
подписанные договора;
полученный доход.
Если он контролирует каждую из составляющих и понимает приблизительно, на каком уровне должна находиться статистика новых клиентов и проведенных переговоров, чтобы иметь нужный уровень продаж, то наблюдая за статистиками, может легко планировать результаты. Он сможет точно оценивать, на что ему необходимо обратить внимание в управлении сотрудниками отдела, чтобы получить стабильный рост продаж. Для этого на рабочем месте руководителя отдела имеет смысл иметь такой набор статистик.
Одно лишь только то, что сотрудник сам ведет свой график статистик, сам видит рост или падение результатов, удивительным образом влияет на его производительность. Когда мы внедряем в компаниях такой подход, обнаруживается, что сотрудники с удовольствием демонстрируют всем растущие графики и очень недовольны, когда график идет вниз.
Есть категория сотрудников, которые будут яростно сопротивляться тому, чтобы результаты измерялись. Это люди, которые не хотят, чтобы их уровень производства был явным для руководителей. Они говорят, что это «слишком примитивно» или это «отвлекает их от работы» или «занимает очень много времени». Вы должны понимать, что столкнулись с человеком, который просто не хочет, чтобы его результаты стали явными для всех, он по какой-то причине пытается скрыть их. Самая распространенная причина этого - отсутствие или слишком низкий уровень результатов, проще говоря, это - бездельник, который пытается скрыть собственное отсутствие производства. Помните, что самые результативные сотрудники не просто готовы измерять результаты, они любят это делать, и обычно они всячески содействуют тому, чтобы статистики появились у всех в компании.
Организация - согласованный поток производства, поэтому может возникать ситуация, когда у какого-то подразделения происходит падение производства, но причина этого падения в том, что кто-то раньше в потоке не выполняет свои функции. Например, в типографии возникают проблемы в отделе, отвечающем за изготовление печатных форм. Отдел Печати не получает готовые формы, хотя готов печатать и имеет все остальное, что необходимо. Естественно не устраненное своевременно падение статистики в отделе Печатных форм обрушит статистику и отдела Печати, и отдела Доставки. В таких случаях сотрудники отдела Печати будут утверждать, что их статистика несправедлива, ведь они готовы работать, готовы производить, а падение происходит не по их вине. Часто в таком случае они предлагают изменить формулировку статистики на «процент вовремя произведенных печатных работ, обеспеченных печатными формами». Звучит на первый взгляд разумно, но если отойти от принципа количественного измерения продукта и изменить способ подсчета статистики, новая статистика «процент» - перестанет отражать объем производства, в следствии чего система статистик перестанет работать. Ее невозможно будет использовать для оценки результатов, поскольку при полной загрузке производства работой она будет показывать 100%, так и при полном отсутствии работы, она также будет на уровне 100%. В этом случае статистика полностью потеряет свое основное назначение - возможность оценивать количество произведенного ЦКП.
Что же делать руководителю в такой ситуации? Конечно, признать, что падение статистики в печатном подразделении произошло не по вине сотрудников подразделения, и срочно заняться тем, чтобы привести в порядок отдел Печатных форм. Возможно, загрузить какими-то вспомогательными работами сотрудников отдела Печати, и осознать, что из-за допущенной управленческой ошибки теперь придется как-то выкручиваться.
Вы наверное обращали внимание на то, что есть компании, где все сотрудники работают как слаженная команда, заботятся друг о друге, требуют друг от друга результаты. А есть другие - где каждый сотрудник или подразделение ведут «холодную войну» с остальными. Как правило, причиной такой войны является примитивное отсутствие понимания того, что компания - единый поток и как одни подразделения влияют на деятельность других. Даже в собственной производственной компании я когда-то столкнулся с такой войной, которую подразделение продаж вело с производством. Только после создания и внедрения организующей схемы и системы статистик, после того, как они использовались несколько месяцев и сотрудники в достаточной степени осознали, как их действия влияют друг на друга, ситуация изменилась и появилось искреннее сотрудничество.
Представьте себе, что в вашей компании, благодаря оргсхеме и статистикам для каждой из основных функций, каждый сотрудник компании прекрасно понимает, что собой представляет поток производства и где в этом потоке есть проблемы, которые влияют на общий результат. Это создает совершенно другую обстановку сотрудничества и взаимной ответственности.
Таким образом, чтобы организацией можно было полноценно управлять, необходимо чтобы:
на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты
в правильной последовательности;
за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;
для каждого продукта был определен способ его измерения - статистика;
статистика измеряли результаты, а не «желание производить»;
сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики и регулярно подсчитывали их
составить список ЦКП функций по которым будет формироваться график статистик периодически, определить как мерять каждую статистику.
Глава 9
Создать стандартные формы документов: распоряжение, рапорт (сообщение об ошибке), приказ по организации
СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА
Как только в организации появляется точное разделение функций, следующее, что необходимо сделать - обеспечить слаженное взаимодействие. В этой области создатели компаний очень быстро попадают в ловушку, которая приводит к перегрузке. Можно сказать, что такая перегрузка - «естественный» процесс, потому что в самом начале деятельности руководитель собственноручно обрабатывает все частицы для получения продукта: все входящие документы, клиентов, организовывает поставки товаров или выполнение работы, закрывает сделки. Через некоторое время у него появляются помощники, которым он отдает какую-то часть работы. Он нанимает секретаря, ответственного за документы и входящие звонки, продавца для работы с клиентами, но все равно поток частиц перераспределяется самим руководителем. С ростом количества помощников, несмотря на то, что у сотрудников есть определенные функции, обрабатываемый руководителем поток частиц все увеличивается и увеличивается. В конце концов он становится настолько большим, что руководитель оказывается полностью заваленным сотнями различных частиц.
Скорее всего вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но приехав в офис, оказываетесь заваленными кучей «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь. В конце рабочего дня такой руководитель, отрывая взгляд от рабочего стола, даже не может вспомнить, чем он занимался весь день. А самые главные задачи приходится решать уже после того, как работники пошли домой отдыхать.
Неспособность выполнить приоритетное, а также сотни отнимающих внимание второстепенных вопросов, приводят к стрессу. Можно сказать, что стресс в большинстве случаев - это состояние, когда возникает ощущение, что, если на тебя свалится еще одна частица, которую нужно обработать, ты просто взорвешься. В таких случаях хочется просто запереться в кабинете и «разгрести завалы». Некоторым руководителям приходится буквально прятаться дома или у себя в кабинете, чтобы сделать задуманное. Причина этого состояния в неправильно организованном потоке движения частиц, который с ростом компании многократно усиливается, но продолжает двигаться по тем же маршрутам, что и в самом начале деятельности. Чем больше частиц проходит через руководителя, тем больше с ростом компании он становится перегружен. Рано или поздно наступает момент, когда он сам остановит это расширение, чтобы выжить и сохранить рассудок.
Однажды я консультировал руководителя компании по разработке программного обеспечения для автоматизации учета. Работая с ним, я заметил, что в момент, когда у нас были перерывы, он не мог оторваться от компьютера. Оказывается, он ежедневно получал более 150 сообщений по электронной почте. Понаблюдав за этим некоторое время, я решил выяснить, что это за частицы, которые в таком количестве ему приходиться обрабатывать. Он рассказал, что когда его компания состояла из нескольких программистов, чтобы согласовывать действия, они решили ставить друг друга в копию важных писем, касающихся рабочих проектов. Может быть в самом начале это было неплохой идеей и помогало им согласовывать действия, но постепенно компания росла, а практика «ставить в копию» осталась. Через несколько лет, руководителю приходилось ежедневно просматривать более сотни сообщений, основная часть которых вообще уже не относилась к его функциям.
Для обмена частицами в организации существует два совершенно разных вида линий. Первый вид - «командные линии», это линии, по которым идут приказы и отчеты, по которым руководитель осуществляет контроль в том значении, как было рассмотрено в предыдущей главе. Второй вид - «коммуникационные линии», по которым двигаются частицы, которые различные сотрудники компании обрабатывают, выполняя свои обычные функции.
Командные линии проходят сверху вниз, через всю цепочку руководителей. Коммуникационные идут напрямую, от одного сотрудника к другому. Если директор компании хочет, чтобы продавец изменил что-то в своей работе с какими-то клиентами, он отдает распоряжение, которое проходит через начальника отдела Продаж, а тот передает его продавцу и добивается исполнения, а получив от него доклад об исполнении, проверяет его и направляет директору. Частицы сначала в виде распоряжения и затем в виде отчета идут по командной линии сверху вниз и снизу вверх.
Если продавцу необходимо иметь данные о том, на какую сумму клиент уже получил товар, он обращается непосредственно к тому, кто ведет учет отгрузок. И точно так же, напрямую получает ответ. В этом случае используется коммуникационная линия. Когда директору необходимо получить какое-то оборудование со склада, он, в соответствии с установленными в компании правилами, направляет заявку на склад и затем напрямую получает то, что ему необходимо. Это - также коммуникационная линия.
Хочу обратить ваше внимание на важный момент, который особенно актуален для небольших компаний, где сотрудники совмещают много функций. Если частица приходит от вышестоящего руководителя, сотрудники склонны считать, что она, пришла по командной линии. Они следуют простой «логике»: если от руководителя, значит это - командная линия; нужно бросить все и срочно обрабатывать эту частицу. Директор только хотел узнать, как продаются товары определенной категории, и сделал обычный запрос для получения данных, которые зачем-то нужны ему для выполнения собственных обязанностей, а не с целью воздействовать на отдел Сбыта. Причем в большинстве компаний такой запрос данных обязательно пройдет через заместителя директора, потом через начальника отдела, а на обратном пути отчет проделает тот же путь. В результате, в последовательность запрос-отчет будут вовлечены еще два руководителя, которые потратят время впустую, просто перекладывая бумаги или размышляя о том, зачем руководителю это понадобилось. Это - ошибка, если ответ на такие запросы относится к обычным обязанностям сотрудника, он должен двигаться по обычной коммуникационной линии - от руководителя к сотруднику и обратно.
Если посмотреть на оргсхему из семи отделений, несложно обнаружить, что Техническое отделение склонно меньше всего забрасывать частицы на доработку руководителю. Так, например, в строительной компании никому не придет в голову попросить директора закончить заливку фундамента или окраску стены. Но в административных областях, например в продажах, распространенной практикой является принести на рабочий стол руководителя незаконченную продажу с вопросом от том, что делать с клиентом, который требует скидку. Или со стороны менеджера по персоналу, вывалить на рабочий стол руководителя предварительно отобранные резюме кандидатов с предложением сделать окончательный выбор. Удивительно, но по сути это то же самое, что: «Закончи, пожалуйста, за нас покраску забора, босс!»
Впервые узнав из статьи Рона Хаббарда26 о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне, как директору компании, приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен, оказалось, что как минимум 60% своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя. Это время уходило на работу с коммуникационными частицами, которые могли двигаться напрямую от одного сотрудника к другому, а не через меня.
Хорошим подспорьем в том, чтобы безошибочно распознавать виды частиц и соответственно линии, по которым они должны направляться, являются различные стандартные формы документов, одного взгляда на которые достаточно, чтобы понять, что это за частица. Если это распоряжение - там должно быть ясно написано: «распоряжение», - и любой понимает, что это - командная линия, если написано, «бланк заказа канцтоваров» - это коммуникационная линия, независимо от того, кто заполнил такой бланк. Стандартных бланков могут быть десятки, и иногда я слышу от руководителей о том, что это «бюрократизация» деятельности. Но задумайтесь, как много теряет компания из-за того, что частицы не распознаются сотрудниками правильно, смешиваются линии, и в результате руководители перегружены. Не имеет значения, в электронной или бумажной форме происходит обмен документами, принципы остаются неизменными. Электронные документы, конечно, позволяют сделать движение частиц еще быстрее, дают возможность еще лучше контролировать каждую из частиц, что очень удобно.
В нашей компании основная часть общения происходит по электронной почте, а чтобы было проще использовать систему быстрого потока существуют определенные правила составления посланий:
В сообщении должно быть указано, от какой должности и кому направлено послание. Сотрудник может отвечать за несколько разных функций, он должен ясно понимать, к какой из них относится послание. Например, я являюсь и руководителем, и главным консультантом, и иногда - лектором, то когда я получаю почту, я обязательно должен видеть, какой именно должности адресовано послание, от этого зависит, что я с ним буду делать.
Должен быть указан тип послания: распоряжение, отчет о выполнении, информационное сообщение, запрос или что-то другое.
Обязательно должна быть явно указана тема, чтобы в последствии можно было легко найти это послание.
Само сообщение должно быть таким, чтобы не нужно было догадываться, что с ним делать. Даже если это сообщение направлено мне, я требую, чтобы отправитель указал, что именно он от меня ожидает. Кстати, эти правила приводят к еще одному не настолько очевидному моменту - у нас запрещено «ставить в копию». Очень часто, человек, которого «поставили в копию», теряется в догадках о том, зачем ему это прислали, что от него ожидают. Если кто-то должен быть проинформирован о содержании послания, ему направляют копию, прямо указав, что это для информации по какому-то вопросу.
Человеку, не понимающему, как устроена организация, такие правила могут показаться надуманными, может возникать ощущение, что происходит «бюрократизация». Бюрократией называют положение дел, когда руководители и сотрудники увлечены соблюдением формальностей и прячутся за этими формальностями, пренебрегая выполнением своей работы. Бюрократия происходит не тогда, когда используется много различных форм документов, а тогда, когда частицы движутся по запутанным маршрутам, содержащим ненужные промежуточные пункты, и действий из-за этого останавливаются, а для выполнения самых обычных действий необходимо получать ненужные одобрения.
«Если командная линия перепутана с коммуникационной линией, организация не будет производить ничего, кроме бумаги»27, - Л. Рон Хаббард.
Представьте себе положение дел, когда каждый сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует напрямую с другими сотрудниками организации. В этом случае частицы будут двигаться быстро, операционные расходы станут минимальными, а уровень производства - максимальным. У вас, возможно, сразу возникает вопрос о том, как же руководитель будет оставаться в курсе дел, если все частицы будут двигаться напрямую. Если вы это спрашиваете, у меня плохая новость - вы не знаете инструментов руководителя. Представьте себе, что было бы если бы Генри Форд пытался управлять своим предприятием, наблюдая движение частей автомобилей на заводском конвейере, или начальник отдела Продаж, пробовал бы уследить за тем, как и о чем каждый из его продавцов общается со своими клиентами. Дикие примеры, но они соответствуют тому, что делает руководитель, когда желает рассмотреть каждую отдельную частицу, обрабатываемую подчинёнными, с целью «быть в курсе дел». Чтобы быть информированным, руководитель должен планировать, ставить задачи, получать отчеты, содержащие количественные данные о результатах работы, проводить совещания.
Когда в организации два этих вида линий - командные и коммуникационные - понятны и правильно используются, это называют «система быстрого потока». Система быстрого потока - один из фундаментальных принципов, применяемых в Hubbard Management System. Для того чтобы организация работала по системе быстрого потока, необходимо, чтобы:
была вывешена в доступном для всех месте оргсхема;
за каждую из функций оргсхемы был назначен ответственный сотрудник;
каждый сотрудник знал разницу между командными и коммуникационными линиями;
форма используемых посланий позволяла легко определить, к какой линии относится частица.
Конечно, чтобы сами руководители не разрушали систему быстрого потока, нужно будет также дать им необходимые инструменты в виде количественного измерения продукта каждого подразделения, сформировать систему отчетов и совещаний, но в первую очередь – оргсхему. (прежде чем вводить систему совещаний, необходимо разработать структуру доклада на совещании – скелет доклада)
Глава 10
БЫТЬ, ДЕЛАТЬ, ИМЕТЬ
Существует закон, знание которого позволяет понять основы успеха в любой деятельности. С детства нас учат тому, что нужно проявлять трудолюбие, упорно работать, прикладывать усилия, и это принесет желаемый результат. Но жизненный опыт показывает, что это не совсем так, - насколько бы упорно ни работал садовник, как много работы он бы ни выполнял, он не сможет заработать на роскошный дом, даже если будет трудится круглые сутки и без выходных. Многие люди действительно думают, что все дело в усилиях, в тех действиях, что они производят, но это не совсем так. Любая деятельность имеет три основных составляющих: быть, делать и иметь28. Выполняемые действия и полученные благодаря этим действиям результаты - это две составляющие - «делать» и «иметь», но есть еще одна важнейшая составляющая.
То, что лежит в основе успешной деятельности - «быть». Эта составляющая определяет нашу роль, положение и, соответствующие этой роли и положению, черты. Например, «быть» или, как еще это называют, «бытийность»29 садовника включает знания о том, как ухаживать за садом, свойственный данной профессии внешний вид, наличие необходимых для этой специальности инструментов (ножниц для стрижки растений, граблей, газонокосилки, пикапа30), определенное состояние здоровья и конечно, любовь к растениям, желание ухаживать за ними.
Несложно представить себе, что произойдет, если действия, характерные для работы садовника, начнет выполнять человек, у которого нет знаний о растениях, который не любит растения, не имеет соответствующего оборудования и вообще не выглядит как садовник. Представьте, что вам нужен садовник, а к вам приходит молодой человек в деловом костюме с портфелем в руках. Он предлагает вам услуги по уходу за садом, вы, задавая ему вопросы, выясняете, что и опыта ухода за садом у него нет. Конечно, как разумный человек, вы не поверите, что он сможет хорошо выполнить такую работу. Это очевидно, так как он не обладает бытийностью садовника. Даже если бы вы закрыли глаза на отсутствие необходимой бытийности, он не смог бы выполнить эту работу по той причине, что он имеет какую-то иную бытийность, может быть это «человек, которому нужны деньги» или «экспериментатор».
Точка зрения на окружающий мир - важнейшая составляющая бытийности, можно сказать, что она лежит в основе любой бытийности. Например, когда на прекрасный плодоносящий сад смотрит предприниматель, он видит источник фруктов для продажи, а когда этот же сад видит садовник, он видит возможность повысить урожай.
Так как моя работа в некотором смысле заключается и в том, чтобы помогать руководителям приобретать правильную бытийность, то мне приходится писать книги и читать лекции, которые создают определенную профессиональную точку зрения на управление предприятием, на проблемы развития, на персонал и многое другое, с чем сталкивается руководитель в своей работе. Приобретение верной точки зрения создает основу для формирования бытийности.
Вторая составляющая этого цикла - «делать», это те действия, которые мы можем совершать благодаря соответствующей бытийности. «Делать» садовника - это косить траву, подстригать и удобрять растения, убирать листву, ухаживать за цветами и многое другое.
Третья составляющая - «иметь», это то, что мы получаем в результате выполнения действий. Садовник имеет в результате ухоженный сад и вознаграждение от клиентов.
Общаясь с успешными руководителями компаний, я всегда задаю вопрос о том, что они считают главной составляющей своего успеха. Профессия консультанта дает возможность получать блестящие идеи, так как за каждым успешным предприятием, стоят определенные успешные действия, которые начинаются с успешной точки зрения. Один из преуспевающих владельцев бизнеса на мой вопрос ответил, что по его мнению, основная проблема людей, которые не добиваются желаемых результатов в жизни, не в том, что они недостаточно упорно работают. Проблема в том, что они недооценивают важность принятия правильной бытийности. Он говорил, что, если у человека не в порядке составляющая «быть», ему требуется колоссальное количество «делать», чтобы «иметь», что путь к богатству и процветанию начинается с того, чтобы сначала создать соответствующую бытийность. В действительности, это очень простая и естественная идея: чтобы получать такие результаты, как получает процветающий руководитель компании, необходимо действовать как действует такой руководитель, но прежде всего нужно обладать бытийностью руководителя.
Бытийность преуспевающего предпринимателя включает в себя знания того, как строить и развивать компанию, как управлять людьми, знание рыночных условий и даже внешний вид самого предпринимателя. Как вы видите, в бытийности много составляющих, но, конечно, есть вопрос, лежащий в основе: С чего все начинается? Как человек становится предпринимателем или садовником? Ответ на этот вопрос находится в самом определении бытийности - в основе лежит решение человека о том, какую роль он будет играть. Иногда бытийность навязывают, например, когда молодого человека призывают на воинскую службу против его желания. Вооруженные силы полны таких людей, которые не только не приняли бытийность военных, но в течение всего срока службы стараются доказать окружающим, что это не их бытийность. В результате требуется огромное количество усилий, чтобы заставить их действовать как военных и получать соответствующие результаты. Даже обряд «принятия бытийности» - воинская присяга - не сильно помогает, если человек сам не принял решение стать военным на время пребывания в армии.
Для того, чтобы стать руководителем, человек сначала принимает решение «я - руководитель», а потом начинает действовать в соответствии с этой бытийностью. Он одевается как руководитель, поскольку соответствующая одежда позволяет окружающим быстро понимать и принимать его бытийность, он читает книги успешных руководителей, чтобы понять их точку зрения, он изучает предметы, которые необходимо знать руководителю. Одновременно он начинает действовать - планировать деятельность, искать нужных людей, управлять их работой и т.д.
Есть много людей, мечтающих стать руководителями или когда-нибудь создать собственный бизнес, но они так и не начинают ничего делать для этого. Причина, по которой это происходит с ними, в том, что они никогда не принимали решения «я - руководитель» или «я - предприниматель», они только лишь решали: «когда-нибудь в будущем я стану руководителем». По сути, это - решение «когда-нибудь я приму решение стать руководителем», а это - совершенно другая идея, она не формирует бытийность.
Многие руководители компаний никогда не принимали решения о том, что они - руководители, поэтому в течение всей жизни управление людьми кажется им какой-то навязанной обязанностью. Они никогда не решали для себя: «Я - руководитель и мой основной инструмент теперь - это люди». Они так и остаются хорошими специалистами в какой-то области, в основном действуют как специалисты и получают результаты как специалисты и, даже приобретая со временем некоторое количество помощников, они так и не становятся руководителями.
Дело в том, что никто другой, никакие внешние силы не сделают так, чтобы человек принял бытийность. Внешние силы могут заставить человека действовать и даже получать результаты, но, не приняв собственного решения играть эту роль, он так и останется техническим специалистом, который просто вынужден как-то управляться со своими помощниками, и результаты его деятельности будут соответствующими. Это - одна из главных причин, почему, несмотря на большие усилия, деятельность не будет иметь выдающихся результатов. А применительно к бизнесу - это одна из главных причин, почему одни руководители создают развивающиеся компании, а другие останавливаются в развитии. Все начинается с точки зрения.
Но эти же составляющие «быть-делать-иметь» имеют отношение и к компании в целом. Бытийность компании - это то, какие у нее цели, каковы принципы деятельности, каковы планы на будущее. Посмотрите на оргсхему, которая описана в главе «Семь основных функций». С моей точки зрения, Административное отделение (№7) и отделение Построения (№1) отвечают за формирование бытийности компании, отделения №2-3-4 - это «делать», они получают доход, распределяют его, чтобы обеспечить производство продукта, и непосредственно производят его. Отделения №5 и 6 - это «иметь», так как здесь создается качество предоставляемого продукта и формируется способность компании управлять рынком и потенциальными клиентами.
Общий порядок отделений оргсхемы отражает эту естественную последовательность, и если у организации есть проблемы в области «быть», например, у нее слабый замысел того, чем она должна заниматься, все последующее «делание» в 2-3-4-ом отделениях будет очень сложным, трудоемким и не даст хороших результатов. Решение о том, где должен быть расположен магазин и какой ассортимент товаров должен предоставляться покупателям - это важнейшие составляющие бытийности, за которые отвечает 7-е отделение. Если эти составляющие бытийности сформированы неправильно, никакие усилия в продажах не дадут хорошего результата.
Возьмем меньший по своим масштабам пример, одну из функций организации - найм и постановку на пост новых сотрудников и рассмотрим последовательность необходимых для этого функций. Чтобы получить продуктивных сотрудников, появление которых в компании увеличит ее объем производства, и в конечном итоге - прибыль, необходимо последовательно выполнять следующие функции:
составлять и размещать в Интернете и газетах объявления о найме в тех местах, где их могут найти потенциальные кандидаты;
обрабатывать входящие резюме, оценивать их с точки зрения установленных в компании требований, отбирать подходящие и правильно отказывать неподходящим;
приглашать кандидатов на интервью, проводить эти интервью, чтобы выбрать лучших для работы в компании;
инструктировать нанятых, проводить их через испытательный срок, чтобы окончательно убедиться в правильности выбора;
оформлять все необходимые официальные документы и передавать сотрудников руководителям подразделений.
Если мы посмотрим на эту последовательность действий, то обнаружим, что в ней присутствуют только «делать» и «иметь». Составляющая «быть» упущена, а это означает, как мы уже рассмотрели раньше, что придется прикладывать слишком много усилий, чтобы добиться нужного результата. При этом опыт подсказывает, что эту разумную и довольно простую последовательность действий не так легко сделать, чтобы получить хороших сотрудников. Когда эти функции выполняет менеджер небольшой компании, у него возникают сложности практически на каждом из описанных шагов. Во-первых, почему-то не так много желающих прислать свое резюме в компанию, во-вторых, самые способные кандидаты почему-то исчезают из вида после того, как прошли интервью. Во время прохождения испытательного срока куда-то пропадают стажеры, а большая часть из них не может справиться с порученной работой.
Причина этих сложностей во многом предопределена тем, что отсутствуют функции, соответствующие «быть». Для функции найма бытийностью будет являться точный план, описывающий то, как в идеале должна выглядеть организация работы, как последовательно ей нужно расширяться, в каком порядке посты оргсхемы следует наполнять людьми. Т.е. человеку, отвечающему в компании за персонал, необходимо иметь ясное представление о том, как в идеале должны выглядеть процессы компании и как они выглядят сейчас, у него должен быть план, как приводить компанию с точки зрения наличия персонала к такой идеальной картине. Для этого нужно планировать, исследовать, наблюдать за тем, что происходит в компании. Чтобы успешно нанять подходящего сотрудника, должно быть ясное представление о его обязанностях, а для этого необходимо иметь хорошее описание его работы. Наличие такого описания поможет потом быстро поставить человека на пост. Но самое первое, с чего начинаются эти функции - решение о том, что именно человек, который занимается наймом отвечает за то, чтобы каждый нанятый сотрудник увеличивал общую эффективность работы. Интересно, что даже принятие такого решения можно отнести к обязанностям этого сотрудника. Поэтому стоит к перечисленным функциям, в самое начало этого списка добавить:
принять решение о том, что именно вы, и никто другой в компании, обеспечиваете ее продуктивными сотрудниками, наполняя компанию людьми разумно, чтобы каждый новый сотрудник улучшал общие результаты;
постоянно производить анализ потока производства организации, чтобы выявлять те места, где нехватка рабочих рук создает заторы в развитии;
разработать квалификационные требования к нанимаемому персоналу, чтобы точно знать критерии, кто подойдет для этой работы, а кто нет;
создать привлекательные с точки зрения квалифицированных сотрудников рабочие места и условия работы вообще, а также материалы, создающие привлекательность компании.
Возможно вы возразите, что обычно это не относится к функциям человека, отвечающего за персонал. Но правда в том, что, даже если это так, кто-то все равно должен эти функции выполнять.
Если известна точная последовательность функций, можно для каждой из них сформулировать ЦКП, определить статистику для количественного измерения. В зависимости от размеров компании за все эти функции может отвечать один человек или целое подразделение. Понимание функций позволяет распределить их между отдельными сотрудниками и легко контролировать уровень производства каждой из них. С ростом компании, когда на производство какой-то функции будет требоваться больше времени, возникнет необходимость назначения отдельного специалиста; это позволяет осуществлять эффективное расширение.
В следующих главах мы подробно разберем разные функции организации, их продукты и статистики для количественного измерения.
Используя данный принцип, вы можете произвести анализ любой деятельности и обнаружить те моменты, которые зачастую упускают из виду. Несмотря на то, что деятельность начинается с «быть», когда нужно сделать анализ, обычно сначала рассматривают «иметь», затем необходимое для этого «делать» и потом «быть». Можно сказать, что поток производства легче всего проанализировать «задом наперед» и от продукта прийти к бытийности.
Глава 11
АДМИНИСТРАТИВНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ (7)
Каждое из отделений оргсхемы обычно состоит из трех основных функций, которые называют в Административном отделении «офисы», а в отделениях 1-6 «отделы». Более мелкие функции, из которых состоят офисы или отделы, называют в Административном отделении «службами», а в остальных - «секциями». Разница в названиях необходима, так как по сути Административное отделение по командной линии находится выше остальных и управляет их деятельностью, оно является «разумом» всей компании и отвечает за успех всей деятельности.
Основным признаком того, насколько успешна эта деятельность будет развитие компании. Если компания какой-то период времени быстро и успешно развивалась, значит в это время основные функции отделения выполнялись, если в развитии начался застой, это означает, что отделение не повышает качества своей работы, остановилось в развитии, что сказалось на деятельности всей компании. Наличие понятной стратегии, согласованность действий отдельных подразделений, уровень боевого духа сотрудников компании, ее положение на рынке, все это зависит в первую очередь от Административного отделения, поэтому это отделение стоит первым в потоке производства.
Отделение состоит из трех офисов:
21 - Офис владельца / Совета учредителей;
20 - Офис официальных вопросов;
19 - Офис исполнительного / генерального директора.
В Административном отделении, в отличии от отделений 1-6, нумерация офисов идет в противоположную сторону, это символизирует замкнутость потока производства.
В зависимости от того, владеет компанией один человек, либо она является акционерной, эти подразделения могут носить разные названия, например, первое - «Офис совета акционеров», а третье - «Офис председателя Правления». Но это только названия, которые обычно зависят от принятой в области деятельности компании практики и юридической формы. Расположение на оргсхеме этих трех офисов также соответствует последовательности «быть-делать-иметь».
В маленькой компании сам владелец, который, как правило, является и высшим руководителем, отвечает за все эти функции. Наличие на оргсхеме «Офиса владельца» не означает, что сразу должен появиться целый штат помощников. Но хорошее понимание функций позволит с ростом компании не пропустить момент, когда действительно понадобятся помощники для того, чтобы перегрузка в отделении не создала проблем. Оргсхемы средних и больших компаний по форме представляют собой совокупность нескольких оргсхем, в которой появляется управляющая компания, выполняющая главные функции Административного отделения для управляемых компаний. Оргсхема управляющей компании будет рассмотрена в отдельной главе.
Возможно, что прочитав описание этого и других отделений оргсхемы, вы подумаете, что все это слишком сложно, и непонятно с чего начать создание отделения. Это - совершенно нормально. Когда мне необходимо было впервые разработать полноценную оргсхему для своего первого предприятия, я тоже испытывал замешательство. Мне хотелось, чтобы отделения как можно быстрее начали производить свои функции, но отклонений от идеальной картины было так много, что я не знал, за что в первую очередь взяться. Чтобы с вами этого не происходило, в конце каждой главы, описывающей работу соответствующего отделения, вы найдете рекомендации о том, с чего начать его создание. Для того чтобы заработали полноценно все функции, вам может понадобиться от полугода до пары лет, но дело стоит того, чтобы этим заняться.
ОФИС УЧРЕДИТЕЛЕЙ
Цель офиса - давать компании идеологию31, определять основные цели, формировать политику для всех областей деятельности, осуществлять стратегическое управление, осуществлять надзор за деятельностью и тем, как компания обращается с активами, в целях развития.
Этот офис находится на самом верху командной линии, от него по командной линии идут вниз к директору все политики32, планы и указания. При этом, в соответствии с принципом системы быстрого потока, любой сотрудник компании, у которого возникла хорошая идея в отношении стратегии развития, совершенствования технологии или чего-то другого, относящегося к деятельности офиса, напрямую направляет свои идеи сюда.
Каждая из функций офиса владельца была подробно описана в книге «Обязанности владельца компании», там вы найдете развёрнутую информацию о том, как должны выполняться функции, перечисленных далее служб, как распределять эти функции в компании с несколькими совладельцами и ответы на многие другие вопросы, связанные с деятельностью Административного отделения.
Совет учредителей - формирует основные цели компании, определяет основные направления развития, одобряет политику компании, планирует и согласовывает действия совладельцев и сотрудников этого офиса.
ЦКП совета: согласованная деятельность совладельцев и сотрудников офиса, благодаря которой успешно развивается компания.
Служба стратегического управления - анализирует деятельность компании с точки зрения долгосрочного развития, организовывает процесс стратегического планирования, помогает руководителям в разработке стратегических планов, контролирует ход их выполнения.
Стратегический план - это план высшего уровня, которому подчинены планы всех подразделений. Он направлен на то, чтобы достичь масштабных целей и преодолеть самые значительные барьеры в развитии. Чем меньше компания, тем меньше и цели, и барьеры; с ростом они становятся больше. Первая цель нового бизнеса обычно - начать производство и предоставление продукта, чтобы выйти на самоокупаемость и получить какую-то прибыль; барьерами на этом этапе являются сложности в освоении технологии производства и продвижения. Затем наступает этап расширения, и целью может быть расширение объемов и территории, а барьерами - нехватка денег и других ресурсов, но успех в расширении приносит новые проблемы - организационные, которые снижают эффективность. Следующим стратегическим планом может быть внедрение инструментов управления, таких как организующая схема и повышение компетентности персонала. Как только эти планы реализованы, появляются еще более масштабные цели расширения и новые барьеры, поэтому стратегическое планирование - непрерывная деятельность.
Если стратегические планы находятся только лишь в голове высшего руководителя, то в представлении сотрудников, у компании нет будущего, так как будущее по сути - это цели и понятные шаги для из достижения. Уверенность в будущем компании, боевой дух и желание сотрудничать основаны на том, насколько понятными являются планы.
Для того чтобы реализацией планов можно было управлять, должны быть написаны точные программы33, состоящие из определённых задач с назначенными ответственными за их исполнение и точными сроками. За это отвечают руководители компании, а Служба стратегического управления контролирует ход выполнения этих программ, чтобы проблемы оперативной деятельности, которые есть и всегда будут в каждом из подразделений, не приводили к остановкам в выполнении программ по стратегии.
ЦКП службы: компания, успешно реализующая эффективные стратегические планы.
Служба стратегического маркетинга - анализирует положение дел на рынке, следит за всеми изменениями и новинками, сменой потребительских предпочтений, разрабатывает и совершенствует продукт компании, определяет основные принципы продвижения продукта, формирует атрибуты бренда.
Эта служба не дублирует функции по продвижению и рекламе, она закладывает основу для их деятельности. Эта основа влияет не только на деятельность отделений Распространения (2) и По работе с публикой (6), она определяет, какие помещения должны быть у компании, где ей нужно находиться, какой имидж необходимо формировать компании, какие у нее должны быть продукты и рекламные материалы и многое другое.
Можно сказать, что основное, что она дает компании, - очень точное понимание продукта и того, как его следует представить на рынке. Это также включает постоянный надзор за тем, насколько деятельность всех подразделений соответствует задуманному. Ведь подразделения компании зачастую пытаются отклониться от выбранного пути. Ярким примером того, к каким последствиям приводит отсутствие этой функции, являются первые отечественные коммерческие предприятия, которые в процессе своего развития обрастали множеством направлений деятельности и рано или поздно уступали свои позиции специализированным компаниям.
Можно сказать, что именно эта служба отвечает за формирование сильного конкурентоспособного продукта компании, который был рассмотрен в главе «Продукт компании».
ЦКП службы: успешные продукты компании и эффективная маркетинговая стратегия.
Служба технологии - обеспечивает компанию точной, описанной в политике, технологией производства продукта, совершенствует технологии производства, осуществляет надзор за ее соблюдением.
Невозможно развивать компанию, если технология производства продуктов, за которые компания получает деньги, не описана точно на бумаге, а существует в головах лишь нескольких ключевых сотрудников. В любом бизнесе есть своя технология. Для производственников - это технологическая документация, для торговой компании - методики продвижения, продаж, закупки товара и его поставок. Некоторые компании сразу начинают свою деятельность с приобретения технологии, например купив франшизу, а большинство создают технологию производства сами, собирая ее из разрозненных кусочков.
На начальном этапе деятельности, когда в роли технолога компании выступает ее создатель, весь коллектив состоит из нескольких сотрудников, а технологию только «обкатывают» на первых клиентах, проблемы с отсутствием описанной на бумаге технологии нет. Но с ростом и расширением объемов производства продукта обнаруживается, что из-за отсутствия точно описанных методик, невозможно осуществлять планирование деятельности, подсчитать себестоимость, быстро обучить новых сотрудников, и самое главное - нельзя обеспечить соблюдение технологии. Если это так, то с ростом объемов предоставляемого продукта качество становится непредсказуемым, что влияет на удовлетворенность клиентов и имидж, и в конце концов, в условиях обостряющейся конкуренции, сказывается и на доходе компании.
Это не означает, что создатель компании обязательно должен быть тем человеком, который не просто знает технологию производства, но и способен ее описать. Для этого можно привлечь технических специалистов из других отделений или внешних консультантов, чтобы они выполнили работу по описанию технологии. Но опыт показывает, попытки добиться, чтобы технология была описана руководителями Технического отделения, ни разу не приводили к удовлетворительному результату. Они слишком заняты производством продуктов своих отделений. Кроме того, одно дело - выполнять работу, а совершенно другое - проанализировать и описать, как она выполняется; для этого нужны разные навыки.
Но тем не менее, если в торговом предприятии нет описанной технологии формирования ассортимента, выбора поставщиков, получения хороших цен и снижения затрат на логистику, с расширением появятся и проблемы - уровень прибыльности будет идти вниз. Если в сервисной компании нет описанной технологии предоставления услуг, в процессе роста качество ее услуг будет снижаться. Например, технология компании «Visotsky Consulting» заключается не в том, как использовать организующую схему или статистики, эти принципы были хорошо описаны Л. Роном Хаббардом, а в том, как внедрить эти инструменты в работающем бизнесе. Поэтому наша технология описывает то, какие действия и в какой последовательности необходимо сделать для разработки и внедрения. И описание данной технологии уже сегодня состоит из сотен документов, хотя я, как основной ее разработчик, вижу еще множество моментов, требующих усовершенствования.
В некоторых видах бизнеса в этой службе находятся целые подразделения, осуществляющие технологические разработки, например, в компании по производству станков это - конструкторское бюро, которое, основываясь на данных от службы стратегического маркетинга, конструирует более совершенное оборудование, изготавливает опытные образцы, проводит тестирование, описывает технологию их производства и передает в Техническое отделение для массового производства. Или в компании по пошиву вечерних и свадебных платьев есть экспериментальный цех, который делает дизайн новых коллекций, создает лекала и подбирает материалы, проводит тестовые показы и отбирает лучшие образцы для массового производства. В компании по производству продуктов питания - это лаборатория, которая разрабатывает новые рецептуры, проводит дегустации и тестирование, осуществляет сертификацию.
Фактически, данные подразделения занимаются разработкой технологи, когда эти функции пытаются выполнять в Техническом отделении, результатом становится то, что разработки идут слишком медленно, а технологические эксперименты создают помехи производству продукта, на котором компания зарабатывает. Такие подразделения должны находиться на оргсхеме в службе технологии и подчиняться офису владельца.
В некоторых компаниях важной составляющей технологии работы является система автоматизации; в ряде случаев программные продукты - основа технологии компании. Например в Интернет-магазинах, колл-центрах, торговых компаниях, осуществляющих массовое обслуживание клиентов по телефону, программное обеспечение представляет собой важнейшую составляющую технологических ноу-хау. Или когда создается сеть аптек, то система автоматизации продаж и закупок, которая позволяет прогнозировать продажи, формировать заказы на закупку и дает данные о деятельности руководителям, является основной составляющей технологии. В данном случае разработка и совершенствование этого программного продукта, его поддержание в рабочем состоянии относится к функциям этой службы или может быть отдельной службой в 21-м отделе.
И конечно, эта служба осуществляет надзор за применением технологии, используя командные линии она добивается, чтобы не было отклонений. Людям свойственно проявлять творчество, часто в процессе работы они находят великолепные решения, которые позволяют усовершенствовать технологию. Иногда в попытках улучшить они что-то меняют или упрощают, не понимая, как это повлияет на результаты всей компании. Чтобы творчество приносило пользу, этим необходимо управлять. Каждая идея по совершенствованию технологии должна быть рассмотрена службой и, если она действительно хороша, - вознаграждена.
ЦКП службы: хорошо описанная, эффективная технология, которая без искажений применяется всеми подразделениями компании.
Служба построения - анализирует процессы компании, разрабатывает и совершенствует инструменты управления, внедряет новые инструменты, осуществляет надзор за применением, ставит на посты высших руководителей компании.
Одно из первых действий службы - создание отделения Построения; это дает возможность поддерживать все внедренные инструменты и получать все необходимые данные для их совершенствования.
Данная служба разрабатывает план, описывающий последовательность построения компании - в какой последовательности должна заполняться организующая схема, должны создаваться новые подразделения и рабочие места, чтобы это приводило к повышению дохода. Оперативную деятельность по найму и введению в должности осуществляет отделение Построения, а служба построения должна осуществлять надзор, чтобы с ростом количества сотрудников росли и заработные платы, и прибыль.
Высокая заработная плата сотрудников - очень важный продукт, так как построение имеет непосредственное отношение к сотрудникам и, осуществляя построение, мы заинтересованы в его долгосрочности, а она зависит от того, насколько сотрудники довольны предоставляемым обменом. Если компетентность исполнителей и эффективность работы растут, должна расти и заработная плата.
ЦКП службы: применяемые в компании эффективные инструменты управления, которые приводят к повышению дохода и средней заработной платы.
Служба финансов и ценных активов - разрабатывает и внедряет систему финансового планирования, полноценный долгосрочный бюджет, на еженедельной основе осуществляет надзор за финансовой деятельностью компании, обеспечивает правильное обращение с недвижимостью и ценными активами компании, формирует резервные фонды.
Руководитель этой службы отвечает за еженедельную проверку финансового планирования, которое проводят руководители компании, он является тем, кто окончательно одобряет еженедельно предложение по распределению средств, после чего Финансовое отделение имеет возможность осуществлять одобренные расходы. Он отвечает за то, чтобы финансовая деятельность полностью соответствовала долгосрочному бюджету и политике, а обращение с деньгами приводило к увеличению дохода и поддержанию платёжеспособности компании.
К обязанностям этой службы относится качественное обслуживание и обновление принадлежащих компании зданий, дорогостоящего оборудования и имущества, чтобы в результате эти активы не утрачивали своей ценности.
Любой компании нужны денежные резервы, которые являются инструментом для того, чтобы справиться с внезапно возникшими угрозами деятельности или чтобы осуществить какой-то проект по развитию, который невозможно финансировать из текущего дохода. Размер необходимых денежных резервов должен быть такой, чтобы в случае кризиса или каких-то значительных проблем, приводящих к остановке деятельности, компания могла покрывать свои основные расходы как минимум в течение нескольких месяцев.
Попытка создать резервы по остаточному принципу никогда не приводит к успеху, так как развивающейся компании денег всегда не хватает. Единственный способ образовать резервы достаточного размера - еженедельно отчислять в них небольшой процент от дохода компании, в таком случае за пару лет можно создать резервный фонд достаточного размера. Отчисления в резервный фонд должны быть обязательным расходом для компании, таким же как налоги или заработная плата. За это также отвечает данная служба.
Вы можете возразить, что не имеет смысла создавать денежные резервы, и в тоже время пользоваться кредитами. Но если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения офиса Учредителя, то она выглядит противоположной. Чтобы кредиты не создавали угрозу банкротства, обязательно должны быть денежные резервы, которые позволят в кризисной ситуации обслуживать кредитные обязательства. Можно даже сказать, что наличие резервов является одним из условий, при котором владелец может передать пост директора и уйти от оперативного управления. Конечно, для того, чтобы резервы могли выполнять свою защитную функцию, они должны быть выведены из компании и недоступны для руководителей. Право распоряжаться денежными резервами есть только у офиса Учредителей.
ЦКП службы: надежно защищенные активы и резервы компании.
Более подробно деятельность владельца компании рассмотрена в моей книге «Обязанности владельца компании», которая полностью посвящена описанию того, что относится к профессиональной деятельности владельца компании и почему.
ЦКП Офиса учредителей: использующая эффективные технологии и развивающаяся компания с высокой заработной платой сотрудников и растущими резервами.
ОФИС ОФИЦИАЛЬНЫХ ВОПРОСОВ
Цель офиса - создавать основу для безопасной деятельности компании, обеспечивая юридическую защиту, необходимые разрешения и лицензии, соблюдение требований законодательства, предотвращая угрозу преступных действий в отношении компании, предоставляя физическую защиту и поддержку лиц, от которых зависит безопасность.
Обратите внимание, что данная служба находится в подчинении у руководителя Административного отделения, на одном уровне с директором компании и не подчиняется директору. Это гарантирует, что никто из сотрудников компании, включая директора, не может совершить действий, снижающих безопасность. Например, если офис официальных вопросов разработал определенную форму договоров с клиентами, то никто не имеет права менять ее без специального одобрения. Никто, включая высших руководителей, не сможет нарушить требования безопасности.
Юридическая служба - занимается всеми вопросами регистрации компании, получения лицензий, договорами аренды помещений, кредитными и лизинговыми договорами, разрабатывает формы стандартных договоров с клиентами, поставщиками и сотрудниками компании, осуществляет надзор за законностью действий всех подразделений компании, защищает интересы компании при решении споров и в судах.
Настоящая юридическая безопасность создается не в результате выигранных дел: хороший юрист компании обеспечит ее такими договорами и документами, что поводов для судебных разбирательств никогда не возникнет. Но хочу обратить внимание, так как эта служба отвечает за юридическую безопасность, к ее функции относится не только составление документов, но и компетентность сотрудников в юридических вопросах, и постоянный надзор за тем, чтобы все подразделения компании работали, во-первых, в соответствии с требованиями законодательства, а во-вторых, использовали юридически правильные документы.
Например, вопросами обеспечения пожарной безопасности и действиями по охране труда в производственных компаниях на постоянной основе занимается Техническое отделение. Но тем не менее юридическая служба должна контролировать, насколько эта деятельность соответствует требованиям законодательства, и при необходимости добиваться, чтобы она была приведена в порядок. То же самое относится и к кадровому учету, за который отвечает отделение Построения, так как если учет не соответствует требованиям законодательства, нельзя утверждать, что компания юридически защищена.
ЦКП службы: юридически защищенная компания.
Служба по связям с общественностью - вступает в общение с людьми, от мнения которых зависит безопасность компании, создает у них хорошее мнение, поддерживает и укрепляет отношения с ними.
В любой сфере деятельности есть определенные люди, от отношения которых зависит безопасность компании. Это, в первую очередь, руководители городской или районной администрации, контролирующих служб, органов, осуществляющих лицензирование. Если компания занимается медицинской деятельностью, необходимо, чтобы к ее деятельности позитивно относились руководители надзорных служб системы здравоохранения, если производит продукты питания - служб контроля качества продуктов.
Но это необязательно чиновники, занимающие официальные посты в государственных организациях. К данной категории также принадлежат люди, которые являются законодателями мнений в какой-то области. Например, это могут быть главные редактора отраслевых журналов, или деятели науки и культуры, известные в отрасли специалисты.
Важно понимать, что в отличие от связей с общественностью, которые осуществляет отделение шесть, здесь персонально работают с определенными людьми, от мнения которых может зависеть успех компании. Это люди, обладающие властью или авторитетом в той области, в которой действует компания.
Речь идет не о том, чтобы покупать их хорошее отношение. Для того, чтобы получить их поддержку, необходимо для начала выявить их, познакомиться с ними, поддерживать общение и сообщать об успехах в деятельности компании.
Например, когда впервые в «Герольдмастере» создавалась эта служба, я потребовал, чтобы руководитель службы раз в неделю отправлял руководителю отдела предпринимательства района официальное письмо, в котором сообщал о новостях компании: какое новое оборудование было запущено в эксплуатацию, какие новые изделия были выпущены, о новых рабочих местах, о том, какие грамоты или награды получила компания. Конечно, сразу же после получения первого письма, руководитель отдела предпринимательства позвонил мне, чтобы выяснить, зачем мы ему пишем. Я просто ответил ему, что мы хотим его информировать о всех хороших новостях, ничего не ожидая взамен, что, скорее всего, ему интересно будет узнать об этом, так как он отвечает за развитие предпринимательства в районе. Несмотря на то, что это был самый большой по количеству жителей и производственных предприятий район столицы, как вы понимаете, немногим предпринимателям приходило в голову такое. Прошло несколько месяцев и меня, как руководителя предприятия, пригласили в совет предпринимателей района, наше предприятие включили в национальный справочник промышленных предприятий и начали бесплатно приглашать на национальные выставки, чтобы мы демонстрировали свою продукцию на стендах, которые выделялись каждому району города.
Обратите внимание, что государство тратит немалые деньги и усилия на поддержку предпринимательства, но для того, чтобы получить эту поддержку, необходимо как минимум, чтобы власти знали о ваших целях и достижениях. Что удерживает компании от того, чтобы активно информировать их об этом? Только одно - наличие неулаженных вопросов, за которые отвечает юридическая служба. Если она делает свою работу на приемлемом уровне, это дает возможность действовать службе по связям с общественностью.
ЦКП службы: люди, обладающие властью или авторитетом в области деятельности компании, имеющие хорошее мнение и содействующие.
Служба безопасности - производит проверки потенциальных партнеров и сотрудников компании, чтобы предотвратить преступления, разрабатывает и следит за соблюдением правил безопасности в компании.
Есть множество компаний, которые отдают товары на реализацию в магазины и при этом решение о том, работать с данным магазином или нет, почему-то принимает продавец. Это довольно странно, так как у продавца нет инструментов, которые позволяют выявить мошенников, что заставляет продавцов осторожничать и негативно влияет на отдел Продаж. Несложно проверить потенциального покупателя, но для этого необходимо съездить и посмотреть на его магазин, проверить документы на аренду и оценить примерно товарооборот, а также получить данные о наличии у него просроченных обязательств у поставщиков. Не намного сложнее проверить честность нового сотрудника, просто поговорив с его соседями и предыдущими работодателями. Мошенников выявлять не так уж и сложно, но это особая функция, которую должна выполнять служба безопасности.
Как ни печально, но очень часто преступления против компании совершаются бывшими сотрудниками. Когда вы последний раз меняли личинки в замках на дверях в помещении компании? В большинстве компаний их не меняют годами. Как часто у вас меняют код для отключения сигнализации? Как правило либо никогда, либо когда что-то украли. То же самое относится и к ключам от сейфов и даже паролям для доступа к банку, администрирования сайта, базы клиентов и сервера. Можно сказать, что большинство преступлений - это результат отсутствия профилактических действий службы безопасности. Поэтому служба отвечает за то, чтобы создать правила в каждой из областей: компьютеры, помещения, система видеонаблюдения и регистрации. А затем постоянно контролировать, чтобы эти правила соблюдались сотрудниками.
А если все-таки произошло воровство, служба помогает полиции в том, чтобы они довели следствие до раскрытия преступления. Одно из действенных профилактических мер в области безопасности - это создание понимания у сотрудников, что каждое преступление будет расследовано официально, а виновные понесут законное наказание.
ЦКП службы: активы и сотрудники компании, находящиеся в безопасности.
Служба охраны - осуществляет физическую охрану помещений и имущества компании.
ЦКП службы: активы и сотрудники компании, находящиеся в безопасности.
ЦКП Офиса официальных вопросов: безопасное и содействующее развитию компании окружение.
ОФИС ДИРЕКТОРА
Цель офиса - планировать деятельность, организовывать и согласовывать работу всех подразделений, добиваться реализации стратегических планов, развивать компанию, способствовать росту производства продуктов и повышению дохода и прибыли.
Директор является руководителем «исполнительной власти» в компании, в отличие от офиса владельца, который создает правила игры, задача директора - в рамках этих правил добиться максимальных результатов. Для того чтобы делать эту работу, необходимо полное понимание и желание поддерживать идеи Офиса Учредителя.
Подробно функции и основные инструменты руководителей, и в том числе директора, будут описаны в следующей книге, посвященной стандартам управления малым и средним бизнесом. Но главное в работе директора - обеспечить разумные планы деятельности для каждого из отделений, составлять их таким образом, чтобы эти планы были согласованы между собой и добиваться исполнения каждой задачи плана. Неисполнение - это то, что полностью обесценивает все усилия на планирование. Самый лучший план, на составление которого потрачено много сил, может провалиться только лишь из-за одной невыполненной задачи.
Но если директор выполняет также множество других функций на организующей схеме, как правило у него нет достаточно времени, чтобы заниматься своей работой. В результате вся компания остается без управления. Эту ситуацию усугубляет то, что директор также отвечает и за представительские функции. В нашем обществе принято направлять все вопросы сразу к директору компании, в связи с чем ему приходится общаться и с потенциальными поставщиками, и с крупными клиентами. Поэтому на оргсхеме у директора есть три заместителя, ответственные за деятельность отделений. На первый взгляд может показаться, что это слишком маленькая нагрузка - управлять тремя людьми, но если учесть вышесказанное, становится понятно, почему на командных линиях оргсхемы необходимы заместители директора.
Если у директора есть персональный помощник, что желательно для загруженного работой высококвалифицированного руководителя, то его должность указана на оргсхеме в этом офисе.
ЦКП офиса директора: успешно реализующая планы, развивающаяся и прибыльная компания.
Служба заместителя по административным вопросам - руководит деятельностью отделений №1 и 2, обеспечивает развитие отделений, добивается выполнения планов и производства продуктов.
Возможно у вас возникает вопрос о том, почему распределение ответственности за отделения между заместителями именно такое, и зачем вообще нужны заместители директора в компании, где есть директор и руководители отделений. Это - вполне естественные вопросы, обещаю, что вы найдете ответ на них в книге, если дочитаете ее до конца. Настоятельно рекомендую вам, после того, как вы дочитаете книгу, перечитать эту главу, вы увидите, что функции данного отделения станут для вас более ясными.
ЦКП службы: развивающиеся отделения №1 и 2 успешно производящие свои ЦКП.
Служба заместителя по техническим вопросам - руководит деятельностью отделений №3, 4, 5, обеспечивает их развитие, добивается выполнения планов и производства продуктов.
ЦКП службы: развивающиеся отделения №3,4,5 успешно производящие свои ЦКП.
Служба заместителя по работе с публикой - выполняет представительские функции, руководит деятельностью отделения №6, обеспечивает его развитие, добивается выполнения планов и производства продуктов.
Кроме функций, подобных функциям других заместителей, обычно выступает в качестве «лица» компании для участия в мероприятиях по связям с общественностью, относящимся к деятельности шестого отделения.
ЦКП службы: развивающееся отделения №6, успешно производящее свой ЦКП.
Служба развития - планирует и реализует проекты по открытию новых офисов, технических подразделений, магазинов компании.
К этой службе относятся специалисты, задействованные в проектах по открытию новых подразделений. Их задача - найти подходящие помещения, заключить надежные договора аренды, оборудовать и подготовить помещение к работе, укомплектовать персоналом и начать деятельность, поставив это подразделение на орсгсхему, передать в управление руководителю.
В небольшой компании это не обязательно отдельные сотрудники, выполнять функции в этой службе могут и те, кто также выполняет и другие функции на оргсхеме. Но когда компании, например, необходимо открыть новый магазин, аптеку, склад или офис, под этот проект создается специальная команда, реализующая его.
ЦКП службы: успешно завершенные проекты по развитию.
Исполнительный Совет - обеспечивает согласование действий по выполнению стратегических планов и программ по развитию отделений, еженедельно одобряет и корректирует планы и предложения по распределению средств Рекомендательного Совета, добивается исполнения планов, создает и передает для одобрения в 21-й отдел документы по политике.
ЦКП совета: развивающиеся отделения компании, успешно производящие свои ЦКП.
Рекомендательный Совет - еженедельно согласовывает планы деятельности отделений, формирует планы по продвижению, доходу и предоставлению, предложения по распределению средств и совершенствованию политики компании, добивается роста уровня производства продуктов отделений.
ЦКП Исполнительного совета: согласованные действия отделений по увеличению дохода и прибыли компании.
Любая масштабная проблема в деятельности компании, будь то сезонность бизнеса, низкая конкурентоспособность или отсутствие развития, уходит своими корнями в деятельность Административного отделения, его ошибки влияют на все остальные функции оргсхемы и обходятся дорого. От того, насколько качественно выполняются его функции, полностью зависит рост и процветание компании.
ЦКП Административного отделения: процветающая и развивающаяся компания, производящая продукт безупречного качества.
Признаки того, что отделение не производит свои продукты:
Низкий боевой дух, сотрудники не преданны компании и ее целям, она для них - одна из множества подобных.
Нет описанных на бумаге целей и долгосрочных планов, которые разбиты на конкретные задачи.
Скорость роста компании не опережает рост рынка. Например, потребление окон в городе растет на 35% в год, а компания - на 20%, по сути она сдает позиции.
Нет понятной и используемой в работе политики, описывающей продукт клиентов способы продвижения.
Нет точно установленных стандартов качества продукта и обслуживания.
Нет политики, описывающей основные правила деятельности, вместо этого используются отдельные распоряжения руководителей. Например, нет правил ценообразования и формирования ассортимента, правил внешнего вида сотрудников и компании.
Правила, описанные в политике, не соблюдаются.
Компания не имеет точных правил в отношении финансов: распределения денег, формирования резервных фондов, размера отчислений учредителям и т.д.
Компания не имеет финансовой стабильности и имеет просроченные счета.
Средняя заработная плата не растет.
Деятельность компании нарушает законодательство и есть угрозы со стороны официальных органов.
Действия подразделений не согласованы, нет еженедельного планирования и согласования планов, каждое подразделение живет своей жизнью.
Есть конфликты между подразделениями, нет искреннего желания сотрудничать между разными уровнями сотрудников.
Руководители не берут ответственность за продукты своих подразделений.
Распоряжения не исполняются в срок.
Первоочередные действия по развитию отделения:
21-й отдел - сформировать, оформить в виде документа по политике основные цель, замысел или миссию компании.
21-й отдел - описать как можно точнее продукты компании, стандарты, описывающие их характеристики:
каким типам клиентов предоставляются;
каналы продвижения продуктов;
основные методы продвижения.
21-й отдел - описать стратегию компании на период от года до трех лет. Скорее всего у вас уже есть какая-то стратегия, но для того, чтобы она стала инструментом, необходимо:
точно сформулировать самые крупные цели;
создать планы, отражающие основную идею достижения этих целей;
на основе планов создать программы - последовательность точных задач, выполнение которых приведет к выполнению планов;
назначить ответственных и взять под контроль исполнение.
19-й отдел - организовать работу советов руководителей - Рекомендательного и Исполнительного. Для небольшой компании, где одни и те же люди выполняют функции заместителей директора и руководят отделениями, стоит начать с организации одного совета - Рекомендательного. В первую очередь нужно добиться, чтобы совет еженедельно:
анализировал и контролировал ход выполнения планов;
согласовывал планы деятельности каждого отделения;
планировал доход и прибыль компании.
20-й отдел - навести порядок в основных юридических вопросах, чтобы устранить самые большие угрозы для деятельности компании:
разработать хорошие формы договоров с клиентами;
заключить договора с сотрудниками;
создать и заключить специальные договора с материально-ответственным лицами.
20-й отдел - привести в порядок вопросы безопасности, для этого разработать и внедрить правила политики для:
использования паролей и кодов;
доступа в помещения, использование ключей.
21-й отдел - наладить учет и финансовое планирование.
В книге «Обязанности владельца компании» довольно подробно описано, как выполнить первые пункты этой последовательности.
Глава 12
ОТДЕЛЕНИЕ ПОСТРОЕНИЯ (1)
Это отделение строит организацию, наблюдает за потоками движения частиц в ней, определяет, где требуется наладить движение частиц или увеличить производство, нанимает сотрудников, проводит с ними первоначальное обучение, обеспечивает их всем необходимым для работы и средствами коммуникации, добивается, чтобы они производили свои продукты.
Посмотрите на самые распространенные проблемы, связанные с персоналом: найм сотрудников, введение в должность, уровень квалификации новых сотрудников, справедливая оценка результатов работы, несогласованность действий подразделений, перегруженность руководителей. Если с ростом компании проблемы только усиливаются, это показатели отсутствия функций отделения Построения.
Обычно часть этих функций выполняет служба персонала, но, как правило, она занимается только тем, что нанимает сотрудников, в какой-то степени занимается должностными инструкциями, и в лучшем случае обучает этих сотрудников. Но что будет происходить, если служба персонала не проводит анализ процессов и не выявляет подразделения, которые требуют расширения, а вместо этого нанимает персонал по заявкам руководителей подразделений? Можно ли гарантировать, что при таком подходе персонал действительно будут нанимать именно в те подразделения, которые необходимо усилить? Как правило так и происходит - новых сотрудников нанимают зачастую не туда, где они востребованы с точки зрения общего процесса производства компании, их толком не вводят в должность, они долгое время не производят свои продукты.
В результате с увеличением количества сотрудников, эффективность не растет, а только увеличивается хаос. Конечно, сотрудник, нанятый не туда, где, с точки зрения общего процесса, требуется расширение, принесет только дополнительные расходы.
Поэтому построение играет особую роль в деятельности компании и отделение Построения находится выше других на организующей схеме, как и отделение Квалификации.
Отделение Построения состоит из трех отделов:
1 - Отдел направления и персонала;
2 - Отдел коммуникаций;
3 - Отдел инспекций и докладов.
ОТДЕЛ НАПРАВЛЕНИЯ И ПЕРСОНАЛА (1)
Цель отдела - находить узкие места в функциях компании, налаживать и описывать бизнес-процессы, нанимать и вводить в должность способных сотрудников.
Это - первый отдел организующей схемы. От того, насколько качественно он работает, зависит эффективность работы всех остальных подразделений. И, к сожалению, эти функции обычно являются слабым местом в компаниях. Можно сказать, что человек, отвечающий за этот отдел, создает организацию.
ЦКП отдела: введенные в должность сотрудники, каждый из которых усиливает деятельность всей компании.
Секция скорости потока частиц - поддерживает оргсхему в соответствии с настоящим положением дел, наблюдает за движением частиц в компании, совершенствует оргсхему и маршруты движения частиц.
Для успешной работы системы быстрого потока необходимо, чтобы организующая схема компании не просто была вывешена в доступном для сотрудников месте, на ней следует правильно указать имена сотрудников, отвечающих за все функции. Даже если в компании работает десяток сотрудников, время от времени происходят изменения в распределении функций, а если компания большая - такие изменения будут практически каждый день.
Кроме того, даже если у вас в компании есть профессионально разработанная оргсхема, в процессе развития компании будут обнаруживаться функции, необходимые для деятельности, которых пока нет на оргсхеме. Новые производственные технологии, новые каналы и способы продвижения требуют доработки оргсхемы. Следует своевременно распознавать необходимость этих дополнений, и вносить их в оргсхему.
Для того чтобы ускорить движение частиц по стандартным маршрутам, необходимо совершенствовать имеющиеся и разрабатывать новые направляющие формы - еще один из инструментов, описанный Роном Хаббардом34. Направляющая форма - это бланк, в котором в правильной последовательности перечислены должности ответственных за выполнение определенных действий с частицей и указаны основные действия, которые следует выполнить. (выполняется через плавательные дорожки) Например, при приеме на работу или увольнении есть определенная последовательность действий, правильное выполнение которых дает нужный результат. Обычно невыполнение какого-то одного действия приводит к возникновению большого количества дополнительной работы.
Например, когда вы принимаете на работу нового сотрудника, вам необходимо выполнить некоторую последовательность действий.
Секретарю приемной:
поприветствовать и кратко рассказать о процедуре найма;
дать прочитать краткие данные о компании и условиях работы;
сообщить ответственному за найм;
дать претенденту заполнить анкету и необходимые тесты;
направить к ответственному за найм на интервью.
Ответственному за найм:
провести интервью, чтобы выявить соответствие требованиям;
получить контактные данные тех, кто может дать рекомендацию;
проверить рекомендации;
направить на собеседование с будущим руководителем.
Руководителю:
выяснить уровень квалификации и так далее...
Не буду утверждать, что это - единственный работающий вариант последовательности действий при найме. Но давайте разберемся, что произойдет, если секретарь приемной, у которого конечно всегда много дел, не выполнит, например, второй пункт. В результате ответственному за найм или еще кому-то придется тратить время на то, чтобы устно ознакомить кандидата с условиями работы. Скорее всего, он что-то упустит в своем рассказе, будет потеряно зря рабочее время, а отсутствие необходимой информации у нового сотрудника создаст непонимание и недовольство, которые скажутся на его результативности и которые также придется улаживать руководителям. Если секретарь забудет выполнить четвертый пункт, потери времени будут еще больше. Если ответственный за найм, желая как можно быстрее закрыть вакансию, пропустит второй и третий пункт, последствия могут стать катастрофическими.
В одной из моих компаний использовалась система найма, которая предусматривает обязательную проверку рекомендаций, а если рекомендаций нет - просто проверку предыдущих мест работы. Для этого нужно было позвонить бывшему работодателю и задать определенный, очень точно разработанный набор вопросов, чтобы выявить, насколько правдивые данные указаны в резюме, и насколько честно человек отвечал на вопросы интервью. Эту технологию начали использовать еще до того, как появилась оргсхема и направляющие формы, а последовательность действий при найме была просто описана в должностной инструкции специалиста.
Однажды мы обнаружили, что на производстве, в раздевалках у сотрудников начали пропадать деньги и мобильные телефоны. Как оказалось, ответственный за найм, несмотря на описанные инструкции, посчитал, что при найме рядовых рабочих можно пропустить два пункта, связанные с проверкой предыдущих мест работы. Когда кража повторилась, и данные о случившимся дошли до уровня директора, я потребовал, чтобы ответственный за найм проверил предыдущие места работы всех, кто был нанят в течение последнего месяца. Бывший руководитель одного из недавно нанятых сотрудников рассказал, что когда тот у них работал, у них пропадали вещи. За руку его не поймали, но после его увольнения пропажи прекратились. Конечно, этого человека немедленно уволили из компании, и кражи прекратились. Но из-за того, что были пропущены два шага в установленной последовательности найма, высшие руководители компании потратили на решение этого вопроса свое время, специалист по найму потратил свое время, вакансия осталась не закрытой, а руководители производства были вынуждены тратить силы и время на улаживание недовольных кражами рабочих. Кроме того, был нанесен вред имиджу компании, снизился боевой дух, так как сотрудники начали относиться друг к другу с недоверием. Очевидно, что данная ошибка, возникшая из-за невыполнения двух пунктов в описанной последовательности действий специалиста по найму, обошлась компании слишком дорого.
Если для контроля такой последовательности действий используется направляющая форма, сотрудник выполняет указанное действие, ставит подпись, дату и время и передает ее следующему посту, указанному в форме. Если каждый раз выполняя, определенное действие, сотрудник видит все пункты, которые должны быть выполнены до этого, упустить что-то важное становится невозможным. Завершенная направляющая форма попадает в соответствующую секцию, после чего можно сделать анализ и выявить упущенные действия или должности, где возникали остановки. Это дает ценные данные для ускорения движения частиц.
НАПРАВЛЯЮЩАЯ ФОРМА №_
ВАЖНО! Направляющая форма является частью организационной политики и поэтому действия, описанные в этой форме являются обязательными для исполнения любым сотрудником компании. Вы несете персональную ответственность за то, чтобы выполнить положенные действия. Выполнив действия успешно вы ставите свою подпись. Эта подпись является вашим заявлением о том, что действие было действительно выполнено в соответствии с установленными правилами. Если кто-либо оставляет у себя что-либо из Доп.Материалов, то он прикрепляет к НФ расписку с указанием названия, фамилии, даты и времени.
1. Менеджер (ФИО).................................................................Дата/время....................
Клиент....................................................... Заказ №....................................................
Условия оплаты......................... Дата оплаты.................... Дата сдачи...................
Номер С/Ф.................................................................... Дата С/Ф...............................
Файлы будут предоставлены (дата/время)........................... Способ.....................
Контактные лица клиента:
Оплата................................... Тел....................... e-mail.....................................
Одобрение............................ Тел........................ e-mail....................................
Файлы.................................... Тел....................... e-mail.....................................
Макеты будут подписаны....................................................... (дата/время)
Проинформировал клиента о последствиях невыполнения требований (приложение к договору).
Подпись.........................................
Внес заказ в учетную систему, установил статус «ожидание оплаты»
(дата/время)......................... Подпись ...............................................
2. Секретарь (ФИО)............................................. Дата/время.....................................
(при отсутствии секретаря это действие выполняет менеджер по продажам)
Клиент получил Счет-фактуру (дата/время)..................................................
Клиент получил требования к макету (дата/время)......................................
Подпись.........................................
3. Нач. отдела форм (ФИО)...................................... Дата/время..............................
Получил подтверждение. Файлы будут до (дата/время).......................................
Условно: сообщил клиенту про угрозу срокам (дата/время).................................
Файлы получены (дата/время).............................................
Файлы проверены (дата)/время)..........................................
Условно: получены исправленные файлы (дата/время)..................................
Подпись..........................................
4. Технолог (ФИО)..................................................... Дата/время...............................
Составление технологической карты заказа(дата/время).....................................
Подпись.........................................
5. Менеджер архива (ФИО) .......................................Дата/время..............................
Помещает НФ и все прилагающиеся к ней документы и материалы на хранение в архив.
(дата/время).......................................... Подпись.......................................................
Обратите внимание, что направляющая форма не является описанием бизнес-процесса, так как не содержит указаний, как выполнять то или иное действие, для этого существуют инструкции. Ее задача заключается лишь в том, чтобы поддерживать правильный маршрут движения частиц.
В процессе разработки направляющих форм часто выявляется, что необходимое действие и соответствующая функция вообще упущены в оргсхеме, и более того, ни у кого в компании нет правильного представления, как ее выполнять. Например, в компании по производству сувенирных изделий я наблюдал такую ситуацию: продавец берет заказ и направляет его в отдел Изготовления форм, а клиент должен в течение двух дней предоставить в этот отдел макет изделия. Проходит неделя и производственники, у которых заказ стоит в плане работ, выясняют, что форм нет, поскольку клиент не предоставил макет. Сроки выполнения заказа срываются, производству необходимо срочно переделывать план работ на неделю, отдел Продаж пытается срочно получить макет от клиента: много движения и, в результате, - сорванные сроки и недовольный клиент.
Когда начали разбирать ситуацию, оказалось, что ни у кого в компании не было функции получать в установленный срок макет. В результате были внесены дополнения в оргсхему и разработана направляющая форма, которая не позволяет пропустить этот и другие важные моменты.
Если вы очень внимательно понаблюдаете, чем заняты сотрудники компаний, то обнаружите, что значительную часть рабочего времени они тратят на доработку того, что не было изначально сделано правильно, на исправление своих или чужих ошибок. Использование направляющих форм дает возможность свести к нулю такую лишнюю работу. Конечно, направляющие формы не появятся сразу для всех процессов компании, их разрабатывают постепенно. Особенно важно применять их в небольшой компании, где сотрудникам приходится выполнять множество разных функций. Если большая часть частиц для обработки будет сопровождаться направляющими формами, выполнять работу будет легче.
ЦКП секции: высокая скорость потока частиц в компании.
Надо создать Направляющую форму для консультирования (ведения) клиента. С определенными этапами. (Выяснена ситуация, подтверждена документами, определена стадия, выполнено дейставие по стадии, Выявлено нарушение)
Секция должностных папок - составляет описание должностей, хранит архив всех политик и инструкций, формирует должностные папки, дополняет их новыми документами.
Очевидно, что невозможно полноценно описать обязанности любой должности компании так, чтобы не пришлось изменять и дополнять это описание. Компания растет, появляются новые правила, новые инструкции, обязательные для исполнения, этот процесс бесконечен. Подход «давайте напишем полноценную должностную инструкцию» не приводит к хорошим результатам в развивающейся компании, потому что, во-первых, потратив кучу времени на описание отдельной должности, уже через месяц обнаружат, что необходимо менять или, как минимум, дополнять такое описание. Во-вторых, описание должности приносит компании ощутимую пользу, только если они есть для всех должностей. Нет никакого смысла разрабатывать идеальные инструкции для одной должности, пока для остальных не имеется даже краткого описания функций.
В любой компании существуют некоторое количество политик35: приказы, инструкции, регламенты, описания методик. Поэтому первое, что необходимо сделать для того, чтобы появились должностные папки, - выдать сотрудникам обычные папки-регистраторы на каждую должность, написать на них название должности и сразу же поместить в эти папки копии всех существующих политик, регламентирующих работу данной должности. Например, копия политики по скидкам должна быть в папке руководителя отделения Распространения, начальника отдела Продаж и конечно в папке продавца.
Следующий шаг - поместить в каждую папку документ, в котором указано название должности, краткий перечень обязанностей и ЦКП. Даже если сделаны только два этих шага, у вас уже появятся должностные папки, которые сотрудники могут изучить и применять в своей работе, и которые можно использовать для введения в должность.
Только после этого стоит заняться дополнением таких папок недостающими политиками и инструкциями.
Кроме того, удобно иметь два разных вида папок:
«папку сотрудника» - для политик, которые относятся к любому сотруднику, независимо от должности;
папку должности, например «папку продавца», - для политик, которые относятся к определенной должности.
В небольшой компании, где сотрудникам приходится выполнять обязанности нескольких должностей, возможно у некоторых будет одна папка сотрудника и несколько должностных папок. Это имеет смысл, особенно если планируется со временем расширение и передача функций какой-то из должностей отдельному работнику.
Очень часто сотрудник даже не понимает, что выполняет функции нескольких должностей, хотя для небольшой компании это - вполне нормально. Но, не осознавая этого, он отдает предпочтение какой-то одной функции, а остальные остаются без внимания. Если у него на рабочем месте физически присутствуют несколько отдельных должностных папок, это создает больше понимания и направляет его внимание на выполнение работы по каждой из них. Это не означает, что он должен быть перегружен и работать за троих, многие функции требуют только часть его рабочего времени. Если он ясно понимает, что его обязанность выполнять несколько разных функций, это повышает его организованность и эффективность.
Когда впервые я внедрил организующую схему, на моем рабочем месте появились отдельные папки для должности владельца, директора, продавца по работе с особо важными клиентами, специалиста по улаживанию недовольных клиентов. Благодаря этому я лучше начал планировать свою работу и даже делать ее, точно осознавая в каждый момент времени, функции какой должности я сейчас выполняю. Кроме того, это помогло мне со временем избавиться сначала от должности продавца, затем от работы по улаживанию клиентов, а со временем - и от работы директора. Для того, чтобы передать кому-то часть своей работы, первый шаг - создать хорошее описание данной функции, тогда будет несложно передать ее и добиться, чтобы после этого не было снижения результатов.
Особенно заметна проблема смешивания функций, когда совладелец компании выполняет работу других должностей - руководителя, специалиста. Как совладелец, он имеет определенные функции в 21-м отделе и находится на командной линии выше директора, а как специалист - подчиняется директору и возможно кому-то из руководителей, и должен выполнять их распоряжения. Если он не умеет «переключаться» между деятельностью совладельца и специалиста, он будет разрушать командные линии директора и создавать хаос. И если таких соучредителей несколько, в компании не будет хорошего управления до тех пор, пока они не научатся действовать согласно функциям должности, обязанности которой выполняют в определенный момент.
Даже у секретаря приемной небольшой компании обычно несколько совершенно разных функций: он и секретарь, и ассистент руководителя, и специалист по кадровому учету. И если у него нет отдельной должностной папки на каждую из основных функций, и он не осознает каждую из них отдельно, ему может даже в голову не прийти, что, когда он идет готовить кофе для руководителя, он обязан на это время передать свою должность секретаря приемной кому-то. Если он так не сделает, то телефонные звонки будут пропущены, посетители в недоумении бродят по коридорам компании, пытаясь найти нужного сотрудника.
Начальник отдела Продаж в большинстве компаний имеет две совершенно разных функции: одна - функция продавца, вторая - руководителя. Это две должности с совершенно разным набором обязанностей, с разными ежедневными действиями и ЦКП, и должностные папки для них будут содержать разные документы. Не осознавая этого, начальник будет концентрироваться на чем-то одном, что ему более знакомо, как правило это - продажи. В итоге, все остальные продавцы будут работать менее эффективно и это скажется на результате. Скорее всего у него не будет даже интереса к тому, чтобы стать компетентным руководителем, он будет «прятаться» за работу продавца, жаловаться на перегрузку, а должность начальника отдела Продаж окажется просто брошенной.
Пусть вас не пугает, что сотрудники имеют несколько должностных папок, это хороший инструмент. Более подробно использование должностных папок описано в статье «Шляпы36» Л. Рон Хаббарда, в которой словом «шляпа» в частности называется папка с политиками, относящимися к должности.
Естественно, в процессе развития компании создается много новых регламентирующих документов, любые изменения в оргсхеме и бизнес-процессах требуют разработки новых политик, копии этих документов сотрудник секции помещает в должностные папки сотрудникам.
ЦКП секции: содержащие все политики должностные папки.
Секция найма - рекламирует работу в компании, отбирает кандидатов, интервьюирует и тестирует, проводит через испытательный срок и передает в секцию введения в должность.
Для того чтобы привлечь в компанию способных сотрудников, сегодня нужны немалые усилия, привлечь подходящего кандидата не так уж и просто. С этой целью размещают объявления на специализированных сайтах, для определенных специальностей расклеивают на досках объявлений в рабочих районах, размещают в газетах. Один из очень успешных каналов для привлечения новых сотрудников, о котором почему-то забывают, это персонал самой компании, ее клиенты и партнеры. Как показывает мой опыт, этот канал дает наиболее подходящих кандидатов. Поэтому в первую очередь объявления о найме стоит разместить в самой компании, вполне возможно, что мимо ваших дверей каждый день проходят подходящие люди, которые хотели бы работать у вас.
Независимо от того, как человек узнал о вакансии, необходимо провести интервью, чтобы выяснить, насколько он соответствует требованиям должности. Идеально, если используется проверенная методика проведения интервью и хорошие тесты, выявляющие личностные качества и коэффициент интеллекта. Особенно важно проводить такие тесты, если вы планируете обучать сотрудников, ведь не всех можно одинаково быстро обучить, а в бизнесе важна скорость, с которой сотрудник сможет освоить обязанности и дать результат.
Но какие бы способы тестирования ни использовались, лучшим способом проверки пригодности является испытательный срок, во время которого новый сотрудник может продемонстрировать свои способности, а специалист по найму сможет убедиться, что не ошибся в выборе. Я рекомендую применять два испытательных срока: тестовую неделю и собственно испытательный срок.
Тестовая неделя называется «неделей» условно, потому что она может продолжаться максимум неделю. В этот период будущему сотруднику дают простую работу в разных подразделениях компании, которая не требует специальных навыков: навести порядок в кладовой, выполнить курьерские функции, рассортировать документы, внести в компьютер какие-то данные. Этот этап необходим только лишь для того чтобы: выяснить, насколько человек трудолюбив, может ли он справляться с простой работой. Удивительно, но для большинства кандидатов тестовая неделя заканчивается уже на второй день. Даже зная заранее, что специалист по найму будет оценивать их желание работать, большинство не могут проявить усердие. Естественно, если человек в течение первых дней работы не демонстрирует желание работать, не имеет смысла продолжать, нужно просто искать другого. Есть еще немало людей, которые желают работать.
Если мы видим, что претендент прекрасно справляется с простыми заданиями, полон энергии, нормально взаимодействует с другими сотрудниками, тестовая неделя для него может закончиться и через три дня. Нет смысла тормозить поток найма, если результат очевиден. Если такой человек успешно прошел тестовую неделю, его передают руководителю, у которого в подчинении он будет работать, и для него наступает испытательный срок.
Во время испытательного срока сотрудник начинает выполнять свои должностные обязанности и изучать свои должностные папки.
В этот период секция найма продолжает внимательно наблюдать за тем, насколько он справляется с работой и насколько его личностные качества подходят для его должности. Во время испытательного срока новый сотрудник находится в подчинении у руководителя своего подразделения, но ответственность за принятие решения о том, подходит ли он, лежит на секции найма.
Испытательный срок обычно продолжается не более четырех недель, это вполне достаточно, чтобы понять, будет ли из него толк. Пока новый сотрудник не прошел испытательный срок, он не считается нанятым, а ЦКП секции является завершенным только после того, как принято решение о том, что испытательный срок завершен успешно. Очень важно установить правило, ограничивающее продолжительность испытательного срока, чтобы секция найма, была обязана принять решение либо о том, что человек подходит и нанят, либо, что необходимо искать другого.
Очень важный момент в работе секции - продолжать процесс найма: размещение объявлений, интервью и т.д. до тех пор, пока кто-то из кандидатов в сотрудники не завершит успешно испытательный срок. Распространенная ошибка при найме заключается в том, что после того, как один претендент был направлен на тестовую неделю или испытательный срок, процесс по привлечению останавливают. Могу сказать по опыту, даже если компания использует самые лучшие методики отбора резюме, тестирования и проведения интервью, все равно на тестовой неделе и испытательном сроке происходит отсев около 70% кандидатов.
Никогда не соглашайтесь принимать сотрудника, который показывает посредственные результаты во время испытательного срока или демонстрирует неподходящие личностные качества. Если такое происходит во время испытательного срока, со временем проблемы будут только больше, а продукты - меньше. Ведь на новом месте человеку свойственно стремиться показать себя, а если даже в этот период результаты вас не устраивают, что же вы получите через полгода?
ЦКП секции: нанятые сотрудники, прошедшие испытательный срок с отличными результатами.
Секция введения в должность - проверяет у сотрудников знание документов, составляющих должностные папки при введении в должность и на еженедельной основе, проверяет знание сотрудниками всех новых документов, которые помещаются в должностные папки.
Для того чтобы действия руководителей, разрабатывающих и совершенствующих политику компании, приводили к результату, необходимо, чтобы любой изданный документ хорошо понимали сотрудники, к которым он относится. Единственный способ, как можно добиться, чтобы сотрудники изучали новые документы по политике и в итоге знали их, - проверять знания. Каким бы высоким не был уровень дисциплины сотрудников и их боевой дух, единственный способ добиться знания политики - делать регулярные проверки.
Это очень короткие и простые проверки. Ответственный за данную секцию раз в неделю встречается с сотрудником на его рабочем месте, открывает его должностную папку, выбирает какой-то документ и задает сотруднику вопрос, ответ на который в этом документе описан. Если ответ сотрудника верный, его благодарят за хорошее знание своей должности, если он не может ответить, от него требуют повторно изучить материалы должностной папки и сдать проверку еще раз в течение ближайших пары дней. Если сотрудник не выполняет это требование, - он получает официальное распоряжение и т.д.
Само по себе понимание, что каждую неделю знание содержимого должностной папки проверяют, приводит к тому, что сотрудники очень внимательно изучают все документы, которые относятся к их должности.
После успешного завершения тестовой недели новый сотрудник получает свои должностные папки и в разумный срок должен сдать проверку ответственному за эту секцию.
ЦКП секции: сотрудники, которые хорошо знают содержимое своих должностных папок, что подтверждается проверками.
Секция кадрового учета - ведет весь необходимый кадровый документооборот, готовит отчеты руководителям и в органы власти.
ЦКП секции: актуальная и соответствующая требованиям законодательства кадровая документация компании.
ОТДЕЛ КОММУНИКАЦИЙ (2)
Цель отдела - обеспечить сотрудников компании удобными, бесперебойно работающими и быстрыми средствами коммуникации, поддерживать высокую скорость движения частиц на коммуникационных линиях, быстро обнаруживать и устранять заторы.
Деятельность этого отдела охватывает все средства коммуникации компании - от приема звонков секретарем, до поддержания работоспособности системы электронного документооборота и замене картриджей в принтерах, включая работу курьеров. Главная идея - обеспечить, чтобы любые коммуникационные частицы двигались очень быстро и точно, так как от этого зависит скорость производства всей компании.
ЦКП отдела: высокая скорость движения частиц по хорошо обустроенным коммуникационным линиям.
Секция приемной - принимает входящие звонки и посетителей, факсимильные сообщения, быстро и комфортно направляет их к нужным сотрудникам компании, обеспечивает, чтобы они были приняты, поддерживает систему внутренних указателей, создает комфорт для посетителей.
Первый человек с которым знакомится новый клиент или партнер компании, это секретарь. От того, как он отвечает на телефонные звонки и приветствует посетителей, зависит первое впечатление о компании. Очень часто я сталкиваюсь с отечественными компаниями, в которых нет секретаря приемной: отвечают на звонки и принимают посетителей сотрудники отдела Продаж или администрация. Такое положение дел они оправдывают тем, что нет смысла тратить деньги на дополнительного сотрудника. Это очень странно и нелогично просто потому, что если ежедневно в офис компании приходит хотя бы несколько посетителей и входит десяток звонков, затраты рабочего времени на работу с ними составят пару рабочих часов. Зачем на это тратить рабочее время квалифицированного продавца? Прибавьте еще потери в виде некачественно принятых звонков и посетителей, и вы увидите насколько дорого это обходится компании.
«... если функция не выражена, ее неосознанно примет на себя каждый»37, - Л. Рон Хаббард.
Кроме того, если каждый выполняет эту функцию «по кусочку», то в результате не с кого требовать, чтобы приветствие по телефону всегда было правильным и доброжелательным, или каждый телефонный звонок был верно направлен, а если вызываемый сотрудник отсутствует - зарегистрирован, чтобы потом можно было связаться со звонившим. Можно сказать, что компания начинается с приемной, так как именно приемная позволяет поддерживать коммуникацию с внешним миром, а от качества и скорости этой коммуникации многое зависит.
В обязанности секции входит также сглаживание шероховатостей на этих линиях: предложить ожидающему приема посетителю чай и журналы, извиниться по телефону за то, что невозможно к кому-то дозвониться, а затем найти нужного сотрудника или того, кто его может заменить, и добиться, чтобы посетитель был принят, или человеку перезвонили. Результат такого сглаживания - это улаживание негативных эмоций, возникающих при сбоях в коммуникации, и конечно - правильное направление частицы.
Еще одна из важных функций, которая может быть даже вынесена в отдельную секцию, это поддержание системы указателей и табличек (это таблички на дверях кабинетов, указатели направления в помещениях и на территории компании). Их необходимо создавать, ремонтировать, поддерживать привлекательный вид и обновлять. От того, насколько легко посетители и сотрудники будут находить нужные им помещения и предметы, также зависит скорость движения частиц.
ЦКП секции: принятые, быстро и гладко направленные к нужным сотрудникам звонки и посетители.
Секция обеспечения рабочих мест - создает с точки зрения скорости движения частиц правильно расположенные и оборудованные всем необходимым рабочие места для сотрудников, совершенствует и доукомплектовывает эти места, обеспечивает их всем необходимым.
Если этой функции не будет на оргсхеме, руководитель каждого из подразделений будет самостоятельно определять, где размещать рабочее место сотрудника, чем и как его оснащать.
Это приводит к тому, что зачастую рабочее место создают уже после того, как сотрудник нанят на работу, что само по себе усложняет задачу по найму. И кроме того, приводит к потеряем некоторого рабочего времени этого сотрудника, так как он вынужден не выполнять свои обязанности, а «добывать винтовку в бою». Обратите внимание, когда вы нанимаете на работу хорошего профессионала, он, как правило, просит показать будущее рабочее место. И даже само наличие готового рабочего места повышает его желание работать у вас в компании. Продуктивные люди не любят терять время зря.
Еще один момент - в компании обычно существуют стандарты на то, какие столы, стулья и прочее оборудование должно быть использованы. Затраты труда снижаются, если всем этим занимается один человек, который уже прекрасно знает, где что необходимо заказать и как это установить.
Часто рабочие места размещают не так, как удобно с точки зрения процессов компании, а так, как удобно сотруднику или руководителю подразделения. Как-то мне пришлось в качестве клиента побывать в бухгалтерии одной из компаний, пробираясь через лабиринт из рабочих столов и протискиваясь мимо других посетителей, я понял, что столы в этом помещении расставляли сами работники так, как им было комфортнее. Вместо того, чтобы, во-первых, было удобно клиентам, во-вторых, руководитель, зайдя в помещение, сразу мог увидеть, кто чем занимается, они расположили столы так, чтобы создать небольшие уютные пространства для себя и чтобы никто толком не видел, что они делают. Это точно не способствует ускорению процессов компании, а только затрудняет работу.
Снабжение сотрудников необходимыми им канцтоварами также производит эта секция.
ЦКП секции: привлекательные, хорошо оборудованные и обеспеченные всем необходимым рабочие места, расположение которых повышает скорость движения частиц в компании.
Секция почтовых отправлений - ежедневно принимает почту и посылки и передает их получателям, отправляет письма и посылки через почту и службы доставки.
Неоднократно наблюдал такую картину в компаниях - время от времени кто-то из сотрудников пытается придумать, как ему упаковать и отправить рекламный буклет или образцы продукции в другой город. Он теряет свое рабочее время и отвлекает других от работы, да и не факт, что в результате найдет эффективный способ доставки.
Сотрудник компании не должен задумываться над тем, каким образом ему отправить документы или образцы в другой конец страны. Его задача - передать содержимое посылки, бандероли или письма в эту секцию, указав адрес получателя, его телефон и степень срочности. А работник, отвечающий за эту секцию должен сам определить, каким образом отправлять: правильно оформить конверты или пакеты, правильно упаковать и добиться, чтобы отправление было доставлено по назначению. И конечно сообщить отправителю, что отправление доставлено.
Эта секция также отвечает за то, чтобы у компании были действующие почтовые адреса, чтобы эти адреса правильно указывались во всех информационных материалах компании и при необходимости эта информация обновлялась.
ЦКП секции: быстро и точно направленные входящие и исходящие почтовые отправления.
Секция письменной коммуникации - обеспечивает порядок в письменной коммуникации, наличие стандартных бланков, осуществляет копирование документов.
К письменной коммуникации относится и электронная почта, и обмен обычными бумажными документами, в отличии от устного общения сотрудников по телефону или во время совещаний. Когда сотрудники компании, чтобы передать друг другу информацию, вынуждены физически встречаться или разговаривать по телефону, они отвлекаются от выполнения работы и теряют рабочее время.
Представьте себе, что несколько раз в течение часа кто-то будет подходить к вам, чтобы что-то сообщить или запросить какие-то данные. Каждый раз вы будете отвлекаться от своих дел, и на выполнение работы понадобится как минимум в два раза больше времени. Качество устного общения таково, что люди теряют большую часть информации: забывают, не понимают и пропускают это непонимание. Результатом является неисполнение, необходимость переделок, авралы. Система быстрого потока не может работать без использования письменного общения.
Несмотря на то, что большая часть коммуникации в современной компании осуществляется в электронном виде, существует потребность и в обмене обычными бумажными документами. Во-первых, не у всех сотрудников компании рабочие места оборудованы компьютерами: есть рабочие Технического отделения, курьеры и т.п. Во-вторых, по сей день в работе используется довольно много бумажных документов: первичные бухгалтерские документы, всевозможные письма и буклеты, чертежи и графики, приказы и политика. Для того, чтобы работала система быстрого потока, у каждого без исключения сотрудника компании должна быть возможность направлять частицы по коммуникационным линиям.
Для передачи бумажных посланий в компании устанавливают Коммуникационный центр - шкаф, в котором есть ячейка для каждого из сотрудников компании, куда попадают все послания, направленные определенному человеку. Если компания большая, таких Коммуникационных центров обычно несколько, и эта секция осуществляет перемещение документов из одного в другой. Каждый сотрудник минимум пару раз в день достает из своей ячейки все документы и относит их на свой рабочий стол.
На рабочем столе у каждого стоят три корзины:
верхняя - «входящие» для всех новых документов;
средняя - «отложенные» для тех, работа с которыми уже начата, но не завершена;
нижняя - «исходящие» для исходящих посланий, которые еще не отнесли в Коммуникационный центр.
Все необработанные документы должны находиться в корзине «входящие» в порядке поступления, старые лежат вверху стопки, новые - внизу. Как только сотрудник взял в руки первый документ из корзины «входящие», он должен его обработать и в зависимости от того, что это за документ либо поместить в какую-то архивную папку, либо выбросить, либо прямо на нем написать ответ и поместить в корзину «исходящие». Если по какой-то причине обработать документ сразу невозможно, например необходимо собрать данные или провести еще какую-то работу, его помещают в корзину «отложенные». В «отложенных» в результате собираются начатые, но не законченные дела, сотрудник видит их и не забудет их завершить.
Точно такой же подход стоит использовать и при работе с электронной почтой, в этом случае в папке «входящие» будут находиться только новые послания, которые не были прочитаны. Придется создать папку «отложенные» с тем же назначением, что у соответствующей корзины на рабочем столе, а в «исходящих» нет нужды так как в электронной почте письма автоматический уходят получателю.
Интересно, что настолько простой инструмент как система из трех корзин на рабочих столах и Коммуникационного центра, описанный в статьях38 Рона Хаббарда, позволяют сотруднику этой секции прекрасно контролировать движение бумажных документов. Если какая-то из ячеек Коммуникационного центра, либо корзина «входящие» или «отложенные» на рабочем столе сотрудника завалены документами, значит в этом месте оргсхемы останавливается поток частиц, и необходимо сделать инспекцию, чтобы выявить, почему это происходит и исправить ситуацию.
Электронную почту можно также контролировать даже не используя специального программного обеспечения. Достаточно при проведении инспекции коммуникационных корзин попросить сотрудника отрыть его электронную почту, чтобы получить представление о том, насколько он хорошо справляется с потоком частиц.
Конечно, существуют специальные программы электронного документооборота, которые позволяют автоматизировать движение документов, повысить скорость движения посланий и осуществлять контроль. К преимуществам таких систем относятся возможность устанавливать определенные маршруты движения документов, создавать автоматические напоминания и формировать отчеты. Но как было указано раньше, от движения бумажных документов в большинстве компаний мы избавимся еще не скоро. Кроме того, обычно внедрение таких программ и вообще любая автоматизация процессов очень быстро и гладко осуществляется, когда уже есть отлаженные и проверенные в работе процессы, а только потом подбирают и адаптируют под нужды компании программное обеспечение. В небольшой компании, где имеется организующая схема, которую понимают сотрудники, бумажную коммуникацию можно внедрить за несколько дней и получить результат от ее использования. А уже после того, как сформированы основные типы используемых документов и маршруты их движения, имеет смысл внедрять систему электронного документооборота.
ЦКП секции: работающая без сбоев система письменной коммуникации.
Секция электронных коммуникаций - внедряет, обслуживает все электронные системы коммуникаций, добивается их бесперебойной работы.
Даже в небольшой компании сейчас используют множество средств электронной коммуникации - электронная почта, CRM, электронные системы учета, Skype или Google Hangouts39, локальная сеть и сервера для хранения файлов, внутренние электронные АТС.
Необходимо следить за тем, чтобы все компьютеры и принтеры работали, программное обеспечение было правильно настроено, почтовые программы функционировали, сотрудники периодически меняли пароли для доступа, а любые сбои быстро устранялись, своевременно производились оплаты за все необходимые сервисы.
В небольших компаниях эти функции часто выполняются на аутсорсинге, тогда сотрудник, отвечающий за эту секцию принимает заявки на обслуживание внутри компании и добивается от подрядчиков, чтобы они качественно выполняли свою работу. В некоторых крупных компаниях масштабы такой деятельности настолько велики, что для выполнения этих функций имеет смысл создать еще один отдел, который будет находиться на оргсхеме сразу после отдела Коммуникаций.
ЦКП секции: бесперебойно работающие системы электронных коммуникаций, компьютерная техника и программное обеспечение.
ОТДЕЛ ИНСПЕКЦИЙ И ДОКЛАДОВ (3)
Цель отдела - выявлять проблемы в деятельности компании, улаживать их быстро, обеспечивать безопасность продуктивным сотрудникам.
Как мы уже рассматривали выше, успех в деятельности любого сотрудника зависит также и от того, насколько продуктивно работают другие сотрудники и подразделения. Специалисты Технического отделения не смогут производить свой продукт и ощущать уверенность в будущих результатах, если в отделении Распространения допускают ошибки или просто не предоставляют свой продукт. Можно сказать, что невозможно получать хорошие результаты в окружении непроизводительных людей. Когда функции точно распределены, общий успех компании может оказаться под угрозой только из-за действий лишь одного человека.
От того как быстро будут распознавать такие угрозы и насколько эффективно они будут улажены, зависит общий результат. К сожалению, инспекции и другие действия по надзору имеют плохую репутацию в нашем обществе, так как люди привыкли к тому, что результатом инспекций становятся дисциплинарные меры, которые можно было бы охарактеризовать расхожей фразой «наказать невиновных и наградить непричастных». Поэтому очень важно, чтобы работу этого отдела выполняли люди, хорошо осознающие, что единственная цель их деятельности - содействовать увеличению производства.
Данный отдел осуществляет надзор за деятельностью всех сотрудников компании только для того, чтобы выявлять и устранять моменты, мешающие производству, и усиливать то, что способствует росту статистик. Обычно противники надзора - это те, кто не хочет, чтобы узнали об их истинных результатах, и наоборот, те, кто хорошо производят свои продукты, заинтересованы, чтобы в компании был порядок.
Один из инструментов, которые используются для достижения этой цели - доклады-уведомления40, которые пишут сотрудники, когда что-то угрожает их работе или деятельности компании. Для того чтобы сотрудник мог нести ответственность за выполнение порученных ему функций, он должен иметь возможность влиять на работу любого другого сотрудника. Если его подчиненный не выполняет работу, его руководитель может использовать инструменты влияния: приказы, инспекции и дисциплинарные меры, чтобы добиться производства. Но так как результаты работы зависят не только от подчиненных, необходим такой инструмент как доклады-уведомления .
Доклад-уведомление - это письменное сообщение об определённом факте, который мешает работе и с указанием того, в чем заключаются негативные последствия. Обратите внимание, что доклады могут быть только письменными, так как излагая недовольства письменно, человеку гораздо легче изложить только факты, оставив эмоции в стороне. Для того чтобы это сообщение было инструментом, в нем должны быть факты, а не мнения и эмоции. Доклад-уведомление пишут тогда, когда известно, кто именно причинил разрушение. Это может быть в случае, если кто-то сломал оборудование, неправильно использует оборудование или имущество компании, если кто-то крадет или портит материалы или имущество, нарушает принятую политику, создает проблемы для работы других или другим способом вредит деятельности.
Такой доклад пишут в двух экземплярах, один из них направляется в секцию этики, второй сотруднику на которого написан доклад. Экземпляр, который направляют сотруднику, обязательно идет по маршруту: сотрудник, написавший доклад, его непосредственный руководитель, непосредственный руководитель получателя, сам получатель. Например, секция составления смет, в соответствии с установленными нормами должна предоставить подготовленную для заказчика смету продавцу в течении двух рабочих дней. Продавец уже не первый раз получает смету с опозданием, и вынужден тратить дополнительные силы, чтобы улаживать недовольство потенциального клиента, кроме того время от времени эти задержки приводят к тому, что клиенты уходят к конкурентам. Он пишет доклад на сметчика, второй экземпляр которого направляет через начальника отдела Продаж, который проверив доклад отправляет его начальнику отдела Составления смет, а тот - сметчику.
Смысл такого маршрута в том, чтобы во-первых проинформировать руководителей в том, что нечто разрушительное происходит в их области ответственности. Во-вторых, чтобы они могли обеспечить защиту своих подчиненных от ошибок и ложных докладов. Любой руководитель отвечает за уровень производства и боевой дух своих подчиненных, поэтому у него должна быть возможность увидеть доклад до того, как он будет получен его подчиненным.
Если доклад был верным, то обычно сам получатель просто приводит дела в порядок. Большинство людей, работающих в компаниях, заинтересованы в том, чтобы создавать хорошие результаты. Только когда получатель докладов не исправляет свою деятельность и продолжает совершать разрушительные действия, требуется вмешательство секции этики.
Может возникнуть ощущение, что использование докладов будет «нагнетать обстановку» и разрушать сотрудничество, но это может произойти только если система докладов используется неправильно. По-настоящему разрушает сотрудничество то, что сотрудник, несогласный или расстроенный разрушительными действиями другого, не может на это повлиять. Тогда вместо того, чтобы уладить это, используя механизм докладов, он будет просто носить это недовольство в себе, обычно также распространяя это недовольство в своем окружении, и подрывая таким образом боевой дух.
Чтобы группа была настоящей командой, члены этой группы должны иметь возможность общаться не только о победах, они должны иметь возможность сообщать и о том, с чем они не согласны, и конструктивно влиять на это. Если сотрудник действительно хочет нести ответственность за свою деятельность и результаты, то вместо того, чтобы «выпускать пар» в курилке, он постарается действительно добиться результата. Подход «это не мое дело» не имеет ничего общего с командной работой. Это хороший инструмент, но хочу вас предостеречь - не пытайтесь использовать этот инструмент до тех пор, пока в компании не появится хорошая оргсхема и проверенные на практике статистики у каждого из сотрудников компании. Если нет разумной и беспристрастной системы измерения результатов, на основе которой можно будет оценить деятельность сотрудника, доклады нельзя использовать.
К сожалению, попытки использовать доклады там, где нет хорошо организованной деятельности зачастую приводят к тому, что в первую очередь их начинают использовать те, кто хочет отвлечь внимание руководителей от собственных низких результатов или даже нанести вред самым производительным. В такой ситуации можно получить обратный эффект - производительных сотрудников будут заваливать докладами, отвлекать от работы, разрушать желание сотрудничать. Необходимо помнить, что целью деятельности отдела Инспекций и докладов является повышение производства, поддержание желания людей делать свою работу, сотрудничать с другими. Если использование докладов создает у продуктивных сотрудников ощущение угрозы деятельности, значит они используются неверно.
Но доклады - это только один из множества инструментов, которые используются этим отделом, работа с докладами описана подробно потому что является малоизвестной.
Бывает так, что произошло нечто разрушительное, но неизвестно, кто именно из сотрудников является причиной этого. Например, сотрудник приходит на работу и видит, что с рабочего стола пропали наушники, которым он пользуется, общаясь с клиентами. В этом случае он просто составляет послание, в котором сообщает о пропаже и направляет это послание в секцию инспекций, чтобы было проведено расследование, в ситуации разобрались и уладили. Или например, клиент, общаясь с сотрудником, говорит о том, что он очень недоволен тем, как его обслужили несколько месяцев назад. Правильное действие - выяснить у клиента подробности и письменно сообщить об этом в секцию инспекций, так как недовольный клиент создает угрозу для деятельности компании.
ЦКП отдела: находящиеся в безопасности и продуктивно работающие сотрудники.
Секция инспекций - проводит инспекции подразделений и сотрудников с целью проверки соблюдения установленной политики и стандартов, а также специальные инспекции сотрудников, у которых возникли проблемы в производстве, чтобы выявить и уладить эти проблемы.
Первый вид инспекции - это регулярные проверки того, в каком состоянии находится рабочее место каждого сотрудника, есть ли у него одобренный руководителем план работ, трудится ли он над выполнением этого плана, есть ли у него графики статистик, в каком состоянии находится коммуникация - есть ли у него завалы в работе, каков его внешний вид, как соблюдаются другие административные стандарты.
Для осуществления инспекции составляется проверочный список с перечислением всех необходимых пунктов, и сотрудник секции регулярно проводит проверки по этому списку. Обычно такая проверка одного сотрудника занимает пару минут, и это - прекрасный способ своевременно выявить отклонения и добиться соблюдения стандартов. Конечно, такой контроль поначалу не вызывает энтузиазма у персонала, но правда в том, что нет другого способа добиться соблюдения принятых стандартов, кроме инспекции. Никому не нравится, если выявляют его ошибки. Например, у сотрудника отсутствует план работы на неделю, он будет нервничать, понимая, что нарушает принятые правила, возможно даже возмущаться, что его «отвлекают от работы». Но фактом является то, что без плана его собственная эффективность будет низкой, и от этого пострадает и он сам и вся команда.
Человек, который проводит инспекции должен понимать, что его работа заключается в том, чтобы помогать сотрудникам повышать производительность труда. Если это выполняется разумно и сотрудники видят, что в результате их работа, благодаря соблюдению стандартов, становится эффективнее, они относятся к инспекциям с пониманием.
Если у сотрудника резко падает статистика, либо она не растет долгое время, проводится инспекция, в процессе которой выясняют, какова причина этого падения. Часто обнаруживаются очень простые причины: сотрудник отсутствует, а руководитель не позаботился перераспределить его обязанности, нарушается политика, которая относится к этой должности, нет разумного планирования, сотрудники перестали выполнять действия, дающие хорошие результаты.
Еще одним поводом для проведения инспекции является «Доклад о том, чего не должно быть», по которому необходимо провести расследование.
В результате инспекции выявляется причина и издаются распоряжения о том, что необходимо изменить, чтобы привести дела в порядок. Это позволяет руководителям и сотрудникам не тратить время на расследования, а заниматься производством своего продукта.
ЦКП секции: обнаруженные и улаженные проблемы в производстве продукта.
Секция статистик - собирает отчеты о статистиках, хранит и предоставляет их для анализа руководителям, оформляет информационный центр.
Информационный центр организации (ИЦО) - место, где вывешены графики главных статистик каждого отдела. Это - доска, на которой графики статистик расположены в три ряда, в соответствии с последовательностью отделов на организующей схеме. Руководители и сотрудники компании, видя графики, понимают положение дел в каждом отделе и в компании в целом. Рост или падение графиков соответствует изменениям в количестве произведенного ЦКП каждого отдела, что позволяет безошибочно определить, в каком из подразделений требуются улучшения, а также предсказывать будущие результаты.
Каждый сотрудник в конце отчетной недели отправляет в секцию статистик отчет, в котором указаны значения статистик его должности. Секция статистик добивается, чтобы эти отчеты были верными и поступали вовремя, вносит данные в таблицы или автоматизированную систему и на основании этих данных дополняет графики на ИЦО.
ЦКП секции: актуальные и полные статистики, своевременно оформленный ИЦО.
Секция этики - получает доклады, оказывает помощь сотрудникам компании в том, чтобы они разобрались с этическими ситуациями, повысили свой уровень производства и результаты в жизни.
Под «этикой» подразумевается рациональность в действиях, которая приводит к успешным результатам41. «Этическая ситуация» - результат действий, которые приводят к ухудшению продуктов в работе и в жизни. Например, сотрудник регулярно опаздывает на работу, нарушая установленные правила, в результате он становится мишенью для критики руководителя. Его статус в компании снижается, он в какой-то степени теряет уважение своих товарищей по работе: из-за опозданий у него возникла этическая ситуация.
Работа секции этики состоит в том, чтобы помочь разобраться данному человеку с тем, какое положение дел он сам считает правильным, почему у него возникла такая ситуация и помочь справиться с этим. По сути это коучинг42, направленный на то, чтобы человек сам определил позитивные цели в деятельности, разобрался в том, каким образом ему необходимо действовать для их достижения и начал действовать.
Для того чтобы эта секция работала, конечно, необходим коуч, хорошо подготовленный в технологии улаживания этических ситуаций. А основным показателем для того, чтобы рекомендовать сотруднику услуги секции, являются низкие результаты в деятельности или доклады, которые свидетельствуют о нерациональности в действиях.
В компаниях, где секции этики нет, каждый руководитель в той или иной степени вынужден выполнять эти функции. Один из распространенных примеров - у одного из продавцов вдвое упали результаты продаж, а причиной этого была личная проблема - от нее ушел парень и она была этим сильно расстроена. Достаточно было поговорить с ней, помочь ей самой разобрать в произошедшем и принять решение о том, что она будет делать. Когда все внимание человека зафиксировано на какой-то проблеме и он не может решить, как действовать, его производительность снижается. Как только эта девушка сама решила, как действовать, она смогла получать нормальные результаты в работе.
Лучше, когда такими улаживаниями занимается специалист, руководителям редко удается получить хороший результат, так как роли руководителя и коуча совершенно разные. Для сотрудника руководитель является человеком, который требует, а не человеком, с которым он будет откровенно говорить о своих проблемах. И кроме того, коуч должен владеть технологией этики43.
ЦКП секции: сотрудники, успешно справившиеся с этическими ситуациями.
Секция поощрений - отслеживает все достижения и успехи сотрудников компании, организовывает их поощрение за достижения, создает и поддерживает соревнования и игры среди персонала.
Наиболее успешные руководители знают, что поощрение является самым лучшим мотивирующим фактором при управлении людьми. Если руководитель направляет свое внимание только на ошибки и проблемы, у сотрудников возникает ощущение, что инициатива и победы никому не нужны. Если же руководитель направляет внимание на успехи сотрудников, дает хорошие подтверждения этим успехам, отмечает, ставит в пример другим, он получает больше достижений.
Спектр таких поощрений может быть очень широким: устная благодарность на собрании персонала, почетная грамота от лица высшего руководителя компании, вымпел или кубок, приглашение на какое-то особое мероприятие, ценный подарок, особый статус или привилегия. Обратите внимание, что я не указал деньги. Дело в том, что обычно денежные премии заложены в системе оплаты, они фактически являются составляющей равноценного обмена, который обещан сотруднику при достижении определенного результата. А вот если ваш начальник отдела Продаж за достижение небывалого результата получит кубок «супермена продаж», он будет показывать его родственникам, друзьям, выделит ему почетное место на полке над рабочим столом.
В крупной российской компании, которая уже больше пятнадцати лет применяет оргсхему и которая за это время выросла из двух десятков сотрудников до тысяч, я видел рабочие места, где на стене висели десятки грамот. В этой же компании каждый год ведется игра, в которой принимают участие все сотрудники и начисляются призовые очки за растущие главные статистики должности. Проводятся квартальные награждения и финальное раз в год, когда многие сотрудники получают ценные призы, а самыми большими призами являются автомобили и квартиры. Конечно, начиналась игра с гораздо более скромными призами, но все зависит от размера компании.
Руководители компании, как правило, слишком сильно погружены в текущую деятельность и из-за этого не замечают достижений сотрудников, которые стоит поощрить. Деятельность этой секции заключается в том, чтобы поощрять, а соответственно - усиливать победы.
Самый простой способ поощрения - вручить сотруднику грамоту с благодарностью от лица высшего руководителя компании или владельца, описать там его достоинства и заслуги. Достаточно просто взять лист бумаги и от руки написать благодарность. Если эта грамота будет висеть на видном месте, сотрудник будет искренне гордиться таким поощрением.
ЦКП секции: сотрудники, своевременно вознагражденные за ценные для компании достижения.
Секция рудиментов (базовых стандартов) - еженедельно инспектирует рудименты компании и добивается их исполнения.
В менеджменте рудименты - это базовые составляющие, лежащие в основе деятельности. Рудименты - основополагающие стандарты в деятельности, которые последовательно вводятся в действие в процессе развития компании. Например, первыми рудиментами компании являются регистрация, получение лицензий, открытие офиса, найм ключевых сотрудников. В русском языке слово «рудимент» имеет противоположное значение - недоразвитый, остаточный орган, бывший полноценным на предшествующих стадиях развития данного организма, а также в переносном значении - пережиток какого-либо исчезнувшего явления, существовавшего в далеком прошлом.
В английском «рудимент» имеет другое значение - основные принципы какого-то предмета. Происходит от латинского rudimentum - «исходный, не обработанный». К организационным рудиментам относится наличие организующей схемы, на которой верно указаны имена сотрудников и которую используют в работе, правильно оформленный ИЦО, система заработной платы, система письменной коммуникации, система автоматизации учета и т.п. Эта секция не называется «секция стандартов», потому что она не отвечает за соблюдение всех стандартов, а только тех из них, которые наиболее важны и обеспечивают жизнеспособность44 компании.
В процессе развития компании составляются и расширяются списки рудиментов: юридических, технических (относящихся с к технологии производства), организационных и др. Когда руководители обнаруживают необходимость внедрить какой-то инструмент для улучшения деятельности, это вносят в список рудиментов. Естественно, что такой список должен быть разумного размера, чтобы затраты сил на еженедельных контроль были оправданны.
Нередко возникает ситуация, когда компания тратит деньги и силы, чтобы внедрить какой-то инструмент, но проходит время и постепенно, незаметно, он начинает деградировать. Например, компания приобретает дорогостоящее оборудование, требующее особого обслуживания для того, чтобы оно могло прослужить долго и выдавать продукцию высокого качества. Некоторое время за этим внимательно следят, но постепенно стандарты обслуживания снижаются и в конце концов оборудование выходит из строя, что создает серьезную угрозу деятельности. Это - деградация стандартов.
Чтобы этого не происходило, секция рудиментов еженедельно инспектирует каждый рудимент, дабы убедиться, что он действительно присутствует. Если какой-то из рудиментов не работает, секция добивается, чтобы ответственный за него руководитель ввел его в действие. Например, если обнаруживается, что оборудование не прошло плановое регламентное обслуживание в соответствии с установленными стандартами или оборудование неправильно используют, издается распоряжение, чтобы это было приведено в порядок. Такая практика позволяет высшим руководителям компании предотвратить деградацию компании.
ЦКП секции: действующие рудименты компании.
ЦКП отделения Построения: введенные в должность, хорошо производящие свои продукты сотрудники.
Признаки того, что отделение не производит свои продукты:
С ростом количества сотрудников снижается эффективность и падает прибыльность на одного работающего.
Сотрудники не знают, кто за какие функции в компании отвечает.
Сотрудники не знают политики, относящейся к их работе, не понимают точно своих обязанностей.
Отсутствие роста количества персонала.
Компания не может нанять квалифицированных сотрудников.
Нанятые сотрудники долго не производят свои продукты.
Нет порядка в движении документов, нет порядка на рабочих столах, информация теряется или ее сложно найти.
Низкая скорость движения частиц в компании.
Оценка результатов деятельности не производится на основе субъективных критериев, на нее влияют личные симпатии и связи.
Сотрудники не могут влиять на деятельность руководителей или сотрудников других подразделений.
Когда возникают конфликты и проблемы с персоналом, их улаживают руководители.
Сотрудники не могут добиться справедливого отношения.
Нет системы поощрения за высокие результаты
Текучка персонала среди руководителей и ценных специалистов.
Первоочередные действия по развитию отделения:
3-й отдел - составить список имеющихся рудиментов и начать еженедельные инспекции, если этого не сделать, внедренные инструменты будут деградировать и много усилий потратится зря.
1-й отдел - вывесить оргсхему с именами сотрудников и познакомить с ней сотрудников компании, поддерживать актуальность оргсхемы.
1-й отдел - сформировать для каждого сотрудникам должностные папки, поместив в них копии всех имеющихся в компании инструкций, правил, регламентов и другой политики.
3-й отдел - организовать еженедельный сбор статистик от всех сотрудников компании и оформление ИЦО, который поможет руководителям принимать верные решения.