Методология управления качеством проекта профессиональной системой управления проектами MS Project

Дата: 2025-05-01; Просмотры: 2

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Департамент образования и науки Курганской области

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«Мишкинский профессионально-педагогический колледж»

Методология управления качеством проекта профессиональной системой управления проектами MS Project

Мишкино 2020

Оглавление

Введение

Информационные технологии представляют собой технологические процессы, использующие совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта). В соответствии с современными представлениями информационные технологии должны не только поддерживать достижение текущих бизнес-целей организации, но и являться источником и движущей силой стратегических целей бизнеса. Этим обусловлена исключительная важность и актуальность эффективного управления информационными технологиями и IT-проектами. В современных условиях глобализации, информатизации, развития использования интернета в бизнесе невозможно говорить о развитии кампании без использования прогрессивных информационных технологий и без реализации инвестиционных проектов в сфере информационных технологий.

Примером экономического и информационного сотрудничества в деятельности предприятий и IT- технологий является разработка корпоративного сайта – проекта, с которым сталкивается каждая компания за время своего существования. В процессе деятельности сайт копании подвергается доработке, изменениям, дополнениям. Осуществление данного проекта процесс кропотливый и требует предельного внимания к каждому отдельному сегменту, будь то, бюджет или привлеченные ресурсы на выполнение задачи. В современных реалиях для разработки проекта любой сложности в том числе корпоративного сайта является программа Projectот компании Microsoft, функционал которой позволяет с точностью просчитать все шаги проекта.

Актуальность данной темы прослеживается в изучении и освоении использования функционала программы MS Project для планирования и реализации проектов различной степени сложности для современного предприятия. С помощью этой программы можно создать модель проекта, эффективно управлять компонентами, перестраивать его структуру с помощью различного рода таблиц, представлений и .т.п. Интересна эта тема ещё и потому, что виртуально созданная модель проекта позволяет не только создать план самого проекта, но также эффективно проконтролировать бюджетные потоки проекта без ущерба ему в реальном времени.

Объектом исследования ВКР явился: процесс изучения программы Microsoft Project и управление её инструментами.

Предметом исследования явились: взаимодействие и взаимосвязь инструментов программы для эффективного создания проекта и сайта.

Целью исследования является: разработка проекта корпоративного сайта инструментами программы Microsoft Project

Задачи:

· Изучить теоретические основы управления проектами

· Разработать структуру проекта по разработке и внедрению корпоративного сайта

· Проанализировать рентабельность проекта для клиента(заказчика).

Данная работа написана на основании трудов отечественных и зарубежных ученых: В. В. Богданова, В. В. Яворского, Д. Сазерленда, М. Л. Разу, М. П. Шульмина, П. С. Керняковича, Л. А. Алферовой и интернет-источников.

1.Теоретические основы управления проектами

1.1 Понятие проекта и общие принципы управления проектами

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели.[1] Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта или, как в нашем случае разработка корпоративного сайта организации, и т.д.

Проект обладает определенными свойствами:

1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта.[2] Например, для проекта корпоративного сайта организации результатом является готовый полностью отвечающий определенным требованиям организации сайт.

2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.[2]

3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ.[2] Например, для проекта корпоративного сайта организации конец проекта совпадает с датой акта приемки его в эксплуатацию.

4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.[2]

5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяют характером проекта и входящих в него работ. [2]

6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ. [2]

7. Проект имеет ограничения трех видов[2]:

· Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.

· Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.

· Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.

Для успешного управления проектами используются следующие принципы[4]:

1. Принцип конкурентоспособности. Управление проектами компании должно быть конкурентоспособным, для обеспечения возможности эффективного использования инвестиций и трудовых ресурсов при реализации проекта.

2. Принцип дифференцированности. Организация управления проектами должна учитывать соотнесение вклада разных категорий участников проекта в конечный результат. При принятии решения о входе в проект необходимо учитывать специфику проекта и рыночную ситуацию, связанную с данной спецификой.

3. Принцип гибкости. Управление проектами должно сочетать в себе жесткость правил исполнения бизнес-процессов проектной деятельности и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации.

4. Принцип экономической целесообразности. Стандарты управления проектами должны позволять контролировать и эффективно управлять ресурсами (трудовыми, материальными, финансовыми).

5. Принцип разделения полномочий. Управление проектами в компании должно осуществляться на основе системы процессного управления по принципу «1 процесс – 1 Хозяин». (Хозяин – должностное лицо, несущее ответственность, за ход и результаты процесса).

6. Принцип открытости. Внедряемы стандарты в управлении должны быть открытыми для возможности их развития за счет внесения идей, предложений, пожеланий по её развитию сотрудниками компании. Если сотрудник видит, противоречие между стандартом и окружающей действительностью, он поднимает вопрос о проверке данного стандарта на соответствие целям. Компания должна поощрять действия по улучшению стандартов.

7. Принцип применения лучших практик. Развитие Управления проектами в компании должно базироваться на использовании лучшего опыта, применении лучших практик. Компания должна поощрять распространение лучших практик.

8. Принцип ответственности. Компания обязана предоставить сотрудникам компании возможность изучить нормативные документы управления проектами. Обязанность знать стандарты управления проектами возлагается на сотрудников компании (незнание закона не освобождает от ответственности).

1.2 Средства автоматизации управления проектами

Сегодня на российском рынке автоматизированных систем управления проектами (АСУП) наиболее активны несколько игроков: лидер мирового рынка программного обеспечения (ПО) данного класса – Primavera Systems, компания Microsoft со своим пакетом Project 2003 и отечественный разработчик Spider Project Management Technologies, продукт которого отражает локальную специфику.[3]

Несмотря на разнообразие систем, представленных на рынке АСУП, все они имеют следующие составляющие[15]:

· Средства календарно-сетевого планирования;

· Средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем, финансами);

· Средства для упрощенного доступа к проектным данным;

· Средства для организации коммуникаций;

· Средства для интеграции с другими приложениями.

Средства календарно-сетевого планирования могут быть представлены в виде модулей для составления расписаний и комплексных систем. Первые ориентированы на тех руководителей, которым время от времени приходится планировать простые проекты.[15] Это ПО позволяет создавать взаимосвязи между работами, строить диаграммы Ганта, рассчитывать критический путь, упрощен оценивать загрузку ресурсов, стоимость проекта и т.д. К сожалению, локализированных продуктов данного класса на отечественном рынке пока не представлено.

Комплексные системы стоят значительно дороже. И если предыдущий класс ПО ориентирован на менеджеров практически любой компании, то комплексные системы рассчитаны именно на служащих проектно-ориентировочных компаний. Они включают не только профессиональные документы для планирования анализа и контроля над выполнением проектов, но и все необходимые средства для организации эффективных коммуникаций между участниками проектных команд и интеграции с комплексными АСУП. Программное обеспечение такого класса выпускают компании Artemis Management Systems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.[15] Рассмотрим системы из ценовой категории $300 - $800. Среди них программы как начального уровня, в которых упор сделан на легкость применения, так и системы с расширенной функциональностью. Большинство из них содержат средства для интеграции с другими приложениями и организации эффективных коммуникаций в проектной команде: обмен информацией по электронной почте, удаленный доступ через Web-браузер с возможностью обновления данных, мастера для создания веб-отчетов и прочие функции.[17] В качестве примера таких систем можно назвать MS Project 2003 (Microsoft), SureTrak Project Manager (Primavera Systems), Spider Project Management Technologies (Spider) – все они позволяют эффективно планировать проекты практически любой сложности. С помощью АСУП данной ценовой категории можно определять этапы и список работ проекта, создавать расписания, задавать календарные сроки выполнения задач трудозатраты, назначать приоритеты, устанавливать взаимосвязи, рассчитывать критические пути и т.д. Кроме того, есть возможность поддержать множественное разбиение работ на структурные части, соответствующие различным представлениям проекта и учитывающие его специфику. Каждый из пакетов имеет свои особенности в обеспечении операций планирования. [12]

Во всех системах организованы развитые возможности оптимизации хода выполнения работ по времени, бюджету и использованию ресурсов, в том числе трудовых. Инструментальные средства планирования показывают, что подлежит оптимизации, а что нет.[16] Хотя планирование рисков – процесс, по сути, малооптимизируемый, неплохие средства по структурированию рисков имеются во всех проектных программных модулях. Так, рассматриваемые системы обеспечивают идентификацию потенциальных рисков в бюджетной сфере, рисков относительно доставки ресурсов и прочих.

Что касается планирования обеспечения проекта ресурсами, в данной сфере описываемое программного обеспечения весьма похоже. Все АСУП способны вести планирование назначений индивидуальных исполнителей на работы, учет неполной загрузки, планирование расходов материальных ресурсов на отдельных этапах.[16]

Во всех трёх системах неплохо развито планирование затрат: предоставляется возможность поддержания учета стоимости отдельных работ, времени работы исполнителей, использования единицы материального ресурса или часа эксплуатации оборудования, а также статьи фиксированных затрат.[16]

Что касается мониторинга и анализа выполнения проекта, здесь возможности описываемого ПО также находятся на высоком уровне. Системы хороши для контроля и управления календарными сроками и расходом ресурсов. Кроме того, они позволяют контролировать отклонение реального графика проекта от базового, проводить анализ освоенных объёмов, а также создают понятные информативные отчёты.[18]

Весьма важным моментом в работе современного АСУП является функция коллективного управления проектом.[5]

Дополнительное удобство MS Project – способность поддерживать интегрированный документооборот в проектной группе, благодаря тесной интеграции с северными продуктами компании.[21]

Одним из больших достоинств MS Project является то, что он относится к семейству продуктов Microsoft Office. И поэтому использует стандартную структуру меню, панелей инструментов и другие элементы которые практически точно повторяют то, что можно увидеть в программах, входящих в поставку MS Office.[21]. Таким образом, при первом запуске Microsoft Project пользователь попадает в знакомую ему среду дружественного интерфейса, конечно при условии, что мы хотя бы когда-то работали с программами MS Office (именно поэтому полное название не MS Project, а MS Office Project). Также стоит отметить возможности:

· Загрузки шаблонов из библиотеки шаблонов, которая избавляет от необходимости начинать проект с нуля;

· Экономии времени за счет быстрого переноса данных в Project 2003 из других приложений: например Excel и OutLook.

Подводя итог по первой части, мы выяснили, что проект – это совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Проект обладает несколькими определенными свойствами, например ограниченным началом/окончанием, определенной целью, выполняется командой и т.д. Также проект имеет ограничения трех видов, которые позволяют четко и точно определить сколько понадобится финансов, времени и средств(ресурсов) на его реализацию. Несколько принципов позволяют успешно и эффективно управлять проектами для их успешной реализации и продвижения на рынке.

Среди средств автоматизированного управления проектами существуют несколько активных лидеров Primavera Systems, Microsoft и Project Management Technologies. Несмотря на их разнообразие все они имеют похожие составляющие.

Однако, наиболее понятным для пользователей в этой среде является продукт компании Microsoft – MS Project 2003. Поскольку он использует стандартную для продуктов данной компании структуру меню, панелей и других элементов, которые практически точно повторяют то, что можно увидеть в программах, входящих в поставку MS Office.

Таким образом, становится понятно, что управление проектом (или проектами) – это ответственная и внимательная работа, требующая не только соблюдения определенных правил во время создания самого проекта, но и знания некоторых программ и принципов для облегчения работы с ними.

2. Структуризация проекта «Разработка и внедрение корпоративного сайта»

2.1 Построение календарного плана и оптимизация ресурсного назначения

Применение инструментов и представлений программы MS Project осуществлено при создании и разработке проекта корпоративного сайта организации (Рис.1.).

В системе MS Project существует три вида базовых календарей: базовые, календари ресурсов и календари задач[14].

Базовый календарь – некоторая заготовка календаря, которая соответствует графику рабочего времени организации, подразделения, сотрудников, совместителей, подрядчиков, отдельных работ проекта.[14]

Календарь ресурса – задаёт график работы отдельных исполнителей или групп исполнителей. Этот календарь должен учитывать конкретные особенности рабочего времени сотрудников: отпуска, командировки, отгулы, пропуски по больничным листам и т.п. В качестве календаря ресурсов используется один из предварительно созданных базовых календарей.[14]

Календарь задачи – индивидуальный календарь реализации некоторой задачи (работы) проекта, отличающийся от стандартного. Календарь задачи должен учитывать её специфику и особенности. Он назначается из перечня предварительно созданных базовых календарей.[14]

В нашем проекте используется один из базовых календарей – Стандартный, который используется в качестве календаря по умолчанию. Он соответствует 40-часовой рабочей неделе с пятью рабочими днями (с понедельника по пятницу) и рабочим временем с 9 до 18 часов (с перерывом 13 до 14 часов).

Стандартный календарь не учитывает официальные праздники и выходные дни, принятые в конкретной организации. Кроме того, график работы организации в течение рабочего дня может не совпадать со стандартным.[19] Поэтому первым делом при создании проекта необходимо настроить календарь проекта (Рис. 2.).

Рис.2. Настройка календаря проекта представлением Изменение рабочего времени

В нашем проекте по умолчанию выставлен календарь Стандартный. По своим параметрам он подходит для планирования выбранного проекта.

При планировании ресурсов проекта и их назначении появляется проблема. Когда мы назначим ресурсы на задачи и перейдём на вкладку Лист ресурсов, то обнаружим, что все наши ресурсы подсвечены красным цветом. Это говорит нам о том, что ресурсы перегружены (Рис.3.).

Выравнивание ресурсов – это процесс реорганизации плана проекта с целью ликвидации перегруженности его ресурсов.[6]

Для выравнивания применяются следующие основные приемы.

1. Уменьшение объема назначения ресурса на некоторую задачу. Это может привести к увеличению ее длительности пропорционально ежедневному уменьшению трудозатрат.[4] Например, если при работе по 8ч в день (объем назначения 100%) работник выполняет задачу за 5 дней, то при уменьшении объема назначения до 4ч в день (50%) он затратит 10 дней для этой же задачи.

2. Реорганизация сетевого графика работ. В результате параллельные задачи, на которые назначен перегруженный ресурс, становятся последовательными и перегруженность преодолевается. Это может привести к удлинению проекта в целом, особенно если реорганизуемые задачи расположены на критическом пути[4];

3. Замена перегруженного ресурса другим свободным ресурсом или несколькими свободными. Это может привести к снижению качества работ.[4] При первоначальном планировании менеджер обычно назначает задачам самых опытных и квалифицированных сотрудников. Замена их другими приведет к преодолению перегрузки за счет использования менее квалифицированного персонала. В результате повышаются риски снижения качества и увеличения длительности задачи.

4. Вставить перерывы в задачах или назначениях для ликвидации их пересечений. Наличие перерыва позволяет высвободить один или все ресурсы задачи, которые перестают быть перегруженными.[4] Результат – увеличение длительности задачи. Если же она является критической, это приводит к увеличению длительности всего проекта.

5. Учесть сверхнормативные трудозатраты ресурсов как сверхурочные. Сверхурочные трудозатраты назначаются сотрудникам в разумных пределах (не более 2 – 3 часов в сутки). При этом следует учитывать фактор усталости, который снижает эффективность труда. Задача, использующая сверхурочные трудозатраты, может потерять в качестве и имеет риск увеличения фактической длительности[4].

Любой из перечисленных методов может привести к ухудшению показателей проекта – либо к увеличению длительности, либо к повышению стоимости, либо и к тому, и к другому. Поэтому не существует никаких общих рекомендаций по выравниванию, которое в каждом конкретном случае выполняется в зависимости от индивидуальных особенностей проекта и ресурсов, а качество выравнивания существенно зависит от опыта менеджера проекта.

В системе имеется два способа выравнивания: автоматический и вручную.

При автоматическом выравнивании Microsoft Project сам пытается избавиться от перегрузки перемещением задач на другие сроки или вставкой перерывов между задачами, оперируя резервами времени некритических задач.[9]

Для автоматического выравнивания следует выбрать пункт меню Сервис/Выравнивание загрузки ресурсов, в результате чего откроется окно с параметрами выравнивания (Рис.5.). Поскольку параметры этого окна существенно влияют на алгоритм и результат выравнивания, рассмотрим подробно их предназначение.

В разделе Вычисления для выравнивания задаются общие параметры выравнивания загрузки[13].

1. Выполнять автоматически. Установка этого режима означает, что загрузка ресурсов будет автоматически выравниваться при нажатии кнопки Выровнять, а также при создании новых назначений.

2. Выполнять вручную. Выравнивание загрузки будет выполняться пользователем вручную.

3. Поиск превышений доступности. Задает временной интервал, в течение которого ищется перегрузка. Имеет значения: по минутам, часам, дням, неделям, месяцам. Это значение должно соответствовать минимальному интервалу планирования. Например, если сотруднику с 8-часовым рабочим днем на один день запланированы две работы по 4 часа, начинающиеся с 800, то при значении по часам будет обнаружена перегрузка, а при значении по дням перегрузки не будет.

4. Очистка данных предыдущего выравнивания перед новым выравниванием. Установка этого флажка позволяет удалить из расписания все изменения, внесенные в него при предыдущем выравнивании.

Раздел Диапазон выравнивания для проекта задает временной интервал, в течение которого будет выполняться выравнивание[13].

1. Выравнивание во всем проекте. Выравниванию подлежат все задачи проекта.

2. Выравнивание в диапазоне. Задаются начало и конец временного интервала, и выравниванию подлежат только задачи, входящие в этот интервал.

Раздел Устранение превышений доступности задает, как Microsoft Project будет пытаться выровнять загрузку ресурсов[13].

1. Порядок выравнивания. Определяет порядок, в котором задачи будут перемещаться на другие сроки или прерываться.

· Только по идентификаторам. В первую очередь откладываются или прерываются задачи с большим значением идентификатора, т.е. расположенные в конце списка задач.

· Стандартный. Этот режим устанавливается по умолчанию. При нем анализируются связи, временные резервы, даты начала/окончания, приоритеты и ограничения.

· По приоритетам, стандартный. Задачи сначала выстраиваются по приоритету, а затем обрабатываются стандартным способом.

2. Выравнивание только в пределах имеющегося резерва. Установка этого флага означает, что при выравнивании сдвигать задачи можно только в пределах их временных резервов, что не вызовет удлинения проекта. В противном случае разрешается перемещать задачи произвольным образом и увеличивать длительность проекта.

3. При выравнивании допускается коррекция отдельных назначений для задачи. Установка этого флага позволяет системе в случае, когда у задачи перегружен только один ресурс, изменять параметры только назначения этого ресурса, а не задачи в целом. В противном случае, система изменяет параметры всей задачи.

4. При выравнивании допускается прерывание оставшихся трудозатрат. Включение этого флага разрешает системе прерывать задачи. В противном случае в процессе выравнивания прерывание задач запрещено.

5. Выравнивание загрузки предложенных ресурсов. По умолчанию этот флажок снят, и выравнивание происходит только по подтвержденным ресурсам. При включенном флажке помимо подтвержденных выравниваются и предложенные ресурсы.

После нажатия кнопки Выровнять система преобразовывает план проекта, в результате чего могут измениться длительности и сроки задач.

По первоначальному плану у нас разработка сайта длится 98 часов. После автоматического выравнивания она стала длиться 70 часов.

К сожалению, не всегда автоматическое выравнивание ресурсов может помочь снять перегрузку. При попытке автоматического выравнивания система выдает нам оповещение о том, что не может преодолеть перегрузку таких ресурсов, как программист 1 и программист 2., поэтому приступаем ко второму способу выравнивания.

При ручном выравнивании загрузки ресурсов используются следующие типовые приемы[13]:

1. изменение объемов назначений;

2. редактирование распределения трудозатрат;

3. прерывание задачи;

4. перенос трудозатрат в сверхурочные;

5. замена одного ресурса другим.

Изменение объемов назначений выполняется в окне свойств задач на вкладке Ресурсы. Если ресурс участвует одновременно в нескольких задачах, например, в двух, с нагрузкой 100%, то её изменяют на 50% для обеих задач. В итоге перегрузка преодолевается, однако это может повести к увеличению длительности задач и проекта в целом.[15]

Для редактирования распределения трудозатрат используется представление Использование ресурсов. Редактирование заключается во вводе чисел в ячейки правой таблицы представления. При этом редактироваться могут только строки, соответствующие назна­че­ниям ресурсов. Суммарные строки ресурсов редактироваться не могут.[15]

Прерывание задачи используется как средство временного освобождения ее ресурсов.[15] Прерывание выполняется на диаграмме Ганта. Выбрать пункт меню Правка/Прервать задачу, подвести указатель мыши к отрезку задачи на отметку дня, в который задачу следует остановить, и перетащить отрезок вправо к отметке дня, когда задачу следует продолжить. Того же эффекта можно добиться в представлении Использование задач ручным переносом на более поздний срок трудозатрат всех назначенных задаче ресурсов.

Прерывание задачи может быть частичным, когда требуется прервать работу не всех, а только нескольких назначенных ей ресурсов. Такое прерывание называется прерыванием назначений. Оно также реализуется ручным переносом трудозатрат ресурсов на более поздние сроки в представлении Использование задач или представлении Использование ресурсов.

Перенос трудозатрат в сверхурочные используется тогда, когда никакими другими средствами не удается выровнять загрузку ресурсов.[15] Это действие выполняется в представлении Использование ресурсов. Сначала для него следует установить таблицу Трудозатраты, затем найти в столбце Сверхурочные ячейку, соответствующую перегруженному назначению, и ввести количество переводимых в сверхурочные трудозатрат. При этом у ресурса должна быть введена ставка оплаты сверхурочных.

График распределения сверхурочных трудозатрат нельзя редактировать вручную. Они распределяются самой системой по всей длительности назначения.

Замена одного ресурса другим может быть полной или частичной.[15] В обоих случаях сначала нужно подобрать аналогичный свободный ресурс.

Для уравнивания загрузки ресурса мы вводим в проект новый ресурс программист 4, которым заменим один из перегруженных ресурсов на задачах.

Для этого переключимся в представление Диаграмма Ганта, выделим задачу, для которой требуется заменить ресурс дважды щелкаем на него ПКМ по самой задаче. Откроется окно Сведения о задаче(Рис. 6.).

Рис.6. Окно Сведения о задаче

Данное окно имеет несколько вкладок. Переходим на вкладку ресурсы. Здесь перечислены все ресурсы, назначенные на данную задачу. Периодически сверяясь с представлением Использование ресурсов, распределяем на новый трудовой ресурс, те задачи, которыми перегружен выбранный нами ресурс (программист 1). Результат показан на Рис. 7.

В результате произведенных действий перегрузка программиста 1 спала.

Таким образом, мы выяснили, что перегрузка ресурсов в программе Microsoft Project снимается несколькими способами автоматическим и ручным.

Автоматическое выравнивание не всегда эффективно, т.к. для него может быть непреодолима перегрузка нескольких ресурсов. Ручное выравнивание же более эффективно, для более плавного изменения нагрузки ресурсов. Однако, в некоторых случаях перегрузку убирать не удаётся. В этом кроется большая ошибка разработчика проекта при распределении ресурсов на задачи.

Используя инструменты и представления программного комплекса Microsoft Project проект Разработка корпоративного сайта организации длится 90 часов и его стоимость составляет 8854 руб. 46 коп.

2.2 Эффективное управление проектом с использованием информационно-коммуникационных технологий программного комплекса Microsoft Project

Для того, чтобы эффективно управлять проектом необходимо контролировать каждый ход его выполнения. Поэтому важно уметь проводить анализ хода выполнения проекта.

Для анализа хода выполнения работ проекта в Microsoft Project используется метод освоенного объема, который основан на трех основных величинах.[12]

1. Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР). Обозначает общую стоимость работ, которые должны быть завершены к текущему моменту (каковы должны быть затраты на проект по базовому плану).[12]

2. Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР). Обозначает общую фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент (сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту).[12]

3. Базовая стоимость выполненных работ (БСВР). Обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ (сколько планировалось потратить на трудозатраты, которые были фактически осуществлены).[12]

На основе этих величин вычисляются разнообразные индикаторы, по значению которых можно судить о скорости выполнения и расходовании средств проекта в сравнении с плановыми показателями.

Например, БПЗ – это плановые затраты на проект (или задачу) согласно базовому плану. В нашем проекте оно составляет 23 499 рублей.

Анализ хода выполнения проекта выполняется в представлении Использование задач. Для целей анализа в системе существует три таблицы:

1. Освоенный объем. Здесь собраны индикаторы, используемые при общем анализе хода работ[16] (Рис. 8.);

Рис. 8. Таблица освоенный объём

2. Показатели затрат (освоенный объем). Содержит индикаторы для анализа только затрат проекта[16] (Рис. 9.);

Рис. 9. Таблица Показатели затрат (освоенный объем)

3. Показатели календарного плана (освоенный объем). Содержит индикаторы для анализа только скорости выполнения работ[16] (Рис. 10.).

Рис. 10. Таблица Показатели календарного плана (освоенный объём)

Процесс анализа заключается в выводе на экран одной из этих таблиц, анализе значений индексов у ресурсов, задач и суммарных задач и определении источников отклонений[16].

Перед выводом значений показателей освоенного объема следует установить дату отчета в окне свойств проекта, поскольку они вычисляются относительно этой даты.[16]

Для того, чтобы начать анализ хода выполнения проекта, перейдем в представление Использование задач.

Выводим таблицу для анализа освоенного объема: Вид/Таблица/Другие таблицы – выбрать из списка Освоенный объём – Применить.(Рис. 8.)

Если нет суммарной задачи, то её можно легко вставить в таблицу: Сервис/Параметры – вкладка Вид – установить флаг суммарную задачу проекта. В данном проекте она была установлена вначале проекта.

В строке суммарной задачи выведены основные показатели[20]:

БСЗР – затраты на текущий момент по базовому плану;

ФСВР – сколько фактически затрачено на проект по текущему моменту;

БСВР – сколько планировалось затратить на те работы, которые уже выполнены.

Вставляем в таблицу столбец %завершения и устанавливаем для суммарной задачи проекта 100% завершения.

Далее установим дату отчета, на которую будем выполнять анализ. В качестве таковой используем 07.05.20, когда проект должен быть завершен: Проект/Сведения о проекте, Дата отчета – 07.05.20.(Рис.11.). Расчет показал, что на 07.05.20 стоимость запланированных работ должна составлять 19134,90 руб., с учетом внесенных корректировок стоимость работ составила 11041.05 руб., а фактически работы, оплаченные составили 6936,40 руб.

Рис. 11. Анализа проекта на 07.05.20

Проведем анализ индексов суммарной задачи проекта:

ОКП (Отклонения от календарного плана) <0 – проект выполняется с отставанием от плана (значение этого индекса – стоимость тех работ, которые мы выполнили сверх плана к текущему моменту);

ПОПЗ (Предварительная оценка по завершению) = БПЗ – затраты по проекту ожидаются в пределах плановых показателей (значение ПОПЗ – ожидаемая стоимость проекта после его завершения);

ОПЗ (Отклонения по завершению) = 0 – величина, на которую увеличатся затраты (значение ОПЗ – размер ожидаемой экономии).(Приложение 3)

В итоге анализ этих индексов показал, что наш проект отстаёт от плана на -8093, 85 руб. Ожидаемая стоимость проекта после его завершения составляет 14 762, 96 рублей. Отклонение по завершении составляет

(БПЗ) 23 499,00 – (ПОПЗ)14 762,96 = 8 736,04 рубля. Мы получили величину, на которую увеличатся затраты проекта.

Но анализа эффективности стоимости проекта только этих индексов мало, поэтому продолжаем анализировать другими индикаторами.

Выберем таблицу анализа скорости выполнения работ: Вид/Таблица/Другие таблицы – выбрать из таблицы Показатели календарного плана (освоенный объём) – Применить.

Проанализируем индексы суммарной задачи проекта (Рис. 12.), которых не было в предыдущей таблице:

Рис. 12. Таблица показатели календарного плана (освоенный объём)

ООКП (Относительное отклонение от календарного плана)<0 – проект отстает от плана (значение ООКП показывает процент опережения плана);

ИОКП(Индекс отклонения от календарного плана)<1 – проект отстает от плана.

ООКП нашего проекта составляет -42%, что говорит нам об отставании проекта по календарному плану (Приложение 3)

ИОКП нашего проекта равно 0,58 п. Этот показатель, как и предыдущий подтверждает то, что проект отстает от плана. Данные показатели дают менеджеру проекта основания для пересмотра трудозатрат каждого ресурса и применению различных управленческих решений для выравнивания плановых и фактических затрат. Эффективное управление проектом с использованием ИКТ заключается в расчете затрат на реализацию проекта.

Далее будем анализировать таблицу затрат проекта. Её можно вызвать Вид/Таблица/Другие таблицы – выбрать строку Показатели затрат (освоенный объём) – Применить. (Рис. 13.)

Рис. 13. Показатели затрат (освоенный объём)

Проанализируем показатели суммарной задачи проекта, которых не было в двух предыдущих таблицах:

ООПС (Относительное отклонение по стоимости) = 0 – проект не экономит средства (значение ООПС – процент сэкономленных средств);

ИОС (Индекс отклонения стоимости) = 1 – проект не экономит средства;

ПЭВ (Показатель эффективности выполнения) = 1 – средства не экономятся, но и нет перерасхода. (Приложение 3)

Процент сэкономленных средств по мере выполнения проекта составляет 37%. По значению ИОС ясно, что проект экономит средства в 1,59 раз. И по ПЭВ составляющему 0,75, мы видим, что средства экономятся на 0,25. Это свидетельствует об экономии средств при выполнении проекта.

Таким образом, подведя итог анализа мы делаем вывод, что наш проект сильно отстает по соблюдению календарного плана, но имеет экономию средств по невыполненным работам.

В итоге планируемый проект выглядит следующим образом (Приложение 1) (Рис. 14.).

Рис. 14. Итоговый проект

Изначально, наш проект длился 98 часов и стоил 23 499, 00 рублей. В итоге, после всех изменений, снятия перезагрузки с ресурсов и оптимизации продолжительности работ длительность проекта уменьшилась до 90 часов, а стоимость до 8 854, 42 рублей. Таким образом, на наш взгляд проект стал наиболее выгодным для клиента (заказчика), чем изначально поставленный план проекта.

Отвечая на вопрос, можно ли эффективно управлять проектом с использованием информационно-коммуникационных технологий программного комплекса Microsoft Project?

Ответ – да, можно. Microsoft Project не только позволяет создавать необходимые проекты в удобном для пользователя режиме, но и даёт возможность просчитать все возможные отклонения по бюджету, скорости выполнения проекта, а также его экономичности и т.п. Это очень эффективный инструмент не только для предприятий- заказчиков, но и для предприятий, планирующих проект при заключении договоров и их оплаты за проделанную работу.

Важно разбираться в представлениях и инструментах данной программе и её функционале. Уметь правильно анализировать всё выданные программой результаты и делать соответствующие выводы. Слаженная работа менеджера проекта и планировщика Microsoft Project приводит к положительному результату – правильно организованному плану проекта, с расставленными на задачах ресурсами и рационально рассчитанному бюджету.

Заключение

В современном мире предприятиям сложно обойтись без технологий. Они составляют большую часть нашей жизни, пронизываю каждую индустрию, словно невидимые прочные нити. Даже на самом малом предприятии есть хотя бы один компьютер.

Корпоративный сайт организации – это важный для компании элемент, без которого сложно обойтись современному предприятию.

Разработка корпоративного сайта предприятия – это важный, тщательный и трудоёмкий процесс, который требует собранности, внимательности и концентрации того, кто его создаёт.

MS Project – программа для создания проектов, позволяющая задолго до начала проекта просчитать всё нюансы, неточности и ошибки в проекте, поставить точную дату начала и окончания проекта, назначить ресурсы на исполнение задач и проследить за тем, чтобы они не были перегружены.

Целью исследования являлась разработка проекта корпоративного сайта инструментами программы Microsoft Project.

Для достижения данной цели проанализировали теоретические основы управления проектами, какие принципы используются для успешного управления проектами, инструменты и средства автоматизации управления проектами Microsoft Project.

Вторая задача состояла в разработке структуры проекта по разработке и внедрению корпоративного сайта и носила в себе практическое значение. В этой части нами был создан проект, который подвергался тщательным корректировкам, несколько раз изменялись показатели не только бюджета, но также даты начала/окончания и нагрузки ресурсов. Изначальные показатели проекта сменились к самому концу на более приемлемые, в пользу клиента.

Из этих двух предыдущих задач плавно можно сделать вывод по третьей задаче – определить рентабельность проекта для клиента (заказчика), насколько ему будет выгодно покупать такой проект. Ответ – проект для клиента рентабелен. Стоит такой проект недорого и готов будет в кратчайшие сроки.

Также нами, в процессе работы с данной программой, был пройден процесс изучения Microsoft Project и управления её инструментами. Было изучено, как взаимодействуют и взаимосвязаны инструменты программы для эффективного создания проекта и сайта.

На наш взгляд цель достигнута. По итогу мы имеем готовую разработку проекта корпоративного сайта инструментами программы Microsoft Project.

Список информационных источников

1. Алферова, Л.А. Основы проектной деятельности: Учебное пособие/ Л.А. Алферова. — Томск: ТУСУР, 2017. — 111 с.

2. Алферова, Л.А. Основы проектной деятельности: Учебное пособие [Электронный ресурс] / Л. А. Алферова. — Томск: ТУСУР, 2018. — 96 с. https://edu.tusur.ru/publications/3082

3. Арчибальд, Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; Пер. с англ. Мамонтова Е. В. ; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2018. – 464 с., ил.

4. Богданов, В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом / В. В. Богданов. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 248 с.

5. Богомолова, А.В. Управление ресурсами проекта: Учебное пособие / А. В. Богомолова. — Томск: ТУСУР, 2017. — 160 с.

6. Введение в проектную деятельность: методические указания к дисциплине «Введение в проектную деятельность» для студентов 1-го курса, обучающихся по дополнительной образовательной программе «Элитное техническое образование»/ П.И. Мозгалева; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2018. – 61 с.

7. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99. Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств [Электронный ресурс]. – http://vsegost.com/Catalog/38/38119.shtml.

8. Илларионов, А.В. Портфель проектов. Инструмент стратегического управления предприятием/ А.В. Илларионов, Э. Клименко; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2018. – 312 с.

9. Каримуллина, О. В. Развитие проектно-исследовательской деятельности учащихся // Управление качеством образования. – 2016. - № 6. – С. 59-65

10. Кернякевич, П.С. Разработка производственных проектов: Учебное пособие [Электронный ресурс]/ П. С. Кернякевич. — Томск: ТУСУР, 2018. — 90 с. https://edu.tusur.ru/publications/7837

11. Лаврищева Е.М. Методы и средства инженерии программного обеспечения: Учебник / Лаврищева Е.М., Петрухин В.А. – М.: МФТИ (ГУ), 2017. – 304 с.

12. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2019. – 354 с.

13. Мандель, Б.Р. Основы проектной деятельности: учебное пособие для обучающихся по системе СПО/ Б.Р. Мандель. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 293 с.

14. Новиков Ф.А. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление проектами и разработкой ПО» / Новиков Ф.А., Опалёва Э.А., Степанов Е.О. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2015. – 256 с.

15. Пресняков В.Ф., Основы управления проектами

16. Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / коллектив авторов ; под ред. проф. М.Л. Разу. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНО-РУС, 2017. – 760 с.

17. Рыбалова, Е.А. Управление проектами: Учебное пособие / Е.А. Рыбалова. — Томск: ТУСУР, 2015. — 206 с.

18. Сазерленд, Д. Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; пер. с англ. М. Гексиной – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 – 272 с.

19. Шафер, Д. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат/ Шафер Д., Фатрелл Р., Шафер Л; Пер. с англ. Вильямс – М.: 2016. – 1136 с.

20. Шульмин, М.П. Социальное проектирование: системный подход, методы, опыт, (формирование профессиональной идентичности в вузовской среде): Учебное пособие [Электронный ресурс] / М.П. Шульмин, М.В. Берсенев, В.И. Зиновьева. — Томск: ТУСУР, 2015. — 108 с. https://edu.tusur.ru/publications/4376

21. Яворский В.В. КОМПЬЮТЕРНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТА КАК ОСНОВА ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ / В.В. Яворский, А.О. Сергеева Фундаментальные исследования. – 2015. - № 2-20. – с. 4418-4421;

Приложение

Приложение 2. Лист ресурсов

Начало приложения 3

Окончание приложения 3