X . Корнелиус, Ш. Фэйр Картография конфликта

Дата: 2025-06-02; Просмотры: 11

Оценка:

0.00 из 5.00 — оценок

Скачиваний: 0

Скачать

Предлагаемая авторами «Картография конфликта» — это один из прие­мов, которым может воспользоваться каждый человек с целью эффек­тивного разрешения конфликта. Авторы не ставят своей целью теорети­зирование по поводу разрешения, а предлагают новую концепцию выиг­рыша, которая не подразумевает проигрыша другой стороны. Их цель — показать, что любое взаимоотношение может быть взаимовыигрышным. Данная работа, опубликованная в 1989 году, является итогом практиче­ской деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями. Их семинары по урегулированию конфликтов, посред­ничеству и переговорам хорошо известны в Австралии, где в 1986 году, названном Международным годом мира, Австралийская ассоциация со­действия ООН основала Организацию по разрешению конфликтов как часть ее Программы мира. Ее задача — разрабатывать и внедрять навыки по разрешению конфликтов для их эффективного применения в личной жизни, на работе, в международных отношениях. «Для того чтобы до­стичь мира в мире, — считают авторы, — надо научиться сначала разре­шать конфликты в личной жизни».

Печатается по изданию:Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. —М.: Стрингер, 1992.

Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвав­шей у Вас такие чувства:

• Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происхо­дящем.

• Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.

• Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?

• Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.

• Ситуация безысходная — мы просто не сошлись!

• Какое невнимание! Как человек может вести себя так? В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к... кар­тографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внима­ния. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наеди­не, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, на­правленных на поиск решений.

Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важно­сти возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиг­рать/выиграть»? Карта может помочь Вам сделать именно это. Ее ценность заключается в упорядоченном, система­тическом подходе к проблеме.

Этап 1. В чем проблема

Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти вы­ход из нее.

Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкнове­нии личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отраже­на рубрикой «Общение».

В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».

Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы — важно определить саму природу конф­ликта, отображением которого Вы займетесь. Не опреде­ляйте проблему в форме двоякого выбора противополож­ностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возмож­ность нахождения новых и оригинальных решений.

Этап 2. Кто вовлечен?

Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продав­цы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительст­во и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Если Вы намечаете карту для определения соотноше­ния между числом учеников и преподавателей для школ, в нее будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.

Если Вы составляете карту, конфликта между двумя со­трудниками в конторе, Вы можете включить в нее этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех пои­менно и добавить в список имя начальника отдела.

Этап 3. Каковы их подлинные потребности?

Теперь Вам следует перечислить основные потребно­сти и опасения для каждого из главных участников, связан­ные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотива­цию, стоящую за позициями участников в данном вопро­се. Поступки людей и их установки вызваны их желания­ми и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.

Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более ши­рокого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Потребности. Мы пользуемся этим термином в его ши­роком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В от­ношении к проблеме... в чем заключаются Ваши/их глав­ные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,

другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:

— постоянная работа, приносящая удовлетворение;

— уважение;

— признание и понимание;

— прибранный дом/письменный стол;

— позволение держать вещи в беспорядке;

— законность и респектабельность сделки.

Иногда одна и та же потребность относится к несколь­ким или даже всем группам. В таком случае может быть по­лезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.

Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение по­требностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш от­вет на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные по­требности. Иногда процесс картографии конфликта схо­дит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли зане­сти затронутую потребность или опасение под соответст­вующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.

Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К при-ме ру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрез­вычайно маловероятным: тем не менее опасения не отсту­пают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональ­ные страхи.

Опасения могут включать следующие категории:

- провал и унижение;

- боязнь оплошать;

- финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;

-потеря контроля;

-одиночество;

-быть подвергнутым критике или осуждению;

-потеря работы;

-низкая зарплата;

-неинтересная работа;

-опасение, что Вами будут командовать;

-переплата за покупку;

-опасение, что все придется начать сначала.

Используйте категорию опасений для выявления мо­тиваций, не всплывающих при перечислении потребно­стей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуж­даются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полно­стью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсужде­ния последствий, побочных вопросов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на вре­менном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный во­прос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на от­ветах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опа­сения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания кар­ты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требу­ется?» — на что получил ответ: «Замер по времени переры­вов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, кото­рая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетво­рительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефра­зировать в опасение или потребность.

Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются» — Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» — «Нехватки време­ни на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли сове­щания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опа­сения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в фило­софские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реаль­ные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздыва­ющая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обе­денного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но запи­сать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть мо­жет, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также мо­гут испытывать ее.

Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!

Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним — для отобра­жения проблемы и участников, другими — для нужд и опа­сений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!

Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к ко­му-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т.е. в любом случае, касающем­ся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы бу­дете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить

его возникновение. К картам можно прибегнуть при со­ставлении планов.

Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокраще­ние расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.

Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях дру­гих сторон, однако сам этот процесс приведет к расшире­нию Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.

Вы можете создавать карту с участием других. Это мож­но делать на работе, дома или во время групповых меро­приятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше. Давайте зафик­сируем потребности и опасения каждого в отношении это­го предприятия».

Карты могут помочь делу при:

• близких отношениях;

• подготовке к деловым переговорам;

• переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);

• разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожитель­ства;

• трудностях в отношениях группы, или на рабочем уча­стке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;

предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или поста­новлений в крупных организациях). Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, ко­торые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.

Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности пере­куров, которые устраивают для себя курильщики за пределами ра­бочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При со­ставлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требую­щий отдельной карты.

Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с кон­фликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интере­сов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискован­нее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает вы­явлению новых альтернатив.

Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображе­нию на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении ха­рактеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не зна­ем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обыч­ные приемы общения недейственны в данном случае.

Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случить­ся, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикаль­но отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о ко­торых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может под­сказать Вам новые и оригинальные решения.

Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвер­гнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и од­новременно решит проблемы поведения.

Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.

Как читать Вашу карту:

• Ищите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее.Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.

• Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.

• Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.

В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.

• Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, по­скольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.

Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домаш­ние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр.

Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

• Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуаль­ные блага, получаемые одной стороной при опреде­ленных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.

• Ищите наиболее трудные участки, требующие неот­ложного внимания.

• Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?

• Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то сто­роны, особенно если Ваша уступка в этом плане не свя­зана с большими жертвами.

• Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.

• Предлагайте решения, включающие элементы выиг­рыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите во­просы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следую­щему этапу — выработке вариантов решений (см. главу 9).

Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.

• Он ограничивает дискуссию определенными формаль­ными рамками, что помогает обычно избежать чрез­мерного проявления эмоций. Люди могут потерять са­мообладание в любой момент, однако во время состав­ления карты они склонны сдерживать себя.

• Он создает групповой процесс, в ходе которого воз­можно совместное обсуждение проблемы.

• Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.

• Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение лю­дей, считавших ранее, что они были непоняты.

• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точ­ку зрения, так и точку зрения других.

• Он придает систематический характер взглядам каж­дой стороны на проблему.

• Он наталкивает на новые направления в выборе реше­ний.

Краткое содержание

Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов: Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера. Этап 2. Опознать и назвать главных участников.

Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с Вашим партне­ром по конфликту или с целой группой. Разберите резуль­тат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и об­щих взглядов. Обратите особое внимание на главные во­просы и опознайте элементы, которые могут быть положе­ны в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

Карта 1

О дна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гне­ва. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы уз-

нать о нем побольше,'вместо того чтобы вступить в конф­ликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в состав­лении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они при­ступят к немедленному поиску решений. Сначала они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужас­ного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытывае­мого соседом, перенаправив свое внимание на то, как жен­щина может помочь ему и одновременно себе самой.

КАРТА 1

ЗАБОР

ОНА

ОН

Карта 2

На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики на­чали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения. Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выра­ботка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Неку­рящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсужде­ния вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практиче­ских аспектов проблемы. Были рассмотрены альтернатив­ные пути решения проблемы, включая покупку автоответ­чиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раз­дельными аппаратам для кондиционирования воздуха.

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ

КУРИЛЬЩИКИ

НАЧАЛЬСТВО

Карта 3

Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретар­шей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работни­кам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трех­летним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержан­ного характера, не могла решительно вмешаться в эту си­туацию, вызывая тем самым раздражение других работни­ков отдела. Отображение этого конфликта на карте прида­ло начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.

Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.

— Провести совещание отдела и создать карту конфлик­та.

— Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.

— Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.

— Рассмотреть возможность работы секретарши на пол­ставки.

— Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.

У. Мастенбрук ПОДХОД К КОНФЛИКТУ

Модель ведения переговоров, предложенная нидерландским консуль­тантом В. Мастенбруком, разрабатывалась им в течение 10 лет и отра­жает общую тенденцию 70—80-х годов — поиск новых технологий уре­гулирования конфликтов в организациях. В данном случае речь идет о требованиях и успешной деятельности консультанта, привлеченного к разрешению конфликта. Главный акцент автор делает на процедурном подходе, который обеспечивает более конкретный базис для осущест­вления вмешательств, соответствующих четырем типам проблемных областей: деловым («инструментальным») отношениям, социо-эмо-циональным, отношениям при ведении переговоров о распределении ресурсов, силовым отношениям.

Печатается по изданию:Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М: — Изд-во «Инфра-М», 1996.

В процессе консультационной деятельности в конф­ликтных ситуациях было выработано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств. Директивные указания разработаны для следующих ситуаций:

• конфликты между работодателями и служащими (Bla­ke, Mouton и Sloma, 1965; Margerison и Leary, 1975);

• конфликты между государствами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972);

• конфликты между подразделениями крупных органи­заций (Blake, Shepard и Mouton, 1964; Goodstein и Boyer, 1972);

• межличностные конфликты (Walton, 1969; Filley, 1975);

• межрасовые конфликты (Chalmers и Cormick, 1971).

Мы стремимся к выработке методологически правиль­ной, последовательной и понятной программы. Deutsch (1973) привел перечень общих функций консультанта при различных вмешательствах:

• прояснение сущности спора;

• создание благоприятных условий для осуществления попыток преодолеть и разрешить спорные вопросы;

• улучшение коммуникации;

• формулирование различных правил управления конф­ликтом;

• оказание помощи в нахождении альтернативных ре­шений;

• оказание помощи в «продаже» решения.

Это можно рассматривать как директивные указания для вмешательств, однако довольно смутные и неопреде­ленные. Walton (1969) разработал более конкретные пред­ложения для поддержания продуктивной конфронтации:

• определение у сторон стремления позитивно разре­шить конфликтную ситуацию;

• поддержка и сохранение в равновесии силовых отно­шений, сложившихся в данной ситуации;

• координация заседаний, посвященных урегулирова­нию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

• чередование дифференциации и интеграции; успеш­ная интеграция (решение проблемы) возможна только после тщательной дифференциации — исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;

• обеспечение условий, способствующих развитию от­крытости;

• обеспечение надежной коммуникации;

• обеспечение оптимального напряжения в ситуации

конфронтации.

Ниже приводится стратегия эффективного вмешатель­ства, осуществляемого консультантом, в форме нескольких постулатов, то есть основных условий урегулирования конфликта. Мы можем рассматривать их как своеобраз­ные пункты, где должны определяться и приниматься су­щественные решения — о целесообразности вмеша­тельств, их видах и др.

1. Завоевание авторитета

Стороны должны стремиться к позитивному разреше­нию конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффек­тивной.

Консультант должен:

• установить контакты на ранней стадии с обеими сторо­нами;

• разъяснять свои намерения относительно данной кон­фликтной ситуации;

• обеспечить себе поддержку; представители обеих сто­рон и управляющие могут разъяснять намерения кон­сультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознавать важные моменты его деятель­ности; кроме того, эта группа может играть важную роль на протяжении всей дальнейшей работы консуль­танта.

Если одна из сторон не оказывает консультанту ника­кого доверия или вообще не видит никакого смысла в уре­гулировании конфликта, то целесообразность дальней­шей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Установление структуры взаимоотношений сторон

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон—участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, ост­рое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием в разрешении конфликта. При проявлении одной из сторон опасной тенденции к конкуренции консультант будет вынужден предварительно добиться определенного внутреннего консенсуса. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнения, но и степень их готовности к активному соучастию в про­цессе урегулирования конфликта. Это означает, что кон­сультант должен не только устанавливать структуру сто­рон, но иногда помогать им разрабатывать более опреде­ленную внутреннюю структуру, например посредством оказания им помощи в выборе авторитетных представите­лей.

Консультант должен установить структуру взаимоот­ношений сторон и координировать центральную власть.

Сотрудничество консультанта с представителями цен­тральной власти будет повышать вероятность успеха. Ино­гда проблема заключается в отсутствии центральной власти или в ее бездеятельности. В таких случаях важной зада­чей консультанта может оказаться развитие силового цен­тра и привлечение его к активному участию в урегулирова­нии конфликта.

Весьма распространенным является интервью с пред­ставителями обеих сторон как способ получения консуль­тантом нужной ему информации. С помощью этих ин­тервью консультант может определить важные моменты, упоминавшиеся выше:

• степень своего авторитета;

• разграничение и внутреннюю структуру сторон;

• возможный состав группы, которая может оказать ему поддержку.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта ин­формацией о следующих решающих моментах, которые мы рассмотрим позднее: ' • интенсивность конфликта;

• симметрия, или силовой баланс;

• природа, характер конфликта (определенные пробле­мы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать свою программу исследования данной ситуации. Такая программа иногда включает в себя предварительные условия, в основном предназначенные для регулирования напряженности, интенсивности конфликта. Часто она со­держит план-график одного или более заседаний, посвя­щенных решению проблем, иногда включает процедуры по подготовительной деятельности для каждой стороны отдельно.

3. Поддержание определенного равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обя­занности. Сам факт приглашения консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами опре­деленного равновесия. Чем значительнее силовые разли­чия, тем значительнее возможность того, что более силь­ная сторона будет намерена разрешить конфликт посред­ством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

По моему мнению, консультант будет предпринимать какие-то действия, прежде всего при наличии безвыход­ных ситуаций, в которых стороны более или менее соот­ветствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что сторо­ны имеют более или менее равную силу) оказывается дви­жущим фактором для изучения природы, характера конф­ликта, его последствий и альтернативных решений. Так как стороны, как правило, стремятся к сохранению сило­вого баланса, консультант должен учитывать это в своей деятельности. Важными являются и такие простые вопро­сы, как расходование приблизительно равного времени обеими сторонами и отдельные обсуждения на нейтраль­ной территории.

4. Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта

При очень высокой интенсивности конфликта управ­ление им становится невозможным, поскольку ни одна сторона не проявит готовности общения с другой сторо­ной. Кроме того, оба участника конфликта не будут видеть большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями ка­кой-либо стороны.

Конфликты, которые находятся в состоянии очень бы­строй эскалации, могут оказаться вне пределов досягаемо­сти, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, конф­ликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии конфликта. Очевидно, что они предпочитают нежелательные и дест­руктивные последствия этого конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный пози­тивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезап­но возникшие острые кризисы, которые можно временно

купировать посредством введения «периода остывания», временно сохраняющего и поддерживающего статус-кво.

5. Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта

Конфликтные ситуации обычно связаны с:

• деловыми («инструментальными») отношениями;

• социоэмоциональными отношениями;

• отношениями при ведении переговоров о распре­делении ресурсов;

• силовыми отношениями.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений — в таком случае они дол­жны рассматриваться как разные аспекты одного конф­ликта. Взаимосвязь между этими аспектами и вмешатель­ствами консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Лучше всего, если деятельность консультанта будет иметь вид поэтапного рассмотрения предметов спора и конфронтации сторон, приводящего, условно говоря, к синтезу, то есть к выработке определенного решения, по­нимания и достижению компромисса.

Это повторяющийся процесс, каждый раз преду­сматривающий рассмотрение определенной части кон­фликта. Работа принесет наилучшие результаты, если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Их поводы для недовольства, обиды и жало­бы становятся предметом обсуждений; исследуются причины этих недовольств и их последствия. Непосред­ственной целью этих обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Кон­фронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового («инструментального») характера это будут главным образом обсуждения и полемика; в вопросах социоэмоционального характера — представление себя на месте другого; в вопросах распределения ресурсов — ведение переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и до­стижение компромисса. Конфронтация может закончить­ся и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситу­ации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация, и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Поэтапная детализация конфликта.

Вполне возможно, что процессы, упомянутые в посту­латах 3, 5, 6 и 7, вызовут необходимость созыва одно- или двухдневных конференций в неформальной обстановке с участием представителей вовлеченных в конфликт сторон и консультанта в качестве председателя.

7. Четкость и решительность в определении

реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу

Важная задача консультанта — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны дол­жны выполнять, и при необходимости их разъяснение и обоснование. Это создает спокойную обстановку, необхо­димую для продолжения работы, в то время как неопреде­ленность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны чувствуют себя дез­ориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает неприязненная, враж­дебная атмосфера, которая делает невозможными поле­мику и обсуждение, не говоря уже о переговорах.

Процедуры должны быть достижимыми и понятными и предусматривать наличие нескольких фаз. Конфликт невозможно рассматривать как одно целое, потому что он состоит из нескольких разных элементов. Предпочте­ние какого-либо элемента связано с наличием наиболь­шей неудовлетворенности (крайней необходимости), а также способности сторон. Например, иногда очень трудно рассматривать социоэмоциональные конфликты в строго деловой обстановке, которая больше подходит для рассмотрения и решения проблем, связанных с дру­гими типами отношений. Жестких правил относительно этого быть не может. Директивные указания должны учи­тывать:

• психологический климат;

• возможности и способности непосредственно вовле­ченных в конфликт лиц.

Кроме того, следует констатировать, что управление конфликтом, как правило, означает большую степень конфронтации. Консультант часто должен слегка подтал­кивать стороны к решению вопросов, которые они склон­ны избегать, и тем самым создавать конфронтацию. Одна­ко в результате этого возрастает активность обеих сторон. Обе стороны, участвующие в конфликте, часто прояв­ляют стереотипное поведение, выражающееся в бесплод­ных пререканиях. Управление конфликтом может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. Консультант должен предвидеть такую опасность и пресекать ее проявление, поскольку прогресс и постоянная активная работа над конфликтом имеют су­щественное значение.

Резюме

В табл. 1 перечислены и резюмированы рассмотрен­ные выше постулаты. Рекомендуется по возможности со­блюдать этот хронологический порядок — именно по воз­можности, потому что типы деятельности, связанные с этими постулатами,^ значительной мере совпадают, хотя некоторые в определенный момент превалируют.

263

Таблица 1 Семь постулатов (основных условий урегулирования конфликта)

На рис. 2 представлено изменение направленности действий консультанта с течением времени.

А. А. Гостев