♦ «Кейс-метод»: анализ сложных случаев из реальной практики.
11.2. Методы оиенки профессионального потенциала 321
В ряде исследований были получены убедительные доказательства надежности и критериальной валидиости этого подхода. Есть также факты, свидетельствующие, что оцениваемые в центрах характеристики деятельности кандидатов могут быть ситуативно-специфичными [49, 65, 149].
Постоянно развивающимся методом оценки кандидатов на должность и служебное продвижение является интервьюирование.
Обобщая различные методы оценки кандидатов и персонала организаций, С. А. Маничев выделяет две группы потенциально в разной мере валидных методов: 1) интервью, интеллектуальные, личностные, тесты достижений — неэффективны, но часто используются в практике; 2) суждения коллег, биографические методы, центры оценки (также называемые «ассесмент-центры») имеют потенциально высокую прогностичность.
Оценка и аттестация сотрудников. Аттестация — это юридически определенный порядок оценки специалистов, который проходит на предприятиях через установленный промежуток времени [65]. Различают несколько видов процедуры: итоговая, промежуточная, аттестация по особым обстоятельствам, оценка деловых качеств.
Итоговая аттестация проводится при планируемом изменении качества деятельности сотрудника и оплаты его труда: перевод на другую работу, другую должность, направление на учебу, изменение трудового договора.
Промежуточная аттестация проводится через определенные установленные временные промежутки и направлена на оценку и стимулирование деятельности сотрудника.
Аттестация по особым обстоятельствам осуществляется экстренно в отношении отдельных работников (награждение, судебные разбирательства и пр.).
Оценка деловых качеств работника — часть возможных процедур аттестации и может проводиться для решения разных производственных и управленческих задач в соответствии с целями кадровой политики.
Аттестация, как и другие формы оценки работников, может происходить по-разному. Одной из наиболее простых моделей является использование руководителем формальных и неформальных критериев в течение аттестационного периода — выполнение работником индивидуальных планов и должностных инструкций, динамика становления его профессионализма. Эта модель предполагает активную
11 Зак. 1109
322 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
обратную связь и поддержку работника со стороны руководителя. Ее недостаток — возможная субъективность оценок эксперта [127].
Более сложные модели, например привлечение группы экспертов, занимающих разные иерархические позиции (методика «ГОЛ» В. А. Чикер — групповая оценка личности), тоже не снимают проблему субъективных искажений. Личностная пристрастность экспертов сохраняется; при таком методе латентное влияние имеют неформальные отношения оцениваемого и экспертов; оценки экспертов, занимающих разные позиции в служебной иерархии, слабо согласуются [124].